Спустя три года после запуска инструмента «Улучшения малыми шагами», «СИБУР Сегодня» расскажет о том, куда уже пришел СИБУР «малыми шагами».
Благодарим редакцию журнала «СИБУР Сегодня» за предоставление данного материала.
Производственная Система СИБУРа провозглашает максимальное вовлечение в изменения и улучшения всех сотрудников. Для этого в том числе используется инструмент «Улучшения малыми шагами» (далее - "УМШ"), который помимо вовлечения преследует цель «воспитания» корпоративной веры в то, что каждый человек может стать инициатором улучшений.
Справка: В 1923г. был создан Центральный институт труда, который возглавил Алексей Капитонович Гастев. Он впервые описал принципы рациональной организации рабочего места в статье «Как нужно работать». Академик впервые создал прообразы СОПов (терм. ПСС – «Стандартные операционные процедуры»), т.к необходимо было просто и наглядно обучать рабочих, которые имели образование 3-5 классов, а некоторые были совсем безграмотны. Он заложил первые принципы научной организации труда, которые являются прообразами инструментов «Стандартизированная работа», «Быстрая переналадка». Гастев вел тесную переписку с Генри Фордом, часть идей, изложенных Гастевым нашла свое применение на заводах Ford Motor Company. В научных трудах Гастева впервые появилось упоминание о рационализаторстве, как одного из принципов научной организации труда.
В каждом производственном подразделении компании найдется такой человек, который скажет, что в УМШ, в общем-то, нет ничего нового. «Те же самые «рацухи», только по-другому называются!» Действительно, сходство инструмента УМШ со знакомой всем еще со времен Советского Союза системой рационализаторских предложений есть. Но, зачастую, сначала сотрудников эта ассоциация отталкивает от активного предложения идей. Почему? Потому что когда-то, попробовав пройти забюрократизированную схему подачи рацпредложения, месяцами «пробивая» ее «наверх» до главного инженера, а потом месяцами ожидая ее реализации и хоть какой – то выплаты, многие сотрудники разочаровывались в несоответствии потраченной энергии результату и раз и навсегда отказался что либо предлагать. Инициатива наказуема.
Что же отличает УМШ от давно знакомой системы подачи идей?
Во-первых, сама по себе процедура максимально упрощена. Нужно лишь заполнить специальный бланк, кратко описав суть идеи, и поместить ее в ячейку на стенде, который висит в каждом подразделении. Во-вторых, идею рассматривают в течение недели и сразу же предоставляют сотруднику обратную связь: принята/не принята идея или ее необходимо доработать; срок и кто несет ответственность за ее реализацию. Таким образом, сотрудник, подавший идею, становится автором хоть и небольшого, но своего проекта, за что получает материальное поощрение. Размер выплат за идею варьируется в зависимости от значимости идеи и ее категории. Идеи УМШ направлены на увеличение выпуска продукции, повышение качества продукции, повышение энергоэффективности, повышение производительности труда, охрану труда и промышленная безопасность, улучшение порядка и условий труда, а также на снижение потерь и сокращение затрат.
Все предложения заносятся в так называемый «Автоматизированный модуль УМШ» на корпоративном портале. Таким образом, создается единая база, которая дает возможность площадкам обмениваться лучшими практиками между собой. Ответственные в подразделениях заносят информацию в графы таблицы, а специальный калькулятор автоматически рассчитывает размер материальной выплаты за поданную идею. Функционал этого автоматизированного модуля УМШ также позволяет контролировать статус внедрения инструмента на всех площадках в режиме онлайн. В ближайшее время к каждой идее автоматически будет создаваться ссылка на форум, где профильные специалисты со всех площадок смогут их обсудить и предложить что-то свое.
Активно участвуя и подавая предложения по улучшению, сотрудники могут заработать хорошую прибавку к окладу. Тем не менее, самые активные участники программы УМШ утверждают, что для них в первую очередь важно видеть, как преображается их рабочее место и осознавать свою причастность к этому.
Директор Программы ПСС Игорь Климов:
«У любого человека, любого сотрудника на каждом предприятии есть потребность в самовыражении и самоутверждении. Я не говорю о каких-то сложных вещах или достижениях, книге рекордов Гиннеса или успехах в каких-то чемпионатах. Я говорю о простом желании быть услышанным, желании получить обратную связь и реализовать то небольшое улучшение, которое он сам придумал».
Начальникк участка цеха ВСК Владимир Ким:
«Я с первых дней понял суть инструмента и стал подавать свои идеи. Ведь мы с помощью улучшений малыми шагами можем собственными силами улучшить условия работы и повысить уровень безопасности, как на рабочем месте, так и на предприятии в целом. При этом лично для меня финансовый аспект стоит на втором месте – хочется именно улучшить условия труда».
Идея начальника участка Владимира Кима - перенести показатели расхода пара из насосного отделения в комнату контрольно - измерительных приборов - на первый взгляд, идея кажется незначительной. Но представьте себе, сколько было потрачено времени сотрудниками, которые для того, чтобы снять показатели были вынуждены ходить в цех по несколько раз в день. Почему раньше никто не подумал все упростить? Потому что прежняя корпоративная культура не давала возможности даже подумать о том, что что-то может быть по – другому, ведь «так было всегда».
Еще одно важное преимущество в том, что инструмент УМШ помогает руководителям раскрыть потенциал сотрудников. Конечно, карьерный рост не происходит только благодаря системе УМШ, но помогает сотрудникам себя зарекомендовать.
Иногда сотрудник предлагает идею, даже не предполагая, какой большой вклад она может внести в процесс непрерывных улучшений предприятия. Такая идея передается экспертным советом на более высокий уровень - в технический комитет, члены которого рассматривают ее уже с точки зрения мероприятий менеджмента. Ярким примером такой идеи является решение одной из проблем на Томской площадке:
На установке полимеризации пропилена в системе отвода конденсата, происходила утечка пара из-за коррозии трубопровода и сварных швов. Для проведения замены дефектных участков трубопровода было необходимо снимать пар среднего давления, т.е. останавливать узел регенерации, без которого не может работать и все производство полипропилена. Сотрудник предложил идею, как производить ремонт трубопровода без остановки узла полимеризации и регенерации и при этом безопасно. Экономическая эффективность проекта составила 2,6 млн. рублей в год.
А бывают идеи не столько экономически эффективные, сколько повышающие уровень безопасности. Вот пример идеи, реализованной на Дзержинской площадке: На промежуточной площадке между секциями на уровне головы торчит уголок, о который можно получить травму. Срезать его нельзя, так как он является частью трубопровода.
Сотрудник предложил закрыть острые края уголка обрезками шланга и снизить вероятность травмы.
Вовлеченность – это показатель позитивного отношения сотрудников к инструменту, своеобразный пульс развития и поддержания программы на площадке. Определяется как отношение количества работников, подавших идеи (хотя бы одну идею) за отчётный период к среднесписочной численности подразделения.
Средний уровень вовлеченности УМШ на предприятиях, где уже внедрен ПСС, составляет 20%. Это значит, что 1/5 сотрудников предприятий ежемесячно участвует в непрерывных улучшениях, подавая свои идеи. Исторический максимум, которого достиг этот показатель – 44%.
«Улучшения малыми шагами», как и все инструменты Производственной системы СИБУРа применим и в офисе. На данный момент инструмент работает в ряде заводоуправлений предприятий компании.
Улучшения малыми шагами дает возможность сотрудникам проявить инициативу, творчество и самореализацию независимо от того, на каком уровне они работают. Практика показывает, что успешность внедрения, приживаемости и вовлечения сотрудников во многом зависит от руководителя подразделения. Его главная задача - создать такую культуру, где эта инициатива поощряется: быть открытым, готовым помогать в развитии идей своих подчиненных, используя практику «Коучинг», не забывать выражать благодарность за каждое предложенное улучшение. Всему этому учит «Стандарт работы руководителя».
За прошедшие три года, на пяти площадках более 5 тысяч человек подали более 25 тысяч идей. Очевидно, что совместная работа на нескольких предприятиях уже дает первые результаты. Сегодня УМШ стал одним из ключевых драйверов изменений существующей корпоративной культуры и положил начало неиссякаемому источнику инициативы на всех организационных уровнях предприятий, но это только начало. Впереди предстоит огромная работа, охват оставшихся площадок и линеаризация инструментов.
