Если перефразировать высказывание Герберта Уэллса, конкурентоспособность погибает там, где нет перемен и необходимости в них. Примерно так можно сформулировать основной посыл установочной конференции по перезагрузке бизнес-системы «Силовых машин» (БССМ), состоявшейся в конце января.
Благодарим Пресс-службу ОАО "Силовые машины" за предоставление данного материала.
Участие в мероприятии, организованном Центром по развитию БССМ, приняли более 30 линейных руководителей «Электросилы», входящей в состав «Силовых машин». Именно этот завод станет пионером перезагрузки БССМ: в начале февраля первая мини-трансформация стартует в комплексе турбогенераторов. И прошедшая конференция – важный шаг в рамках подготовительного этапа этого масштабного проекта.
Мини-трансформация – это изменение подхода к работе, нацеленный на устранение всех видов производственных потерь: человеческих ресурсов, материалов и времени. Задача мини-трансформации – повысить эффективность производственного процесса. Важное условие успешности мини-трансформации – активное участие всех сотрудников подразделения, где реализуется проект.
Каждая мини-трансформация длится 32 недели и включает шесть этапов:
Перезагрузка БССМ нацелена на улучшение производственных показателей, создание конкурентного преимущества и усиление позиций «Силовых машин» на рынке. Так, в планах компании на текущий год – увеличить контрактацию. Для этого необходимо значительно повысить и вовлеченность персонала.
Директор по развитию БССМ Сергей Жульков
– Бизнес-система «Силовых машин» уже смогла добиться определенных результатов, – отметил директор по развитию БССМ Сергей Жульков. – Внедрен ряд инструментов бережливого производства, реализованы инициативы с экономическим эффектом более 900 млн руб., идет обучение персонала, запущены аудиты БССМ. Но этого недостаточно, чтобы обеспечить стабильный рост.
Важный вектор перезагрузки БССМ – отработка передовых методологических подходов, пересмотр применяемых инструментов бережливого производства и внедрение новых. Так, в ходе мини-трансформаций на вооружение будет взята методика «Построение карты создания потока ценности», помогающая выявить узкие места на производстве.
Изменится алгоритм работы «Фабрики идей» и «Доски решения проблем».
– В 2015 году количество предложений, внесенных в «Фабрику идей», на одного сотрудника компании недостаточное, – отмечает Сергей Жульков. – В задачах 2016-го – довести этот показатель как минимум до одной идеи на человека.
Продолжится работа по оптимизации процессов и снижению общепроизводственных расходов. Первый такой проект, запущенный весной 2015-го в изоляционно-обмоточном комплексе «Электросилы», уже дал существенную экономию средств.
Еще один фронт работ – пересмотр системы управления персоналом.
– Особое внимание планируем уделить блоку «Управление эффективностью», – поясняет Сергей Жульков. – Это каскадирование информации от руководства к работникам, создание четкой системы мотивации сотрудников и обсуждения работ на всех этапах. Разумеется, будут проводиться тренинги и обучающие программы.
Другое важное направление – формирование поведения, основанного на вовлеченности всех сотрудников в постоянное совершенствование. Краеугольный камень здесь – вовлекающее лидерство производственных руководителей.
– Роль линейных руководителей в развитии бизнес-системы трудно переоценить, – подчеркивает Сергей Жульков. – Именно от них зависит примерно 70% успеха. Прежде всего они должны доносить до рабочих всю актуальную информацию, своим личным примером вдохновлять, мотивировать, поощрять инициативу.
Владимир Рабченя, директор «Электросилы»: Прошлый год оказался для «Электросилы» напряженным с точки зрения развития бизнес-системы, однако при помощи разъяснительной работы и обучения персонала удалось исправить ситуацию. В итоге участие в «Фабрике идей» приняли 254 человека, подано около 300 предложений. Кроме того, на новый уровень вышли кадровые комитеты, начавшие приносить реальную пользу.
Олег Серов, начальник комплекса турбогенераторов «Электросилы»:
– Было интересно наблюдать за тем, как коллеги ведут себя в ходе командной работы, ознакомиться с их видением изменений и мини-трансформаций. Мы действительно почувствовали себя единой командой и многому друг у друга научились.
Павел КАНАЕВ