Все большую популярность в России приобретает программа «Мировой Класс Производства». Как она внедряется, в чем ее особенности, мы узнали у Дмитрия Косинцева, операционного директора подразделения Изоляция компании «Сен-Гобен» в странах Азии и России.
– Дмитрий, по-вашему, в чем уникальность развития производства «Сен-Гобен» на российском рынке? Чем-то отличается этот процесс у нас и при развитии производств компании на других рынках?
– В нашем случае, думаю, лучше не делить развитие производств на отечественные и зарубежные. Скорее существует разница между предприятиями, построенными «Сен-Гобен», и предприятиями, приобретенными на рынке. В последнем случае предприятие проходит процесс интеграции в группу «Сен-Гобен».
Программа Мирового Класса Производства – WCM (World Class Manufacturing) – на всех заводах внедряется по одинаковой методологии «Сен-Гобен», согласно которой запускаются основные колонны – направления улучшений, ведущие завод к результатам. Среди них «Здоровье и безопасность», «Экология и снижение рисков», «Контроль качества и улучшение процессов», «Надежность», «Индустриальная эффективность» и другие важные аспекты. Могут быть отклонения в последовательности развертывания колонн, в зависимости от стратегии компании на местном рынке. Надо отметить, что одним из краеугольных камней, лежащих в основе WCM, является TPM (Total Productive Maintenance).
– Лин-технологии стали применяться российскими промышленными компаниями относительно недавно. Многие предприятия еще находятся на начальном уровне лин-развития и заинтересованы, в первую очередь, в оптимизации цеховых процессов. Но для тех, кто стремится к производству мирового класса, этого совсем недостаточно. Что сегодня относительно использования технологий развития производства выходит на первый план для «Сен-Гобен» в России?
– Наверное, не стоит выделять российские заводы «Сен-Гобен» как подразделения, идущие по какому-то особенному пути.
Что отличает программу WCM «Сен-Гобен»? Наверное, то, что у нас улучшения в области охраны труда и безопасности на рабочих местах имеют приоритетное значение. В России очень немногие начинают движение к Мировому Классу со снижения рисков, а для нас это приоритет номер один!
Конечно, на каждом заводе есть свои особенности по внедрению программы улучшений, но это скорее зависит от производственной культуры на начальном этапе внедрения и лидеров завода. Необходимо также понимать, что у заводов существует разная организационная готовность к внедрению WCM. Это означает, что иногда требуется подготовительный этап для реорганизации и усиления системы менеджмента до внедрения WCM.
– Какими направлениями представлена программа WCM«Сен-Гобен»?
– Основные направления:
Помимо основных направлений – колонн, в WCM также есть набор базовых фундаментальных инструментов, без которых невозможно полноценное развертывание программы. Это 5S, визуальный менеджмент, деплоймент потерь и другие.
– И с чего вы начинаете практическое внедрение направлений?
– Мы определяем приоритеты по каждому направлению, разбиваем большие задачи на маленькие проекты, создаем план на 1-2 года, распределяем лидеров по командам и вперед!
Такие направления, как Безопасность, Экология, Здоровье, Качество и Сервис для клиентов – это ценности компании, у них всегда первый приоритет.
В направлениях работы по уменьшению рисков приоритет получают области с более высокими рисками или рисками среднего значения, но в часто повторяющихся операциях.
При наличии рекламаций клиентов за предыдущий или текущий год всегда, когда имеются факты отклонения ключевых показателей стабильности производственных процессов, эти случаи ложатся в основу работы команд.
В остальных направлениях, которые «охотятся» за потерями, мы используем деплоймент/стратификацию потерь. Данный инструмент показывает отклонение фактических затрат от нулевого уровня, то есть уровня затрат, в котором нет потерь. В направлениях, например, Надежность, Индустриальная эффективность приоритеты легко определяются размером потерь: если мы можем искоренить 2 потери – одну на 2 миллиона рублей, а вторую на 500 тысяч рублей, то последовательность запуска проектов очевидна.
– Когда состоялось знакомство с концепцией WCM в российском подразделении «Изоляция»?
– В подразделении «Изоляции» компании «Сен-Гобен» в России мы начали знакомиться с WCM в 2009 году на заводе ISOVER в Егорьевске (Московская область), но по-настоящему приступили к развертыванию программы в 2010-ом. Сегодня завод в Егорьевске является одним из лидеров по внедрению программы и готовится к сертификации на бронзовый уровень летом 2014. Это также утвержденный бизнесом этап эволюции.
Лидерство определяется по двум основным критериям: операционный результат и уровень развертывания программы WCM, который устанавливается в ходе ежегодных аудитов. В случае с Егорьевским заводом мы уже прошли 3 ежегодных аудита и показали уровень развития, далее есть критерии, по которым ведется оценка и подтверждение того, что система внедрена и работает. Операционный результат оценивается по нескольким ключевым показателям эффективности: временная эффективность, материальная эффективность, оперативная эффективность, производительность, энергоэффективность… Хотелось бы также отметить, что при наличии несчастных случаев завод не может быть лидером. Аудит развертывания программы WCM имеет 19 критериев, которые суммируются в итоговый счет. Более подробно о критериях аудита я расскажу на ЛИН Саммите Юга России в Геленджике.
Второй завод подразделения «Изоляции» в Челябинске был приобретен «Сен-Гобен» в июле 2011 года. Завод успешно прошел процесс интеграции в бизнес среду «Сен-Гобен», и в январе 2014 года был проведен первый семинар с руководителями по подготовке к запуску программы WCM. В эти дни на заводе начинают работать пилотные команды… Нам очень важен и ценен опыт завода в Егорьевске, как истории успеха, так и истории неудач, для развертывания программы в Челябинске. Здесь мы предполагаем пройти путь до бронзового уровня за более короткий срок.
Учиться на успехах и ошибках коллег – одно из ключевых преимуществ работы в международной группе: всегда можно найти лучшие примеры, а также заранее узнать о «подводных камнях» при развертывании WCM.
– Как шло развертывание WCM?
– Были выбраны 6 пилотных заводов, в том числе и завод в Егорьевске. После двух пилотных этапов, в течение которых работали команды 5S, автономного управления, повышения надежности, сокращения потерь, повышения материальной эффективности, сокращения времени переходов…, мы развернули колонны-направления «Безопасность и Здоровье», «Надежность», «Качество», «Индустриальная эффективность». Сегодня на заводе ISOVER в Егорьевске развернуты все 8 базовых направлений-улучшений, упомянутых ранее.
– Люди и еще раз люди играют первую скрипку при внедрении всего нового. От их профессионализма в огромной мере зависит успех любого дела. В России специалистов, хорошо знающих на практике концепцию WCM, не много. Как у вас формировалась профессиональная команда проектов, рабочая группа?
– Я знаю немало предприятий, которые уже прошли 10-летний путь в WCM, есть компании-консультанты, есть российские и зарубежные «черные пояса». (В WCM существует система сертификации, которая носит следующую градацию: Черный пояс - освоение методологии 4х основных колонн, Зеленый пояс – освоение методологии одной колонны, Желтый пояс - обучение одному методу решения проблемы, Белый пояс - участие в решении одной проблемы). Уверен, на ЛИН Саммите в Геленджике в марте этого года соберутся представители разных школ и регионов.
Мы формировали команду из сотрудников без опыта в ЛИН, за исключением нескольких руководителей. Тренинги для лидеров колонн – «зеленых поясов» – проходили и проходят в других странах на заводах группы «Сен-Гобен». После обучения лидер выполняет проект – руководит командой, а по завершению проекта представляет отчетные материалы для защиты своего «зеленого пояса» и получения сертификата. На защите происходит и ознакомление с другими проектами в разных странах и на разных заводах из группы обучения. Подготовка лидера колонны – «зеленого пояса» – занимает 3-6 месяцев.
Лидеров команд мы готовили на стадиях пилотных проектов, которые длятся 3 месяца. Некоторые лидеры команд повторно возглавили команды и на второй пилотной стадии.
– Ваш завод в Егорьевске является не только одним из лидеров среди изоляционных предприятий компании «Сен-Гобен» в мире, но и обладателем в 2010 году награды «Сен-Гобен» – «Бриллиант безопасности», которую вручили за успехи предприятия в области снижения рисков на рабочих местах. А в 2011 году за успехи в развитии программы WCM и внедрение улучшений завод был отмечен ежегодной наградной Изоляционного подразделения «Сен-Гобен» – «Лучшее индустриальное развитие». Так и хочется сказать: «Умеют же в России работать!». Может быть, при внедрении WCM и особых трудностей не было? Как быстро увидели первые результаты?
– Я начну с конца. Трудностей было много, и они еще есть. Пройти этот путь без ошибок невозможно, но важно научиться извлекать капитал из своих ошибок и не повторять их, по крайней мере, много раз. Это, кстати, одна из задач WCM – создать самообучающуюся организацию. Основные ошибки были в отклонении от предлагаемой методологии, в затягивании сроков проектов, в получении неустойчивых результатов. Но анализ причин позволил не допускать ошибки в дальнейшем.
Первые результаты были получены очень быстро: в первый год внедрения WCM сокращение потерь произошло на 4% от затрат предшествующего года (в WCM мы скромно предполагаем, что любое предприятие имеет 25-30% потерь в структуре затрат). Половина этой экономии пришла через программу WCM, а вторая половина – через изменение мышления руководителей. Умение видеть потери – неотъемлемая компетенция лидера мирового класса производства. Причем потери – это не отклонение от бюджета, а отклонение от нулевого уровня с использованием минимально необходимого количества ресурсов для производства чего-либо.
Основные изменения в первый год внедрения программы произошли в повышении надежности, увеличении материальной эффективности, повышении энергоэффективности.
Основным направлением в 2010 году мы выбрали повышение надежности, ведь надежность связана и с безопасностью на рабочих местах, и с качеством, и с общей производительностью, и с материальной эффективностью, и с энергоэффективностью.
– Как у вас осуществляется контроль внедрения программы, с какой периодичностью? В каких документах фиксируются результаты аудита?
– Внедрение мы контролируем с помощью проведения аудитов. Аудит – это очень важная часть программы. Обычно мы, производственники, фокусируемся на получении результата любой ценой. Аудит позволяет оценить также и использование методологии. Если методология нарушена, то результат нельзя считать устойчивым, и только что искорененная потеря может вернуться снова.
Контроль внедрения – многоуровневый процесс, который проходит несколько стадий: контроль еженедельного плана работы команд, ежемесячного плана запуска команд, аудита команд и колонн – как внутреннего, так и внешнего с привлечением консультантов – и, наконец, годовой аудит завода.
Аудит – это также и инструмент для сравнения заводов друг с другом и выявления лучших практик. Представьте, как сравнить 2 завода с разным оборотом, разными продуктами, разной численностью персонала и в разных странах? Аудит позволяет это сделать.
Результаты аудита фиксируются в Оценочном листе, который содержит более 300 вопросов. Я как раз постараюсь более подробно осветить эту тему на предстоящем ЛИН Саммите.
– Какие критерии оценки внедрения программы и достижения результата вы применяете? Как информируете людей о ходе выполнения программы?
– Если говорить об оценке внедрения программы на уровне ценностей, то я бы выделил несколько направлений:
1) снижение рисков для наших сотрудников – после очередного периода завод должен стать более безопасным;
2) повышение качества/ценности для наших клиентов;
3) экономический эффект;
4) повышение эффективности инвестиций (это тоже является частью экономического эффекта, но я бы выделил это в отдельное направление).
Необходимо оценивать как результат, так и полноценное использование методологии. Перегиб в любую из сторон (результат-методология) искривляет и удлиняет наш путь к «операционному совершенству».
В каждой колонне-направлении определяются несколько ключевых показателей эффективности (KPI) и их контроль осуществляется поэтапно. Завод также выстраивает систему ежедневного/ежесменного контроля эффективности. Это позволяет определить девиации от стандартов на ранних стадиях и искоренить их предпосылки.
Коммуникации – важная часть работы руководителей и лидеров в WCM. Все должны четко представлять задачи на период и уметь оценивать результат/получать оценку. Используются разные инструменты: от сменного собрания до ежемесячной газеты. Подведения итогов (ежесменные, ежедневные, ежемесячные, ежеквартальные, годовое) должны обязательно проводиться.
– Известны ли уже показатели за 2013 год, достичь которых помогла реализация программы? Можно ли провести их сравнение с 2012 годом?
– Мы достигли и даже перевыполнили экономические показатели по снижению потерь, внеся весомый вклад в увеличение операционной прибыли. Мы сократили потери в два раза больше, чем в 2012 году. На 2014 год еще более амбициозные планы. Я пока воздержусь от представления конкретных цифр до опубликования официального пресс-релиза по итогам 2013 года. Но в целом, хорошей практикой считается сокращение потерь на 3-5% от уровня затрат предыдущего года, и так в течение 5-8 лет на пути к операционному совершенству!
– Что вы планируете предпринять в 2014 году по развитию WCM? Дайте, пожалуйста, несколько рекомендаций тем предприятиям, которые еще только задумываются о внедрении аналогичных программ.
– У разных заводов разные планы: завод в Егорьевске готовится к сертификации на бронзовый уровень, завод в Челябинске делает первые шаги в WCM и нуждается в активной помощи консультантов. В азиатском регионе тоже разные стадии развития: в Китае мы еще не начали развертывание программы, в Японии к концу года все три завода должны приступить к стадии расширения, в Южной Корее завод должен стать региональным лидером по развертыванию программы.
Если предприятие только задумывается о внедрении ЛИН/TPS/6sigma/WCM и не может решить, когда же лучшее время, чтобы начать, то знайте: чем раньше, тем лучше, поэтому начинайте сегодня!
Я бы порекомендовал сначала определиться с бизнес стратегией и бизнес приоритетами: что будет делать компания в ближайшие 5 лет на рынке? Также многое зависит и от архитектуры производства и внутрипроизводственной логистики. Если у вас сборочный конвейер, много «незавершенки», цикличные операции,…, то можно посмотреть на школы, «исповедующие» LEAN в чистом виде как учение о потоке. Если большое и непрерывное производство, то, возможно, вам следует обратить внимание на школы с фокусом на TPM. Хотите охватить все, да еще и получить быстрый результат, не дожидаясь изменения культуры производства, обратите внимание на школы, пропагандирующие WCM/WCOM. Можно пообщаться с представителями разных ЛИН школ, и, наверное, лучший шанс сделать это – приехать 28 марта в Геленджик на ЛИН Саммит Юга России!
