Выступление на конференции «Lean-менеджмент — гарант успешного бизнеса», 2010г.
Как вам известно, Daimler AG – крупнейший производитель грузовых автомобилей, считающихся одними из лучших в мире. Нельзя не отметить результативность нашей системы управления, которую мы внедряем и развиваем, чтобы достичь операционного превосходства. И на этом направлении нам удалось значительно продвинуться вперед. Вот три фактора успеха.
Lean-лидерство. Без стоящих руководителей вас ожидает провал. За плечами у наших лидеров 10 лет отличной работы. Чтобы выполнять ее на таком уровне, необходимо быть достаточно квалифицированным. К этому следует добавить единство целей и действий всех подразделений компании.
Чем обеспечивалась эта триада? Помню, как раньше у нас планировалось ежегодно внедрение инструментов Lean, что было самоцелью. Правильно ли мы тогда поступали? Конечно же, нет. Это были средства, а система, которая стояла за этим инструментарием, игнорировалась. Мы разработали девять Lean-принципов нашей компании, так называемых ТМК. Например, такой принцип: действуйте с прицелом на будущее – означает, что я должен сформулировать цель не на краткосрочный период, а на перспективу. Или еще принцип: «Смотри те на все глазами вашего заказчика» – говорит о том, что в компании должны знать, кто является ее заказчиком и что для него делается. Важен принцип: «Только убежденные сотрудники способны демонстрировать высшую производительность» – выражает максимальную вовлеченность персонала, способность брать на себя ответственность за свои действия. Есть у нас принцип, по которому успешно работает и КАМАЗ: «Делись открыто, перенимай гордо» – призывает учиться друг у друга, перенимать опыт. Все эти принципы составляют структурированную и стандартизированную систему управления работой Shop Floor Management.
Еще один фактор успеха – квалификация. По ее уровню у нас есть две целевые группы: руководители и управленцы среднего звена. Нашей ошибкой вначале было то, что мы повышали квалификацию только управленцев среднего уровня. Важно, чтобы во всей иерархии организационной структуры было четкое понимание основных процессов. При реализации инициатив и предложений очень большая роль отводится экспертам. В успешных компаниях такой специалист по непрерывному улучшению приходится на 400 работников. Возникает вопрос – как подготовить эксперта? Процитирую известное изречение Конфуция: «Слышу и забываю, вижу и понимаю, действую и постигаю». Мы искали взаимосвязь между теорией и практикой, и подходящей стала работа фабрики имитации процессов. На повышение квалификации эксперта у нас уходит один год. В том числе сначала базовое обучение, а затем работа над экспертным проектом – каждый должен принести компании экономический эффект в 250 тысяч евро.
А сейчас о единстве для всех целей и действий. Если нет компаса, нам очень трудно идти в одном направлении. Между всеми уровнями компании должна быть четкая взаимосвязь. Как этого достичь? В первую очередь, надо выработать четкое видение цели. Например, задача компании Daimler AG – быть лучшей в мире, занимать на рынке главенствующее положение и удовлетворять потребности заказчика наилучшим образом. Под эту задачу мы разработали стратегию, как достичь совершенства посредством Lean. В сложный кризисный 2009 год это нам очень помогло выжить. Когда каждое подразделение имеет общую стратегию, можно разработать такую концепцию, как Blue Sky. Она дает представление, где вы будете находиться на протяжении будущих трех лет. На КАМАЗе тоже есть тактический план достижения целей на ближайшие годы.
При внедрении Lean-менеджмента у вас – это не исключено – будут возникать определенные сложности. Но в любом случае вы выйдете на намеченный уровень. Статистика показывает: только шесть процентов из числа начавших освоение инструментов Lean успешны. Но я уверен, что и Daimler AG, и КАМАЗ входят в эту обойму.
