Надо идти вперёд

Производственной системе ОАО «ГАЗ» - 5 лет

29 сентября 2010

Алексей БАРАНЦЕВ, первый заместитель генерального директора ОАО «Русские машины» 

«Автозаводец» 25.03.2008

 

Как все начиналось? В декабре 2002 года Олег Владимирович Дерипаска прислал на ГАЗ иностранных консультантов, чтобы мы переняли передовой опыт. Надо отдать должное главному акционеру: за эти 5 лет он ни разу не изменил свое отношение к новой форме организации труда. Всегда внимательно знакомится с практикой ее внедрения, интересуется результатами. Правда, сегодня О.В.Дерипаска справедливо считает, что производственная система должна оказывать большее влияние на повышение качества продукции.

Но вернемся в март 2003-го. Я переговорил с иностранными консультантами и подписал приказ о внедрении производственной системы на ГАЗе. Это сейчас просто сказать «встретился», «подписал приказ», а тогда, 5 лет назад, необходимо было принимать экстренные меры, чтобы вытащить завод из той пропасти, куда он неумолимо скатывался.

Что надо было сделать прежде всего?  Объективно определить, какое место на внутреннем и внешнем рынках мы занимаем, собрать команду реформаторов, готовых проводить радикальные преобразования, составить четкий план этих преобразований. И, главное, через все средства массовой информации рассказать работающим о наших планах во всех деталях, объяснить, что ни один человек не будет уволен в ходе или после внедрения новой организации труда.

На это были направлены и ежедневные оперативные совещания, проводимые на производственной площадке, встречи с рабочими, где генеральный директор информировал их о тех задачах, которые стоят по повышению качества продукции, эффективности производства. Между сменами проводились так называемые пятиминутки, где подводились итоги работы, определялись задачи. Так на деле осуществлялся лозунг - усовершенствования каждый день.

Непросто было набрать команду единомышленников, ведь надо было не только принять идеологию изменений, но и учиться на ходу внедрять ее, учить других. Необходимо было с  маленькой командой вовлекать в большое дело огромный коллектив. Сегодня можно сказать, что нам это удалось. Участок сборки кабин «ГАЗелей», который мы решили сделать эталонным, менялся буквально на глазах. Именно здесь решено было доказать, что новая система организации труда - это тот инструмент, с помощью которого можно добиться поразительных результатов без особых капиталовложений. На этом участке приходилось проводить большую часть рабочего времени, вникать в мельчайшие нюансы изменений. А кроме того, периодически «подтягивать» на этот конвейер и главного конструктора, и главного технолога, директора торгово-закупочной компании, экономистов, финансистов - практически всех главных специалистов завода. Необходимо было не только вовлечь всех в единую работу, чтобы все прониклись ее важностью, но и показать, что и генеральный директор не сидит в кабинете и руководит по телефону. Нет, первый руководитель здесь, на «передовой», в гуще преобразований, вникает во все тонкости, на месте принимает решения. Так было и так, я считаю, должен поступать любой руководитель, если он хочет добиться успеха в преобразованиях. Этому, кстати, учит и мировой опыт.

Надо отдать должное, многие руководители подразделений активно включились в эту работу. Опыт эталонного участка стали применять в других цехах, производствах. Прежде всего это управляющие В.Н.Долженков, К.Н.Грибов, Н.А.Кулигин. Но особых успехов добились А.В.Золотарев, А.А.Куликов, В.Н.Остапович, В.А.Чекалин.

По поручению главного акционера мы стали распространять опыт внедрения производственной системы на другие предприятия «Группы ГАЗ». Так, в сентябре 2004 года на ПАЗе собирали 44 автобуса, после того, как там поработали наши специалисты, стали выпускать 60! В Ликино с трудом изготавливали 7 автобусов в месяц, а рынок требовал (!) 16. Шла речь об увеличении численности, строительстве общежития. Но когда только приступили к внедрению принципов бережливого производства, оказалось, что занятость персонала всего... 30 (!) процентов. Элементарно довели выпуск тем же коллективом до 15-16 автобусов.

На Тверском экскаваторном заводе «героическими» усилиями собирали 7 экскаваторов в месяц, после начального этапа обучения идеалам и принципам производственной системы выпуск увеличился почти вдвое, а потери от брака сократились более чем в 2 раза. На «Урале» начинали со сборки 37 автомобилей, а сегодня вышли на рекордное число - 76 машин в месяц! Уверен, можем и больше. Серьезное внимание внедрению производственной системы уделяет генеральный директор В.Х.Корман, причем всегда стремится прежде всего сам обучиться новому, передовому и передать этот опыт подчиненным. Этот руководитель работает в тесном контакте с дирекцией по развитию операционной деятельности.

Стремительно наращивает выпуск двигателей Ярославский моторный завод. Совсем недавно здесь собирали всего 50 тысяч моторов, сегодня - около 80. А нужно 100 тысяч! И здесь  должен отметить глубокую заинтересованность во внедрении прогрессивных форм организации труда генерального директора В.С.Кадылкина, интересуется вопросами бережливого производства и руководитель Дивизиона И.Н.Кульган.

Примеры можно продолжать сколько угодно, а вывод один - внедрение новой прогрессивной формы организации труда дает колоссальный эффект. Причем он достигался прежде всего наведением порядка, учетом и контролем, вовлечением персонала, его заинтересованностью в успехе преобразований. И при одном условии (это мое твердое убеждение): первое лицо (как бы ни называлась его должность) показывает личный пример в претворении в жизнь этих изменений. И хотя сегодня на   заводе, в «Группе ГАЗ» внедряются новые стандарты, в том числе и стандарты качества, - это хорошо, но надо активно продолжать и начатое, резервы производственной системы неисчерпаемы. И какие бы структурные изменения ни происходили на заводе, в «Группе ГАЗ», первые руководители должны помнить: если они хотят на каждом рабочем месте иметь высокое качество продукта, безопасные условия труда, они вплотную  должны заниматься внедрением новой системы.

Кстати, объективно оценить деятельность руководителей - директоров по качеству, персоналу, производству, коммерческих, технических и управляющих директоров - и специалистов служб всех бизнесов компании "Русские машины" поможет система оценочных показателей, которая начала действовать с 14 марта этого года. Разработанные дирекцией по развитию операционной деятельности критерии оценки позволят увидеть, какова динамика роста руководителя как профессионала.

Жалею, что всего 2,5 года я был генеральным директором ГАЗа, хотя и за это время сделано очень много, а главное - заложен прочный фундамент и выработаны принципы внедрения производственной системы, создана команда молодых реформаторов, которые понимают положение в отрасли, получен колоссальный эффект. Сегодня мы должны еще активней распространять этот опыт, четко знать, сколько у нас рабочих мест, сколько из них стандартизировано, и еще больше внимания уделять стандартизации - это позволит резко поднять качество продукции. Именно такую задачу, повторюсь, ставит главный акционер.

Нельзя останавливаться на достигнутом. Да, время вносит свои коррективы, меняются руководители, приходят новые личности, с новыми взглядами. Но неизменными должны оставаться принципы той системы, которую мы заложили 5 лет назад. Новый руководитель должен органично вписаться в этот процесс. Нельзя потерять, надо приумножать все то лучшее, что было  создано. А значит, идти вперед!

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях