Первый отечественный завод по производству автомобилей АМО ЗИЛ и не думает сдавать позиции. О том, как развивается ПС гиганта российского автопрома, рассказывает Юрий Копылов, директор прессового производства.
– Гигант отечественного автопрома АМО ЗИЛ насчитывает более 95 лет производственной истории. На что сегодня обращено ваше внимание в реформировании предприятия?
– АМО ЗИЛ был создан в 1916 году и является первым отечественным заводом по производству автомобилей.
Выпускаемые сегодня заводом автомобили пользуются ограниченным спросом на рынке и требуют всесторонней модернизации. Назрела необходимость расширения и обновления модельного ряда автомобилей.
В настоящее время предполагается реализовать на территории завода проект совместно со Сберегательным банком РФ по промышленной сборке и выпуску автомобилей иностранного производства. Наряду с этим план реформирования предполагает прекращение производства на всей северной территории завода и перенос производства на южную территорию и на дочерние предприятия в регионы РФ. При этом предполагается использовать современные технологии, благодаря которым будут задействованы оптимальные площади. Это позволит на безубыточном уровне создавать различные комплектующие и запасные части для выпускаемых автомобилей.
Совместное производство с иностранными партнерами планируется развернуть на территории около 50 гектаров. В планах – достаточно большие объемы. Выпуск коммерческой техники составит до 50-70 тысяч в первые два года, и до 120 тысяч автомобилей – в период, когда производство полностью выйдет на проектную мощность.
Используя опыт большинства современных мировых автопроизводителей, планируется создать несколько основных производственных направлений: штамповка, сварка, окраска, сборка. Выход на проектную мощность с учетом требований законодательства по введению этих производств запланирован на начало 2015 года.
– Несколько лет вы развиваете Производственную систему, используя принципы Бережливого производства. Чем предопределен ваш выбор и какие инструменты БП вы задействовали для решения задач развития ПС?
– Создание Производственной системы с использованием принципов Бережливого производства на нашем предприятии началось в 2005 году. Выбор определялся необходимостью:
При всем при этом мы особое вниманием уделили грамотному подбору персонала и постоянному повышению его квалификации.
Основными инструментами БП были выбраны:
– Когда и с чего началось ваше сотрудничество с японской компанией IHI? Как оно повлияло на процессы реформирования?
– Сотрудничество АМО ЗИЛ и «IHI» началось еще в 1982 году при освоении производства грузового автомобиля ЗИЛ-4331. На мощностях компании «IHI» Внешнеторговая организация «Автопромимпорт» разместила заказ на изготовление 11 прессовых линий для штамповки деталей и кабины автомобиля семейства ЗИЛ-4331. Контракт был успешно выполнен в конце 80-х годов 20 столетия.
В 2006 при расширении производства штамповок для кузова автомобиля «Логан» в России совместно с ОАО «Автофрамос» было принято решение о создании ООО «ААТ», в которое вошли АМО ЗИЛ и «IHI».
С помощью японских коллег в Производственную систему было внедрено:
1) в процесс производства (конверсии):
2) в ресурсы – материалы, сырье, труд:
3) в систему производственного и оперативного управления:
– Как находили общий язык с японцами по вопросам внедрения новшеств?
– Переговоры, рабочие совещания в процессе организации совместного предприятия с коллегами из Японии проводились регулярно на протяжении года.
Как правило, все возникающие разногласия решались путем переговоров. А в целом, взаимодействие между сторонами определялось соответствующим регламентом, согласованным нашими предприятиями.
– Какие трудности пришлось преодолевать? Что реализовывалось тяжелее всего?
– Создавая и внедряя Производственную систему, мы, как и другие производственные предприятия, сталкивались с множеством проблем различного рода. Особо следует отметить отсутствие квалифицированных кадров. Также тяжело реализовывалась программа организации складского хозяйства.
– Уже стало привычным делом начинать развитие ПС с внедрения системы 5S. Вы тоже пошли по этому пути? Как разворачивался процесс?
– Да, мы решили начать с 5S. Первый этап внедрения системы 5S на АМО ЗИЛ начался с момента реализации проекта поставок штамповок на ОАО «Автофрамос» в 2005 году.
Полноценное применение система 5S приобретает в 2006 году, и в настоящее время она носит постоянно действующий характер, что позволяет повысить эффективность и управляемость операционных зон, культуру производства предприятия. На мой взгляд, положительные стороны внедрения системы 5S очевидны. Итак:
1) сортировка:
– рабочие места освобождены от посторонних предметов. Все «лишние» предметы – кандидаты на удаление из рабочих зон – метятся красными маячками и подлежат переработке, удалению или утилизации;
2) рациональное расположение:
– весь вспомогательный инструмент (захваты, клещи, документация) для каждой детали концентрируется на конкретных местах и стеллажах, что позволяет минимизировать затраты на непродуктивные поиски;
3) уборка:
– рабочие места убираются в конце каждой смены;
– еженедельные обходы по соблюдению культуры производства.
Результаты соблюдения системы 5S вывешиваются непосредственно на информационных досках на рабочих местах, что придает наглядность тем или иным производственным операциям.
– Когда вы стали вводить в практику систему грейдов? На какие моменты Вы бы обратили внимание тех руководителей, которые задумываются о введении у себя на предприятии этой системы?
– Система грейдов – система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.
Систему грейдов стали вводить в окончательно сформированном ООО «ААТ» в конце 2010 года. К тому времени уже были сформированы структура и численный состав предприятия. На АМО ЗИЛ по-прежнему используется тарифная система.
В данном случае уместнее говорить не столько о сложностях, сколько о необходимости проведения дополнительных мероприятий, предшествующих введению практики системы грейдов, а именно:
Более детально практику введения указанной системы можно рассмотреть на примере использования в компании специалистов по окончательной доводке поверхности видовых деталей (ретушеры). Профессия «затратная», но без нее нельзя гарантировать качество готовых штамповок, особенно «видовых», что, в свою очередь, отражается на конечных результатах всей компании. Учитывая это, профессия «ретушер» – одна из самых высокооплачиваемых в категории рабочих профессий.
Анализируя все наши мероприятия, проведенные в рамках перевода на новую систему, можно сделать следующие выводы:
1. Необходимо уяснить, что грейдирование не является аналогом тарифной системы и имеет ряд существенных отличий от нее.
2. Грейдирование необходимо в тех случаях, когда речь идет о выходе предприятия на международные рынки, рынки России и СНГ и в основном удобна для крупных и средних компаний.
3. Ни в коем случае систему грейдов нельзя превращать в универсальный метод оплаты труда! Именно эта система и позволит увязать все разногласия и проблемы, связанные с мотивацией персонала.
4. Следует обратить пристальное внимание на определение требований и факторов оценки должностей, исходя из специфики предприятия или объекта, а также на соотношение постоянной и переменной части заработных плат. В современных условиях это соотношение составляет 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, а вторая ее часть будет учитывать вклад работника в результаты работы подразделения или целой компании, а также его ценность для компании.
– А что было характерно для этапов внедрения ТРМ и Кайзден?
– Внедрение системы ТРМ и Кайзден происходило последовательно, разными этапами. ТРМ с самого начала взаимодействовала с ОАО «Автофрамос» в 2005 году, а система Кайзден наиболее развернуто и всецело начала применяться на совместном предприятии ООО «ААТ» с 2010 года.
Этапы внедрения ТРМ и Кайзден сопровождались следующими оперативными мероприятиями:
– Бонусная система применяется у вас только в рамках Кайдзен или при оплате труда производственных рабочих тоже?
– Бонусная система действует в ООО «ААТ» как в рамках Кайдзен, так и при оплате труда производственных рабочих.
– Обращались ли вы за помощью при внедрении вышеназванных систем к японским коллегам? Чем они вам помогли?
– Прямого обращения АМО ЗИЛ не было. Скорее, японская сторона на этапе подготовки совместного предприятия добровольно на протяжении нескольких месяцев проводила наблюдение за всем, что связано с производством штамповок, работой прессовых линий, организацией и культурой производства. В результате работы появились рекомендации с приложением фотографий и комментариев к ним, предложения по решению ключевых задач. Сказать, что японской стороной было представлено что-то концептуально новое, нельзя. Все проблемы АМО ЗИЛ были известны, но, учитывая проблемы финансирования и дефицит квалифицированного персонала, выполнить поставленные задачи в полном объеме не представлялось возможным.
Наши коллеги из Японии оказали содействие при решении такого вопроса как визуализация производственных проблем в виде видеороликов, схем, фотографий.
Можно сказать, что многие проблемы разрешились после создания совместного предприятия.
В рамках совместной деятельности мы смогли реализовать следующие проекты:
– Спасибо Вам за беседу и желаем всяческих успехов на пути развития вашей Производственной системы.
Подготовила Ольга Лазарева
