Сергей Литти: «Истинная трансформация организации возможна лишь благодаря трансформации лидера»

Предлагаем Вашему вниманию ответы Сергея Литти, эксперта по развитию производственных систем, на вопросы аудитории портала «Управление производством» в рамках проекта «Задай вопрос эксперту».

Сергей Литти:

  • Преподаватель Российской академии народного хозяйства и гос. службы при Президенте РФ.
  • Доктор бизнес администрирования.
  • Консультант по развитию производственных систем.
  • 20-летний опыт участия и управления программами операционного совершенствования.
  • 10 лет проработал директором по организационному в развитию различных компаниях, в том числе промышленных группах. Руководил командой, завоевавшей Кубок Гастева.
  • Более 20 успешных проектов в различных отраслях экономики: легкая и пищевая промышленность, геофизика, приборостроение, сервисные предприятия.

- Как вы считаете, как и на каких условиях должна происходить организация кайдзен-деятельности на предприятиях для ее адекватного функционирования? И нужно ли вообще стимулировать работников в этой области? 

- Работа с кайдзен-предложениям (самостоятельными творческими инициативами сотрудников, направленными на улучшения в организации) – критически важная область в создании системы непрерывного совершенствования. 

Для достижения высоких показателей в области инициативности сотрудников необходимо: 

  • поставить цели в этой области, определить стратегическую значимость этой работы, вовлечь системных лидеров в работу с инициативами,
  • создать необходимые условия для работы с инициативами: отработать процесс, определить ролевую структуру, создать команды выработки и поддержки инициатив, организовать работу ящиков, стендов, ИТ-инфраструктуру и т.п.,
  • обучить широкий круг сотрудников методам анализа проблем и генерации идей,
  • согласовать методы мотивации (денежной и неденежной) по ключевым ролям: инициаторов идей, руководителей подразделений, ответственных за работу с предложениями, «внедренцев»,
  • обеспечить информационную поддержку и пропаганду работы с предложениями,
  • развернуть систему постоянного анализа и совершенствования процесса работы с инициативами сотрудников. 

Такой подход к организации работы с кайдзен-инициативами создает «самостимулирующую» систему.  

Если рассуждать о методах материального стимулирования, то, все должны понимать, что денежные мотиваторы имеют ограниченную силу и продолжительность влияния. Во многих компаниях денежным образом такая работа не стимулируется. Я понимаю, что в России материальные аспекты мотивации играют очень большую роль, они понятны и принимаются как сотрудниками, так и руководителями, поэтому невозможно ее игнорировать. 

Можно рассмотреть систему денежных стимулов всех, или отдельных групп сотрудников:

Группа сотрудников

Возможные методы материального стимулирования

Инициаторы предложения по улучшениям

В зависимости от «воронки идей»:

При подаче предложения – небольшая сумма, скорее символическая сумма. Часто никак не стимулируется, если предложение дальше не признается необходимой к внедрению.

При признание необходимым к внедрению – небольшая фиксированная сумма (примерно 100 до 300 рублей). Часто отсутствует, все вознаграждение зависит от внедрения.

После внедрение – можно быть как фиксированная сумма (300-1000 рублей) или определяемая в зависимости от одного или комбинации факторов, например:

 

  • экономический эффект, как правило 1-5% от его размера,
  • значимости предложения, его влияния на производственно-экономические показатели,
  • сложность выработки предложения и/или ее реализации, например, были проведены дополнительные исследования, сделаны макеты или конструкции, или над выработкой предложения работала группа авторов и т.п.,
  • приоритетность области в которой вырабатываются инициативы, например, в одной из компаний с кем я работаю, предложения по повышению безопасность труда и окружающей среды оплачиваются больше других,
  • возможность масштабирования инициативы от одного рабочего места до всей организации,
  • методов внедрения предложения: автором самостоятельно или другими людьми.

 

В ряде случаев все выплаты осуществляются после признания их необходимыми к внедрению.

Руководители подразделений

Периодические (месяц, квартал, год) бонусные выплаты.

Процент от суммы выплаты за все предложения в подразделении.

Ответственные за работу с инициативами 

Фиксированная надбавка к заработной плате.

Процент от суммы выплаты за все предложения в подразделении.

Вознаграждение, основанное на «воронке идей».

Сотрудники внедряющие предложения

Проектное вознаграждение, если предложения внедряются проектными методами.

Фиксированная надбавка к заработной плате.

Фиксированные суммы.

Процент от суммы выплаты за предложение.

 

Еще раз повторюсь, что нет никакой необходимости материально стимулировать все указанные группы. Обязательно лишь ответить на вопрос: «Почему указанные группы сотрудников будут поддерживать работу с инициативами или подавать их?», что это будет: деньги или иные стимулы решать команде преобразований. 

- Считаете ли Вы наши представления о Производственных системах адекватными решаемым производственным задачам? Узкое понимание термина «производственная система», исключительно в контексте процесса создания материальных объектов, неверно. Любая организация является сложной системой, со множеством элементов и связей. Повышать эффективность лишь производственных процессов, тоже самое, что при конструировании автомобиля развивать лишь двигатель, какое-то время это даст эффект, но неизбежно наступит предел. 

В проектах, которые я реализую, под «производственной системой» понимается вся совокупность процессов: производство, продажи, маркетинг, логистика, управление финансами, персоналом, ведение учета, ИТ и т.п. Для сотрудников в «непроизводственных» подразделениях я объясняю, что они так же занимаются производством, производством услуг.

Если рассматривать производственную систему еще более широко (к чему я призываю), то возникает еще один аспект – система ценностей и норм корпоративной культуры. Такой подход является еще более глубоким пониманием, производственная система характеризуется  не столько состоянием бизнес-процессов, сколько развитием ее культуры. 

И еще вопрос - в чём Вы видите причину нашего тотального отставания от развитых и многих развивающихся стран в эффективности бизнеса? Допускаете ли Вы наличие отличных от других стран внешних и внутренних (внутри предприятий) свойств бизнес-среды и если допускаете, то как это влияет на инструменты эффективного управления? 

- Хочу оговориться, что я не являюсь специалистом по международной экономике, и не могу профессионально рассуждать о глобальных процессах, международной конкуренции. 

Тезис о тотальности отставания – скорее правда, при этом хочу отметить, что ряд российских предприятий могут продемонстрировать примеры управления мирового класса, например, «Технониколь» (описано к книге «Эффективное производство в России? Да! (ТехноНИКОЛЬ – главная роль. Книга вторая)») или «ТМС-групп» (описано в книге «Развитие производственных систем: стратегия бизнес-прорыва. Кайдзен. Лидерство. Бережливое производство»). Если позволите, я попробую порассуждать, чем отличаются эти компании от «других» (частное мнение). Успешные компании приняли новую философию, которая заключается в том, что изменение в современном мире носят непрерывный характер. И управление изменениями есть ключевая функция руководителя. 

В основе их успеха лежат 5 элементов: 

  • Лидерство – признание руководителями своей причинности успехов и неудач преобразований, способность обучаться и учить, вдохновлять и объединять людей на пути трансформации.
  • Управление через определение ценностей и приверженности им.
  • В основе успеха лежит прорывное видение, мечта, частью которой хотят стать все.
  • Наличие четкой ролевой структуры в команде.
  • У всех них есть описание своей системы непрерывного развития.  

О последнем несколько слов. Все успешные компании описывают процессы трансформации как систему, которая отличается логичностью и воспримется сотрудниками. Ниже приведено несколько рисунков с иллюстрацией. 

Производственная система Toyota

Производственная система Toyota 

Производственная система «ТехноНИКОЛЬ»

Производственная система «ТехноНИКОЛЬ» 

Система непрерывного улучшения Литти С.

Система непрерывного улучшения Литти С.

То есть, в основе успеха компаний лежит системный подход, который должен отличаться целостностью, логичностью и быть понятной сотрудникам компании. 

- Какие инструменты эффективного управления на производственных предприятиях знаете лично Вы, которые касаются непроизводственных ресурсов (здания, сооружения, коммуникации, технологическое оборудование, персонал, кредитно-денежные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и т.д.)? 

- На предприятиях, которые я сопровождаю в процессе лин-трансформации, в отношении непроизводственных ресурсов применяются подходы, аналогичные «производственных». Я не вижу различий в решении задач роста эффективности. Последовательность выглядит так:

1. Постановка целей по четырем направлениям: 

  • безопасность,
  • качество,
  • скорость процессов и производительность,
  • операционные затраты. 

2. Анализ текущей ситуации и выявление проблем в достижении целей.

3. Выработка прорывных идей.

4. Реализация проектов. 

Я не вижу каких-либо ограничений в применении картирования, 5С, визуального управления, TPM, встроенного качества, вытягивания в «непроизводственных сферах». Я 1,5 года проработал совмещая должности директора по орг. развитию и ИТ в крупном промышленном холдинге, и с успехом применял методы непрерывного совершенствования (ТОС, Лин, управление проектами, статистические методы) в этой области. Никаких «специальных» инструментов в «непроизводственных» процессах я не применяю. 

- Есть ли модель зрелости компании для Бережливого производства? Если нет, какие бы уровни зрелости компании в развитии ее производственной системы Вы бы предложили?  Какие технологии Бережливого производства и степень их интеграции в работу компании соответствуют уровню 1 - начальному, уровню 2 - базовому, уровню 3 - управляемости, уровню 4 - измеряемости, уровню 5 - оптимизации и тиражирования? 

- Не берусь дать развернутый ответ на поставленный вопрос. Я знаю как минимум две системы оценки развития производственной системы. Это:

  • Global Benchmarking (GBM) – мировой сравнительный анализ, применяемый компанией Toyota Engineering Corporation,
  • оценка, применяемая в рамках конкурса кубка А.К. Гастева. 

Уверен, что есть и другие методы оценки зрелости производственной системы. 

Ключевые идеи оценки по GBM представлены на рисунке ниже, взятого из презентации президента Toyota Engineering Corporation. 

Фрагмент презентации президента Toyota Engineering Corporation Тосио Хорикири

Фрагмент презентации президента Toyota Engineering Corporation Тосио Хорикири 

Так как я участвую в разработке методики проведения анализа то, о методе оценки предприятий в рамках конкурса на кубок А.К. Гаствева могу рассказать подробнее. Оценка проводится по большому перечню показателей, которые группируются по областям, указанном на рисунке ниже. 

Система оценки предприятий по методы конкурса кубка А.К. Гаствева

Система оценки предприятий по методы конкурса кубка А.К. Гаствева 

Не смотря на то, что оценка по методу конкурса на кубок А.К. Гаствева не дает четкую градацию этапов и уровня РПС, сама оценка дает хорошую основу для аудита и анализа динамики изменения производственной системы. 

В одной из статей в альманахе «Управление производством» я описал свое понимание этапов и фаз развития системы управления развитием производственной системы. Ключевые идеи представлены на рисунке ниже. 

Этапы жизненного цикла развертывания системы управления развитием производственной системы

Этапы жизненного цикла развертывания системы управления развитием производственной системы

Не уверен, что есть прямая зависимость между инструментами (технологиями) Бережливого производства и уровнем развития. Уровень определяется, прежде всего, проникновением и устойчивостью «бережливой» культуры в организации, а не перечнем применяемых технологий. 

- У каких компаний в нашей стране, с Вашей точки зрения, эффективно построена Производственная Система на уровне Холдинга? 

- Я не проводил исследований уровня развития ПС холднигов, отраслевого применения или регионального охвата. Могу выделить следующие компании о которых узнал на различных конференциях, читал о которых и/или посещал: 

  • РУСАЛ,
  • ТМС-групп,
  • Технониколь,
  • Росатом,
  • РЖД,
  • Сбербанк.  

- Подскажите, пожалуйста, а как должно осуществляться приобретение, генерирование, эксплуатация и накопление знаний для производственной системы? 

- Знания о производственной системе в организации: 

  • основываются на системе ценностей, миссии и стратегии организации,
  • накапливаются и сохраняются через стандартизацию,
  • транслируются через систему лидерства и наставничества,
  • контролируются через систему учета, контроля и анализа показателей результативности и эффективности производственной системы,
  • генерируются и развиваются через систему выявления и анализа проблем.  

Знания о производственной системе – ключевая компетентность любой организации. 

- Что бы вы, Сергей, порекомендовали тому инициатору улучшений, который не ощущает поддержки сверху? Есть ли способы вовлечения руководителя компании? И если да, то что это за способы?  

- Сопротивление изменениям системных лидеров – один из самых сложных вопросов при развертывании масштабных проектов совершенствования. Причины инертности мышления лидеров имеют общую природу с сопротивлением всех других категорий сотрудников. 

Можно выделить «особые» проблемы низкой вовлеченности лидеров в процессы развития:

  • Они не видят, как Бережливое производство влияет на конкурентоспособность компании, и ее выживанием в долгосрочной перспективе.
  • Лидеры не выполняют свою роль в процессах развития. 

При работе  с первой проблемой, можно посоветовать заняться стратегией. К сожалению, при разработке стратегии часто упускают из фокуса вопросы, связанные с операционными совершенствованием. Долгосрочные цели и планы определяются лишь в области рынка и финансов, этого недостаточно. Нужно поработать и над операционной стратегией, поставить цели по четырем ключевым областям развития потока создания ценности: 

  • безопасность труда и окружающей среды,
  • качества продукции, работ и услуг,
  • скорости процессов и производительности,
  • операционные затраты, себестоимость.  

Если удастся вовлечь системных лидеров в процесс стратегического осмысления вопросов развития процессов, то вероятность их большей заинтересованность в лин-трансформации вырастет. 

Стратегическое визионерство – одна их важных ролей лидера в создании системы непрерывного совершенствования, и она не единственная. Часто лидеры «выключаются» при реализации намеченной стратегии операционного совершенствования. Реализация каких ролей критично (кроме визионерства) с точки зрения успешности реформирования? Например: 

  • системное администрирование,
  • мотивация,
  • наставничество и коучинг.  

Как же можно помочь системным лидерам лучше осознать и выполнять свои роли? Как всегда, простых ответов нет, но можно посоветовать: 

  • создать «центральный комитет совершенствования» на котором обсуждается проектная деятельность с участием системного лидера,
  • в рамах управления проектами предусмотреть какую-то функцию для лидера, например, заказчика или спонсора проекта,
  • сделать регулярным посещение лидером участков совершенствования, встречи с командами развития,
  • создать систему регулярного мониторинга и анализа показателей в области операционной эффективности и управления проектами. 

Я буду категоричен. Истинная трансформация организации возможна лишь благодаря трансформации лидера, если этого не происходит любые попытки развернуть масштабные программы лин-преобразований будут безуспешны. 

Комментарии к статье
27.02.2017 15:34
+2

Сергей не открыл никакого секрета, потому что его нет. Самый главный секрет - это генеральный директор идет на гембу, закатывает рукава и личным примером воодушевляет своих подчиненных на производственные подвиги.

Комментировать
27.02.2017 18:03
+1

Все верно.

Комментировать
27.02.2017 18:20
+1

Единственная оговорка. Активное участие системного лидера в процессах трансформации - необходимый, но не достаточный фактор!


Комментировать
27.02.2017 15:40
+1

У меня был вопрос - Здравствуйте Сергей!
У меня простой вопрос. Результативность тех или иных инструментов управления лучше всего измерять по конечному результату. Есть ли примеры компаний в нашей стране, которые после использования Лин вышли в мировые лидеры?


Если я правильно понял, мой вопрос был пропущен. 


Комментировать
27.02.2017 18:17
0

Владимир, прошу прощения если не ответил. 

Если речь идет о лидерстве именно в развитии производственной системы, то я не могу квалифицированно рассуждать на эту тему. Отмечают успехи в международной конкуренции таких компаний как, например, ТехноНИКОЛЬ. 

Мировое лидерство компании на рынке в целом складывается из множества факторов, например: удачной предпринимательской идеи, хорошего маркетинга, системы продаж, наличия инвесторов, макроэкономической ситуации, государственной политики ... удачи :) Поэтому, не думаю, что можно утверждать, что кто-то стал лидером благодаря лишь одному фактору, например, внедрению Бережливого производства.


Во многих отраслях, например, в автомобилестроении, применение Бережливого производства является уже не конкурентным преимуществом, а базовым условием существования.

Комментировать
28.02.2017 12:26
+1

Если речь идет о лидерстве именно в развитии производственной системы, то я не могу квалифицированно рассуждать на эту тему. 

  Нет, меня не интересовало лидерство в развитии производственных систем.


  Мировое лидерство компании на рынке в целом складывается из множества факторов, например: удачной предпринимательской идеи, хорошего маркетинга, системы продаж, наличия инвесторов, макроэкономической ситуации, государственной политики ... удачи :) Поэтому, не думаю, что можно утверждать, что кто-то стал лидером благодаря лишь одному фактору, например, внедрению Бережливого производства.

Это понятно. Но, быть может, Лин – это было недостающее звено. Если я правильно понял ответ – примеров, когда Лин помог выйти в мировые лидеры, в нашей стране нет. 



  Во многих отраслях, например, в автомобилестроении, применение Бережливого производства является уже не конкурентным преимуществом, а базовым условием существования. 

  Ну, здесь я не могу согласиться именно в связи с предыдущим пунктом – стандарты качества серии ИСО 9000 – тоже стали своего рода стандартом и их тоже можно  назвать конкурентным преимуществом, но качество при этом (при внедрении этих стандартов) в стране не улучшилось.


  А опираясь на Теорию ограничений, становится ясно, что слабое звено может быть совсем в другом месте, а не там, куда прикладываются усилия Лин. А потому они (усилия) могут оказаться бесполезными.

Комментировать

Владимир, отвечаю за Сергея. Примеры есть: "Оконный континент", Пивоварня "Хайнекен" г. СПб. Компании вышли на уровень мировых лидеров.

Комментировать

Комментарий удален администрацией

27.02.2017 23:54
+1

"В проектах, которые я реализую, под «производственной системой» понимается вся совокупность процессов: производство, продажи, маркетинг, логистика, управление финансами, персоналом, ведение учета, ИТ и т.п."
Сергей, хочу обратить Ваше внимание на то, как Вы ответили. Перечисляя процессы, Вы по сути назвали почти исключительно основной производственный процесс. Можно спросить любого бизнес-консультанта и даже производственника ответ будет похожим. Кроме основных производственных процессов мы не рассматриваем никаких других. Вы можете это проверить и в инете и у себя в ответах. Между тем, по моему мнению сложившемуся за многие годы работы на ряде предприятий, есть и такая сторона Производственной системы как обеспечивающие процессы. Любое предприятие имеет два цикла: производство и потребление. Потребление никогда и ни кем не рассматривается. А стоит. Потребление, это такие процессы как инвестиции, модернизация, энергопотребление (коммуникации). За эти процессы отвечают главный инженер, главный механик, главный энергетик, ОКС. Если рассматривать предприятие с точки зрения эффективности бизнеса, то именно эти процессы определяют эффективность подавляющего большинства отечественных предприятий. Но именно они и не охвачены нашим вниманием. Мы даже не понимаем что эти процессы из себя представляют. Обеспечивающие процессы это, по сути, наши ресурсы: здания и сооружения, технологическое оборудование, технологии, инфраструктура, энергообеспечение и т.д. А мы о ресурсах ни словом. Обеспечивающие процессы, это суть сложные закупочные операции. А у нас купить карандаш по процессу не отличается от модернизации технологического оборудования. Как Вы думаете, где легче нанести вред предприятию? На "конвейере" всё просчитывается без особых проблем даже при плохом управлении. Основные потери происходят при сложных закупках. Например, государство выделяет первые 160млрд. на оборонку. Знаете сколько " в песок"? Больше половины. Даже без процентов гиря на Производственные системы неподъёмная. Когда мы попытались поставить потребление и ресурсы на контроль, оказалось, что ключ к эффективности лежит именно здесь. Результаты настолько невероятны, что воспринимаются даже участниками процесса контроля за потреблением как прорыв, как угрозу своим интересам, как главное конкурентное преимущество. Если хотите, можете проверить.
С уважением.

Комментировать
28.02.2017 07:40
+1

Я удивляюсь, Михаил уже много лет говорит всем об обеспечивающих процессах, а все консультанты продолжают повторять одно и то же - процесс производства, процесс производства. Никто Михаила слушать не хочет. Вот не зря говорится - нет пророка в своем отечестве.

Комментировать
28.02.2017 10:20
+2

Спасибо, Роман, за поддержку. Единица всё же прислушиваются. Иначе не было бы практики. Распространение новых идей, какими бы они ни были распрекрасными, всегда сопряжено со сложностью понимания. Когда нет общепринятых терминов и определений, когда отсутствует возможность продвижения идей, появляется проблема коммуникаций.
Но здесь, на этом ресурсе, мы не будем обсуждать никаких инструментов эффективного управления ресурсами. Мне интересно мнение профессионалов, особенно автора темы, относительно учёта в Производственной системе обеспечивающих процессов.
С уважением.

Комментировать
28.02.2017 11:13
+1

Михаил, спасибо вам большое, что понимаете такие интересные темы.


Я понимаю важность работы с обеспечивающими процессами. Потеть и возможностей в них очень много. С ними обязательно работаю в рамках программы РПС.

Мои идеи сводятся к том, что подходы к их развитию не отличаются от тех, что применяются в отношении других процессов, и что инструментарий один и тот же.

Например, если мы хотим улучшить процесс технической модернизации и перевооружения (ПТМП) мы должны:

1. Поставить цели в области улучшения ПТМП.

2. Провести анализ текущей организации ПТМП, выявить проблемы и узкие места.

3. Выработать прорывные идеи, разработать план организационно-технических мероприятий по улучшению ПТМП.

4. Реализовать выработанные мероприятия.

5. Проконтролировать результаты, выявить успехи и отклонения.

При этом мы можем использовать инструменты Лин в улучшении ПТМП.

Те же 5 шагов я сделаю если мне нужно улучшить закупку карандашей, составления бухгалтерской отчетности, организации перевозок, строительства домов или производства станка и любого другого процесса.


Резюмирую:

1. Я понимаю в чем разница между обеспечивающими и другими процессами.

 2. Я пока не пойму в чем принципиальная разница в подходах в решении задач по улучшению "основных" и "обеспечивающих" процессов. 

Михаил, был бы рад получить больше комментариев по вашему пониманию отличий в подходах по решению задач улучшения обеспечивающих и других процессов.


Спасибо.


Комментировать
28.02.2017 15:40
+2

Спасибо, Сергей за понимание.
Отличие между основными и обеспечивающими процессами кардинальные. Чтобы не растекаться по теме назовём только основные:
1. Основные процессы, в основном, состоят из стандартных задач (повторяющихся), начиная с закупки материалов и комплектующих на "конвейер", заканчивая обеспечением Заказчиков. Такие циклические процессы проще поддаются контролю.
Обеспечивающие процессы всегда нестандартные, будь то ремонт протекающей кровли цеха или работы по энергоэффективности. Контролировать нестандартные процессы гораздо сложней. Субъект принятия решения часто не знает технологий в плоскости которых лежит решение, так как строить самолёты и пароходы требует других компетенций.
2. На предприятиях отсутствуют специалисты узкого профиля. Сотудники ОКСа или Главного механика не могут быть специалистами, например, в гидродинамике. Скорее всего они не будут компетентны в особенностях технологии водоподготовки и различии в оборудовании.
На основных процессах предприятие имеет если не лучших специалистов на рынке, то весьма компетентных в малейших нюансах.
3.Основные производственные процессы, благодаря относительной стабильности, поддаются прогнозу. Возможен манёвр денежными средствами, сырьём, персоналом.
Обеспечивающие процессы прогнозировать сложно (хотя возможно). Работа, в различные моменты времени, то есть, то нет. Более-менее поддаются прогнозу инвестиции.
В особенности ещё можно добавить: уровень производственных отношений; разное отношение к основным рабочим и ИТР которые составляют конкурентные преимущества (основной процесс) и к персоналу занятому на обеспечивающих процессах; сложность в организации системы поощрений и наказаний и т.д.
Если задачи нестандартные, то решаться они должны иначе чем на основных производственных процессах. В развитых странах проблема решается глубоким разделением труда, когда обеспечивающие процессы передаются сторонним исполнителям, для которых они основные (легче контролируются, управляются, прогнозируются). По этой причине практически нет инструментов повышения эффективности обеспечивающих процессов. Нестандартные задачи возникают и на основных производственных процессах. В Европе их учитывают. Есть такой инструмент как контроллинг. Зародившийся в Англии как финансовый инструмент контроля, он получил распространение в Германии как средство технического контроля ресурсов. Но по озвученной причине и он не касается обеспечивающих процессов. У нас такое не возможно. Передавать процессы некому. Кто пробует, получает убытки и даже потерю управляемости предприятием. Такова внешняя (национальная) бизнес-среда. Предприятия вынуждены содержать собственные службы с непрофильными функциями.
При решении нестандартных задач по обеспечивающим процессам Субъект принятия решений (СПР) испытывает нехватку качественной информации. Собственные консультанты не имеют нужных компетенций. Внешние отсутствуют. Если, например, Вы решаете задачи модернизации технологического оборудования, ...

Комментировать
28.02.2017 19:09
+1

И кто тут у нас эксперт - Литти или Трофименко?

Комментировать
01.03.2017 12:09
0

Экспертов тут не один или двое... а целое сообщество :)


Комментировать
01.03.2017 12:32
+1

Михаил, если я правильно понял, основным отличием, с точки зрения управления, обеспечивающих процессов является их меньшая прогнозируемость из-за большей вариабельности. Отсюда их "нестандартность".

Высокой вариабельностью могут отличаться и основные производственные процессы. Например, я сейчас работаю с приборостроительным заводом, где каждое изделие во многом уникально, цикл его производства от 4 до 8 месяцев. 

Высокая вариабельность процессов в строительстве,  с которым я тоже работал.

Конечно, ремонт конкретной протекающей крыши сложно стандартизировать, или улучшить. Но, если мы посмотрим на задачи шире, например, подумаем как улучшить процесс выполнения аварийных ремонтно-строительных  работ, то инструменты Лин могут быть применены в полном объеме.

Или, запуск в эксплуатацию отдельного конкретного станка или линии трудно улучшить, а вот процесс запуска нового оборудования в эксплуатацию можно. Этот процесс будет состоять из отдельных повторяющихся операции, например:

- разработка ТЗ на оборудование,

- разработка проектно-сметной документации,

- разработка ТЭО,

- выбор оборудования,

- зкупка оборудования,

- организация превозок,

- осуществление монтажа и наладки,

- организация пробной эксплуатации,

- стандартизация правил эксплуатации, ТОиР обучение сотрудников,

- пуск в промышленную эксплуатацию.

Для каждой отдельной единицы оборудования этот порядок будет один и тот же, а вот их конкретное исполнение отличаться.

Как только мы определим поток, то можем применять все инструменты Лин, будь то 5С, Визуальное управление, TWI или вытягивание и т.п.


Именно поэтому, видя большую разницу между стабильными и вариабельными процессами, я не вижу особой разницы в подходах по их улучшениям.

Комментировать
01.03.2017 14:33
+1

Очень хороший ответ, Сергей. Но Вы опустили особенности обеспечивающих процессов о которых я говорил.
Реальный пример. Капитальный ремонт транспортной системы литья малых форм (блюминги, конвейеры, система охлаждения и очистки опок, вентиляция).
Возникают вопросы:
1. В каком объёме надо ремонтировать.
2. Стоит ли менять часть оборудования на лучшее или на аналоги.
3. Кто будет составлять ТЗ.
4. Объёмы работ.
5. Стоимость работ.

1 и 2 Гл.механик компетентен только в части вопросов. Его основная задача не модернизация оборудования, а поддержание в работоспособном состоянии. Решения по модернизации лежат выше. Некоторые вопросы выходят за рамки его компетенции: вентиляция, строительные конструкции здания подвергающиеся ремонту и реконструкции. Частью компетенций, в достаточной мере чтобы принять решение, не обладает никто, особенно по новому оборудованию.
3. Отсюда вытекает вопрос. Кто составит ТЗ, собрав всю необходимую информацию. Надо добавить, что перед ТЗ необходимо часть оборудования разобрать. Иначе не понять что менять, а что в рабочем состоянии. Разобрать собственными силами часто не реально. Объём превышает обычные ремонтные работы. В этом случае пригласили известного постоянного подрядчика. Он владеет всей детальной информацией. Кому как не ему составить ТЗ? Кстати, составление ТЗ силами Проектировщика или Подрядчика встречается чаще, чем силами внутренних подразделений. Они более профессиональны.
4. Понятно, что объёмы лучше известны Подрядчику. Он же разбирает оборудование. Калькуляторы у Подрядчика и Заказчика всегда считают по разному. Мой старый Заказчик иногда шутил, предлагая подарить ему мой калькулятор чтобы что-то подороже продать. В объемы закладываются хотелки Подрядчика, даже при условии жёсткого контроля со стороны Заказчика. Заказчик не в состоянии всё "пощупать".
5. Методика расчётов на капитальный ремонт оборудования чаще всего отсутствует. Знаю ситуацию на нескольких крупных предприятиях. Подготовить обоснование стоимости ремонта какого-то узла, служба гл.механика может. Но линия, да ещё с работами вне компетенции? Стоимость работ определяется умозрительно, иногда с применением ресурсного или базисно-индексного методов. Стоимость работ обычно для Подрядчика становится шоколадной. Мотивированно доказать достаточный уровень оплаты службам предприятия сложно.
К чему это всё я, сейчас поясню.
Вы в основном хорошо разложили этапы реализации производственной задачи. Наверно я бы поставил на первое место ТЭО, а уж потом ТЗ, как результат. Не в этом суть. Обычные инструменты Бережливого производств, да и другие инструменты тоже не позволят пойти по другому пути, когда службы предприятия могут сами исследовать предмет поставки (а ведь это поставка), составить грамотное ТЗ и проконтролировать выполнение поставки до "последнего гвоздя". Мы с Вами сколь угодно можем говорить о том, что "должны" делать службы предприятия занятые на обеспечивающих процессах, но объективные причины ...

Комментировать
01.03.2017 15:19
+2

Михаил, полностью Вами согласен.

Причем зачастую во вспомогательных, поддерживающих процессах кроется кладезь резервов повышения эффективности.

Комментировать
01.03.2017 15:53
+1

Я тоже согласен с Михаилом относительно больших потерь в таких процессах.

Комментировать
28.02.2017 19:27
+2

Спасибо за материал, Сергей, и успехов в вашей работе!

Комментировать
01.03.2017 12:33
+1

Олег, спасибо за ваши слова. Надеюсь вам удалось узнать что-нибудь интересное и полезное для вас.

Комментировать
01.03.2017 17:14
+2

Большое спасибо, Сергей за статью. Актуально, комплексно, систематизировано! К развернувшейся дискуссии по "вспомогательным" процессам добавил бы из личного опыта работы в медицине. Именно в них зарыто не менее 30-40% роста производительности, роста качества медицинской услуги и, думаю, половина рисков там же. И если хочется получить быстрые эффекты, то, конечно, надо идти туда. Но вот вопрос, кто туда пойдет? Руководитель, который не понимает производимой ценности, потока создания ценности, инструментов вовлечения, систематизации, анализа, работы с проблемами? Если это так, то он ничего там и не найдет, я имею ввиду возможности для совершенствования. Поэтому, для меня закономерно, что для консультанта, что для лидера  в организации начинать с основных процессов - "танцевать от печки", где ценность создается. Наверное, еще одной причиной, почему пока существует не очень высокое внимание к вспомогательным процессам, так это то, что в большинстве предприятий пока от "печки" недалеко ушли.

Комментировать
01.03.2017 21:42
+1

Вы правы, Сергей. Потенциал предприятия зависит от основного производственного процесса и только от него. По этому начинают с него. Но накапливая ресурсы необходимо их сберечь, рационально использовать. От обеспечивающих процессов зависит устойчивость предприятия, его эффективность.
Сергей интуитивно угадывает причину низкого качества управления обеспечивающими процессами (вспомогательные, это почти те же основные процессы, но я Вас понял). Основная причина неэффективного управления обеспечивающими процессами заключается в отсутствии заказчика. Крупные Собственники ещё не стали хозяйственниками. Они ещё делят рынки. Иногда теряют. Эффективность производств не главное. Главное контроль активов. Так по крайней мере они думают, не связывая контроль активов с контролем ресурсов на обеспечивающих процессах. А зря. Собственники поменьше более заинтересованы в эффективности, но бизнес-консультанты не предлагают им инструментов подходящих для существующей бизнес-среды. Бизнес-консультанты ориентированы на крупных Заказчиков услуг, которые ставят другие задачи. Например, модно иметь сертификаты соответствия менеджмента качества или бережливости. Никто не рассматривает то, что нам мешает двигаться вперёд. Судите сами. Кто поднимает вопросы по причинам нашей хронической неэффективности, т.е. объективным причинам? Кто пытается разобраться в причинах внутрикорпоративной коррупции и среде имеющей высокую способность к воспроизведению коррупции? И т.д.
С уважением.

Комментировать
06.04.2017 15:50
+1

Полностью согласен с Сергеем!
Руководитель, не готовый к трансформации, во-первых - обижается когда дают советы; во-вторых - вернёт на круг своя всё, что было изменено новаторами.

Если человек не хочет выходить из зоны комфорта, сложно его на что-то его сподвигать. Тут, как говорится, хоть к учредителю иди.
К преобразованиям в любой компании в первую очередь должен быть готов Руководитель N1.

Комментировать
08.04.2017 08:40
0

Здорово, что нахожу единомышленников. Спасибо за поддержку

Комментировать


UP-PRO в сетях