Как системно повысить эффективность: Опыт Ленинградской АЭС

О Производственной системе «Росатом» и о том, что удалось сделать за год широкого внедрения ПСР  главный инженер Ленинградской АЭС Константин Кудрявцев. 

17 февраля 2017
"Вестник ЛАЭС", февраль 2017

Константин Кудрявцев, главный инженер Ленинградской АЭС

Константин Кудрявцев, главный инженер Ленинградской АЭС

— Константин Германович, в чем вы видите плюсы ПСР?

— Надо прежде всего сказать, что Производственная система — это в первую очередь особый подход к организации производства и отношению людей к делу. Основной принцип — постоянное совершенствование и устранение любых потерь, которые могут влиять на конечный результат. По сути, подходы очень схожи с научной организацией труда, но с системными, формализованными производственными процедурами, которые до совершенства были отточены в корпорации «Тойота» и теперь взяты на вооружение в «Росатоме».

Сегодня жесткие требования по срокам и себестоимости заставляют думать, а что же еще улучшить, а самое главное, как этого достичь. На ЛАЭС впервые стали применять ПСР в 2009 году. Она активно используется при планировании и проведении ремонтов, в реализации программы восстановления ресурсных характеристик реакторных установок энергоблоков № 1 и 2. Производственная система применяется в работах по обращению со свежим ядерным топливом, с радиоактивными отходами, с материально-техническими ценностями. Она дает свои результаты в организации цепочки обращения с отработавшим ядерным топливом и переводе его на «сухое» хранение. А в целом, за счет устранения потерь позволяет нам в разы сокращать время технологических циклов, получать дополнительную выгоду и наращивать выручку.

— В 2016 году одной из задач для коллектива ЛАЭС было широкое внедрение Производственной системы «Росатом». На ваш взгляд, это удалось?

— В начале 2016 года директором ЛАЭС Владимиром Перегудой была утверждена программа трансформации Ленинградской атомной станции в «ПСР-предприятие» и началось внедрение ПСР по всем направлениям деятельности. Были определены и установлены конкретные целевые показатели по каждому из них, организован мониторинг достижения целей. В этом очень помогает создание информационных центров руководителей подразделений, где размещается доступная и понятная информация о производственных задачах каждого цеха и отдела. А главное — видна связь с общими целями атомной станции и концерна «Росэнергоатом».

Основные направления деятельности атомной станции, влияющие на производственные и экономические результаты, теперь выделены в так называемые ПСР-потоки — это весь комплекс операций в производственном процессе, направленных на создание конечных продуктов или услуг для заказчика. Нам удалось в 2016 году уделить больше внимания дополнительным работам, проблемным областям, от которых также зависят общие результаты работы предприятия.

Созданы рабочие группы по реализации ПСР-проектов. В течение года в подразделениях было открыто более 100 ПСР-проектов. От сотрудников атомной станции поступило более 1500 предложений по улучшениям.

В Учебно-тренировочном центре ЛАЭС организовано обучение персонала принципам и инструментарию ПСР. Мы привлекаем тренеров Корпоративной академии «Росатома» и подготовили двух сертифицированных тренеров из числа сотрудников ЛАЭС. Разработали систему мотивации и поощрения сотрудников за развитие Производственной системы на местах. В процесс включились без преувеличения все сотрудники атомной станции.

ОТ ПОРЯДКА В МАСТЕРСКОЙ ДО КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ

— Среди работников ЛАЭС уже ходят легенды о том, что ваши частые обходы рабочих мест занимают долгие часы, и вы заглядываете во все уголки, проверяя порядок на местах…

— Вокруг ПСР много не только легенд, но и слухов, которые часто являются следствием непонимания. ПСР-предприятие — это системный подход во всем: в офисах — чтобы удобно было работать офисным работникам; в лабораториях — чтобы можно было быстро найти необходимые материалы; в мастерских — чтобы все запчасти, гайки, болты, инструменты лежали на своих местах и там, где их удобно быстро взять работающему человеку. Немаловажная сторона — скорость оформления документов, поставки оборудования и многое другое.

Я действительно много времени провожу в обходах. Прихожу в мастерские и спрашиваю у рабочих: вам все удобно? чем вы пользуетесь чаще всего? почему этот предмет лежит так далеко от рабочей зоны? Ведь неудобство в работе — это тоже потеря времени. Например, бывало, что на поиски нужной инструкции уходило до 15 минут (а в лабораториях, где собрана обширная база данных на бумажных носителях, поиск некоторых отчетов  занимает недели). Когда же навели порядок, сделали стандарт рабочего места, любой смог быстро найти нужный документ или инструмент. А до этого было «только на память» или «мне так удобно, потому что я здесь 20 лет работаю».

— От чего зависит успех, и что может людей стимулировать на такую психологическую перестройку, кроме наказания за неисполнение?

— В первую очередь системность подхода и простая вещь — контроль, в том числе и самоконтроль. Человеку свойственно лениться, и необходимо все время подталкивать его к определенным действиям. Но в итоге, и самому приятно трудиться в чистоте и порядке. Отрадно, что молодые работники замечают улучшения и говорят, что в чистых, светлых помещениях стало приятнее работать. Это подстегивает и старшее поколение.

Необходимо преодолеть желание некоторых руководителей сделать красивую витрину из инструментов, чтобы демонстрировать ее проверяющим при обходах. Такие факты тоже были. Это категорически недопустимо!

Не стоит задача все выбросить, как многие считают. Задача — правильно организовать рабочее пространство, создать удобную систему хранения для последующего использования, избавиться от хлама, но оставить то, что реально пригодится в работе. Повторю: главное, чтобы порядок стал удобен!

На такую разъяснительную работу нельзя жалеть времени, хотя его, конечно, постоянно не хватает. Считаю, что успех может быть достигнут, если только персонал видит на деле выгоду преобразований на своем месте.

— Вы заметили какое-то изменение в отношении людей к ПСР?

— Отношение людей разное. Сложно научить людей видеть то, чего раньше не замечали. Приходится объяснять, показывать, что человеку это выгодно, и, конечно, контролировать. Например, слесарю выгодно, чтобы он свое рабочее место привел в порядок, чтобы ему стало удобнее, чтобы все было под рукой, и кто бы ни сел за это рабочее место, он всегда найдет нужное.

Такой подход к формированию рабочей среды помогает в наведении общего эксплуатационного порядка и воспитании производственной культуры. А это и понятные, четкие правила, требования, и производственные процедуры, которые все безоговорочно исполняют.

К счастью, оцениваю не только я, но в первую очередь сами сотрудники. Люди разные: есть педанты, которым необходим идеальный порядок; есть те, кто, скажем так, философски относится к окружающему миру. Самое сложное — не заставить человека навести порядок (это ничего, кроме отторжения, не даст), а убедить, показать на примере его собственного рабочего места, что порядок помогает в работе.

Я призываю руководителей активно вести именно разъяснительную работу и своим примером настраивать подчиненных и очень рассчитываю на поддержку всего персонала. От этого, по большому счету, зависит и производственная культура, и в конечном итоге безопасность атомной станции.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

МАСТЕРСКАЯ ПО РЕМОНТУ И ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ ОБОРУДОВАНИЯ ЗАЩИТНОЙ КАМЕРЫ ЦЕХА ХОЯТ

Михаил Лупов, начальник участка:

— Когда мы готовимся к плановому ремонту защитной камеры, в специально выделенной для этого зоне комплектуемся: сортируем метизы по оборудованию, которое собираемся ремонтировать. Подходит время ремонта — не бегаем, ничего не собираем, берем подготовленные заранее запасные части, инструменты и идем работать.

ЛАБОРАТОРИЯ РАДИАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ В ЦЕХЕ ХОЯТ

Ольга Звягинцева, инженер лаборатории радиационной безопасности:

— После первых проверок по системе 5С к нам была масса замечаний, целые альбомы фотографий с недостатками в организации рабочих мест. Главный инженер лично приходил и конкретизировал, что плохо. Мы учились и теперь понимаем, для чего это нужно, вошли во вкус. Сейчас в чек-листах вместо 5 пунктов, как было вначале, — 19. И тем не менее мы получаем высшие баллы при проверках!

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Сергей Лаврентьев, заместитель начальника цеха ХОЯТ по ремонту:

— Участие Константина Германовича Кудрявцева как главного технического специалиста в наведении порядка на рабочих местах — неотъемлемый элемент этого процесса. Когда работники видят, что, начиная с главного инженера, руководители приходят в мастерские и вместе с ними считают те же гайки и болты, объясняют, зачем это нужно, процесс набирает обороты. Дальше можно уже только приходить проверять, подсказывать и, главное — разговаривать уже на одном языке.

МАСТЕРСКАЯ ПО РЕМОНТУ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ

Александр Коротченко, начальник участка электрического цеха на контейнерном комплексе ХОЯТ:

— Я считаю, что ПСР и один из ее инструментов, 5С — живые системы, и мы стараемся их развивать! Сегодня у меня в мастерской один комплект ЗИП, завтра, не исключаю, он будет дополняться или, наоборот, сокращаться. Все зависит от того, как себя покажет оборудование. Ну и как мы, конечно, будем работать.

МАСТЕРСКАЯ ПО РЕМОНТУ ОБОРУДОВАНИЯ УЧАСТКА «МОКРОГО» ХРАНЕНИЯ ОЯТ

Василий Козлов, начальник участка цеха ХОЯТ:

— Самые непростые шаги по системе 5С — первый и четвертый: сортировка и стандартизация, потому что на вопросы: чего? и сколько нужно? — ответы определяет опыт эксплуатации. Мы навели порядок, установили стандарты рабочих мест и будем заниматься этим дальше — совершенству пределов нет. Спасибо за науку ПСР!

Текст Валерия Никитина

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях