Сергей Литти

УЧАСТНИК КОНКУРСА: Структурный подход к развитию бизнес-системы группы компаний

Мировой экономический кризис 2008-2009 годов стал для ГК «МаВР» важной предпосылкой для внедрения программы, основанной на принципах ЛИН. Ведь под ударом оказались доходность и деловая активность предприятий Группы. Какой подход применили руководители к преодолению проблем, рассказывает Сергей Литти, директор по организационному развитию ООО «Управляющая компания «МаВР», участник конкурса работ лин-менеджеров «Про ЛИН».

Платформа для БСМ

Компания «МаВР» основана в 1992 году. Сегодня она объединяет свыше десяти предприятий различного профиля с общей численностью работающих более 3 тысяч человек. Как и для любой прогрессивной компании, для нас вопросы развития, повышения эффективности и постоянного совершенствования всегда актуальны. На решение этих вопросов и направлена Программа развития бизнес-системы «МаВР» (БСМ), стартовавшая в мае 2010 года, первые проекты по которой начали внедряться с августа 2010 года.

Важной предпосылкой для внедрения программы повышения эффективности, основанной на принципах ЛИН, стал кризис 2008-2009 годов, когда доходность и деловая активность значительно снизились.

Предшественником проведения лин-изменений являлась формулировка общекорпоративной миссии, видения и стратегии до 2014 года.

Начало внедрения было ознаменовано проведением массированного, обширного обучения персонала: от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. По четырехмесячной программе в «первой волне» было обучено около 60 сотрудников, получивших экспертные знания в таких областях как: ЛИН, статистические методы управления, теории ограничения систем, управлении проектами.

Параллельно с обучением запускались первые проекты. Изначально проекты разделили на «инструментальные» (реализовывались в рамках 9-ти целевых программ) и «оптимизационные» (были призваны решить 9 оптимизационных задач, определенных миссией БСМ).

Внедрение БСМ началось по ряду подразделений одновременно (какой-то один пилотный участок не выделяли). Общее количество проектов по ГК «МаВР» постепенно нарастало: с 5-ти (III квартал 2010 г.) до 93 (III квартал 2012 г.).

При этом мы намерены задействовать фактически все инструменты ЛИН:

  • хосин канри;
  • картирование потока создания ценности, картирование перемещения;
  • «5 почему»;
  • стандартизация;
  • 5S и визуальный менеджмент;
  • всеобщая эксплуатационная система;
  • быстрая переналадка;
  • компоновка ячеек;
  • точно-вовремя.

Отмечу, что все проекты начинали внедряться и сейчас реализуются (в том числе подготовка и проведение учебных программ, разработка стратегии БСМ и т.п.) силами сотрудников подразделений – объединенными группами непрерывного совершенствования. Сторонние компании нами не привлекаются. Департамент организационного развития (состоит из 4 человек) осуществляет лишь методологическое сопровождение и поддержку проектов.

Из чего состоит БСМ

БСМ призвана реализовать миссию, которая звучит как: «Совершенствовать деятельность людей, вовлекая их в поиск, анализ, разрешение и предотвращение проблем». Реализация миссии происходит согласно логической формуле «3х6х9» («три на шесть на девять»), о действии которой я уже говорил в своем интервью порталу «Управление производством»

По сути БСМ демонстрирует комплексный системный подход к управлению развитием предприятий ГК «МаВР». Такой подход включает в себя отдельные элементы и связи между ними:

  • миссию,
  • цели и стратегию БСМ на 1-3 года,
  • стандартизированные бизнес-процессы по управлению организационным развитием,
  • систему обучения,
  • систему мотивации за участие во внедрении БСМ,
  • систему информационной поддержки БСМ,
  • группы непрерывного совершенствования.

Все элементы БСМ можно представить в виде модели (рис. 1):

 Модель БСМ

Рис. 1. Модель БСМ

Цели и стратегия внедрения БСМ разработаны для всех наших предприятий и отдельных подразделений. Целевая структура имеет связь с общекорпоративной стратегией. Например, на общекорпоративном уровне до 31.12.12 определены следующие цели:

  1. Реализовать проекты и полезные предложения сотрудников с общим годовым экономическим эффектом не менее 60 млн руб.
  2. К 01.12.12 доля проектов, законченных в установленные сроки с заданным результатом, должна составлять не менее 80% от общего количества проектов.
  3. Количество внедренных полезных предложений в 2012 году – не менее 190.
  4. Доля аттестованных сотрудников по квалификации БСМ в 2012 г. – не менее 5%.
  5. Количество обученных по всем программам обучения БСМ в 2012 г. – не менее 900 человеко/курсов.

Цели по отдельным подразделениям ставятся в рамках 9-ти оптимизационных задач. При этом в основе стратегического планирования лежит идея «Х-матриц», то есть однозначная увязка целей со стратегией, тактикой, планами проектов на квартал.

Политика управления БСМ

Для эффективного управления программой внедрения БСМ мы опираемся на ряд определенных принципов.

Принцип первый. Внедрение БСМ должно реализовывать Цикл решения проблем (построен на основании цикла PDCA), состоящий из следующих 7-ми шагов (рис. 2):

 Цикл решения проблем БСМ (на основании цикла PDCA)

Рис.2. Цикл решения проблем БСМ (на основании цикла PDCA)

Принцип второй. Все инструменты, программы и проекты БСМ должны оцениваться с точки зрения их применения в Цикле решения проблем.

Принцип третий. Внедрение БСМ является ключевой задачей каждого руководителя. Из этого следует, что по каждому подразделению, внедряющему БСМ, должны быть определены цели, программы и план проектов. Все проекты возглавляются руководителями или сотрудниками подразделений, в которых данные проекты внедряются. При этом система премирования руководителей должна включать показатели, связанные с достижением целей, реализацией программ и внедрением проектов БСМ.

Основными методами решения задач и внедрения инструментов БСМ являются следующие.

1. Реализация целевых программ (состоят из ряда связанных проектов) – таких как:

  • Картирование потоков создания ценности
  • Стандартизация
  • 5S и Визуальные методы управления
  • Всеобщая эксплуатационная система
  • Управление качеством
  • Статистические методы управления
  • Повышение безопасности труда и окружающей среды
  • Развитие социально-бытовых условий труда
  • Управление проектами

2. Реализация проектов, которые различаются по методам организации, документации: проекты по повышению эффективности; функциональные проекты; инвестиционные проекты. Политика управления проектами описывается отдельно.

3. Рассмотрение и реализация предложений сотрудников. Политика работы с предложениями также описывается отдельно.

Стоит отметить, что все процессы управления программами, проектами и предложениями мы нацелены стандартизировать. Так, в рамках внедрения БСМ были стандартизированы бизнес-процессы: управление проектами, работа с предложениями сотрудников, работа групп непрерывного совершенствования, сформированных из сотрудников подразделений.

Принцип четвертый. Основой реализации БСМ является система подготовки специалистов БСМ из числа сотрудников ГК «МаВР» по трем ключевым направлениям:

1. Программа обзорного обучения для рабочих – «Рабочая школа БСМ».

2. Программа обзорного обучения руководителей и специалистов – «Школа БСМ».

3. Программа углубленного обучения – «Институт БСМ», по итогам которой присваивается квалификация БСМ: «Новатор БСМ» (обладает общими знаниями и опытом проектной деятельности); «Эксперт БСМ» (обладает общими знаниями и успешным опытом проектной деятельности); «Старший эксперт БСМ» (имеет глубокие знания и опыт руководства проектами); «Тренер БСМ» (имеет глубокие знания и большой успешный опыт руководства программами и проектами).

Принцип пятый. Внедрение БСМ обязательно должно иметь поддержку. Для этого у нас создан Департамент организационного развития, основными задачами которого являются:

  1. Обучение инструментам БСМ.
  2. Поддержка руководителей подразделений и руководителей проектов.
  3. Стандартизация процессов управления программами, проектами и работы с предложениями сотрудников, в т.ч.: планирование, инициация, документирование, контроль хода реализации, завершения и мониторинга результатов.

Принцип шестой. Внедрение БСМ должно контролироваться. Для организации поддержки БСМ и осуществления контроля в ГК «МаВР» вводится структурированная трехступенчатая система оценки подразделений. При оценке изучаются:

  • Состояние и соблюдение норм охраны труда, промышленной безопасности
  • Знание миссии компании, целей, текущего положения, проблем подразделения
  • Соблюдением стандартов деятельности
  • Соблюдением норм и правил по 5S и Визуальному контролю
  • Состояние социально-бытовых условий труда.

Ступенчатость оценки заключается в том, что проводится контроль на уровне руководителей цехов и отделов, функциональных директоров и на уровне Генерального директора УК.

Принцип седьмой. В ГК «МаВР» любая инициатива сотрудника рассматривается, а в случае целесообразности – внедряется. Работа с инициативами – одна из важнейших задач руководителей любого уровня.

Принцип восьмой. Фундаментом БСМ являются сотрудники ГК «МаВР». Это означает, что руководители всех уровней должны с уважением и пониманием относиться к нижестоящим работникам. Применение ненормативной лексики, оскорбления, физическое насилие категорические неприемлемо.

Кроме того, при реализации проектов БСМ и предложений в случае повышения интенсивности труда, производительности сотрудники на участках внедрения должны увеличивать свой доход.

Достигнутые результаты

Самый главный результат на данном этапе становления БСМ – формирование новой производственной культуры поддержки работы по проблемам и управлению проектами на основании всеобщего вовлечения сотрудников.

Общий совокупный экономический эффект с августа 2010 по июнь 2012 года (как дополнительная балансовая прибыль) составил около 70 млн руб. В ряде подразделений снижены запасы в 5 раз. Производительность труда на участках внедрения повысилась до 90%. Неудовлетворенный спрос сбытового подразделения снижен с 15% до 3%.

В рамках развертывания БСМ Агропромышленная компания «МаВР» была приведена в полное соответствие с международными требованиями к безопасности пищевых продуктов HACCP (ХАССП), что подтверждается сертификатом ВНИИ мясной промышленности им. Горбатова.

Следующие шаги

Что касается наших будущих планов, то перед нами стоит задача завершить развертывание целевых программ. Будет проведена глобальная перепланировка ряда цехов для выстраивания потоков и начнется внедрение системы канбан. Далее предусмотрено внедрение статистических методов управления и интеграция в КИС. Параллельно будет идти развертывание программы подготовки тренеров БСМ.

Помимо этого, нам предстоит привести предприятие в соответствие с требованиями международных стандартов в области экологического менеджмента (ИСО 14000) и управления охраной здоровья и безопасностью персонала (OHSAS 1800).

 

ДОСЬЕ НА УЧАСТНИКА

Литти Сергей Павлович

Возраст: 42 года

Стаж работы в УК «МаВР» – около 3 лет.

Общий стаж работы по программам повышения эффективности – с 1997 года.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях