Юрий Копылов

Юрий Копылов, АМО ЗИЛ: Мы идем по пути всесторонней модернизации Производственной системы

Первый отечественный завод по производству автомобилей АМО ЗИЛ и не думает сдавать позиции. О том, как развивается ПС гиганта российского автопрома, рассказывает Юрий Копылов, директор прессового производства.

– Гигант отечественного автопрома АМО ЗИЛ насчитывает более 95 лет производственной истории. На что сегодня обращено ваше внимание в реформировании предприятия?

– АМО ЗИЛ был создан в 1916 году и является первым отечественным заводом по производству автомобилей.

Выпускаемые сегодня заводом автомобили пользуются ограниченным спросом на рынке и требуют всесторонней модернизации. Назрела необходимость расширения и обновления модельного ряда автомобилей.

В настоящее время предполагается реализовать на территории завода проект совместно со Сберегательным банком РФ по промышленной сборке и выпуску автомобилей иностранного производства. Наряду с этим план реформирования предполагает прекращение производства на всей северной территории завода и перенос производства на южную территорию и на дочерние предприятия в регионы РФ. При этом предполагается использовать современные технологии, благодаря которым будут задействованы оптимальные площади. Это позволит на безубыточном уровне создавать различные комплектующие и запасные части для выпускаемых автомобилей.

Совместное производство с иностранными партнерами планируется развернуть на территории около 50 гектаров. В планах – достаточно большие объемы. Выпуск коммерческой техники составит до 50-70 тысяч в первые два года, и до 120 тысяч автомобилей – в период, когда производство полностью выйдет на проектную мощность.

Используя опыт большинства современных мировых автопроизводителей, планируется создать несколько основных производственных направлений: штамповка, сварка, окраска, сборка. Выход на проектную мощность с учетом требований законодательства по введению этих производств запланирован на начало 2015 года.

– Несколько лет вы развиваете Производственную систему, используя принципы Бережливого производства. Чем предопределен ваш выбор и какие инструменты БП вы задействовали для решения задач развития ПС?

Создание Производственной системы с использованием принципов Бережливого производства на нашем предприятии началось в 2005 году. Выбор определялся необходимостью:

  • совершенствования процесса организации и управления производством;
  • улучшения технического обслуживания технологического оборудования;
  • повышения производительности труда без капитальных вложений;
  • максимально эффективно использовать время планового простоя;
  • сокращения издержек, например, за счет введения оптимального раскроя листового плаката и т.п.

При всем при этом мы особое вниманием уделили грамотному подбору персонала и постоянному повышению его квалификации.

Основными инструментами БП были выбраны:

  • быстрая переналадка (SMED) – параллельное использование вторых столов для установки штампов и выполнение подготовительных и вспомогательных операций (распаковка, загрузка на исходные позиции и т.п.) во время действия машинного времени;
  • система 5S – организация рабочего места и наведение порядка, как на рабочих местах в частности, так и на предприятии в целом;
  • ТРМ – система всеобщего ухода за оборудованием;
  • визуализация (включая компьютерную) – метод предоставления информации в виде рисунков, фотографий, графиков, диаграмм, таблиц, карт, чек-листов и т.д.

– Когда и с чего началось ваше сотрудничество с японской компанией IHI? Как оно повлияло на процессы реформирования?

Сотрудничество АМО ЗИЛ и «IHI» началось еще в 1982 году при освоении производства грузового автомобиля ЗИЛ-4331. На мощностях компании «IHI» Внешнеторговая организация «Автопромимпорт» разместила заказ на изготовление 11 прессовых линий для штамповки деталей и кабины автомобиля семейства ЗИЛ-4331. Контракт был успешно выполнен в конце 80-х годов 20 столетия.

В 2006 при расширении производства штамповок для кузова автомобиля «Логан» в России совместно с ОАО «Автофрамос» было принято решение о создании ООО «ААТ», в которое вошли АМО ЗИЛ и «IHI».

С помощью японских коллег в Производственную систему было внедрено:

1) в процесс производства (конверсии):

  • в некоторых случаях изменилась последовательность действий и операций по преобразованию сырья и материалов в товары (резка на «ДиПОС», внедрение мойки карточек и т.п.);
  • по механизации – в ряде случаев промежуточные опоры заменены транспортером, что сократило время наладки линии (не надо выставлять и регулировать захваты грейфера);
  • по стандартизации – формирование производства по единообразованию операций, что позволило сделать операторов прессовых линий взаимозаменяемыми.

2) в ресурсы – материалы, сырье, труд:

  • повышение требований к поставляемому листовому прокату, особенно оцинкованному;
  • пристальный и постоянный контроль за качеством проката на всех стадиях его переработки, за исключением входного. Входной контроль – услуга, оказываемая ООО «ААТ» фирмами по резке карточек (ДиПОС, АМО ЗИЛ);
  • создание логистики по технологии изготовления, контроля, транспортировке и хранению;
  • тип труда «Шаблонный».

3) в систему производственного и оперативного управления:

  • четкое календарное планирование – графики работ и согласование разных стадий и способов обработки продукции;
  • внедрение статистического контроля с помощью трех координатно-измерительной машины;
  • внедрение компьютеризованной системы, координирующей данные всех подразделений с целью обеспечения бесперебойного производственного процесса.

– Как находили общий язык с японцами по вопросам внедрения новшеств?

Переговоры, рабочие совещания в процессе организации совместного предприятия с коллегами из Японии проводились регулярно на протяжении года.

Как правило, все возникающие разногласия решались путем переговоров. А в целом, взаимодействие между сторонами определялось соответствующим регламентом, согласованным нашими предприятиями.

– Какие трудности пришлось преодолевать? Что реализовывалось тяжелее всего?

– Создавая и внедряя Производственную систему, мы, как и другие производственные предприятия, сталкивались с множеством проблем различного рода. Особо следует отметить отсутствие квалифицированных кадров. Также тяжело реализовывалась программа организации складского хозяйства.

– Уже стало привычным делом начинать развитие ПС с внедрения системы 5S. Вы тоже пошли по этому пути? Как разворачивался процесс?

– Да, мы решили начать с 5S. Первый этап внедрения системы 5S на АМО ЗИЛ начался с момента реализации проекта поставок штамповок на ОАО «Автофрамос» в 2005 году.

Полноценное применение система 5S приобретает в 2006 году, и в настоящее время она носит постоянно действующий характер, что позволяет повысить эффективность и управляемость операционных зон, культуру производства предприятия. На мой взгляд, положительные стороны внедрения системы 5S очевидны. Итак:

1) сортировка:

– рабочие места освобождены от посторонних предметов. Все «лишние» предметы – кандидаты на удаление из рабочих зон – метятся красными маячками и подлежат переработке, удалению или утилизации;

2) рациональное расположение:

– весь вспомогательный инструмент (захваты, клещи, документация) для каждой детали концентрируется на конкретных местах и стеллажах, что позволяет минимизировать затраты на непродуктивные поиски;

3) уборка:

– рабочие места убираются в конце каждой смены;

– еженедельные обходы по соблюдению культуры производства.

Результаты соблюдения системы 5S вывешиваются непосредственно на информационных досках на рабочих местах, что придает наглядность тем или иным производственным операциям.

– Когда вы стали вводить в практику систему грейдов? На какие моменты Вы бы обратили внимание тех руководителей, которые задумываются о введении у себя на предприятии этой системы?

Система грейдов – система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

Систему грейдов стали вводить в окончательно сформированном ООО «ААТ» в конце 2010 года. К тому времени уже были сформированы структура и численный состав предприятия. На АМО ЗИЛ по-прежнему используется тарифная система.

В данном случае уместнее говорить не столько о сложностях, сколько о необходимости проведения дополнительных мероприятий, предшествующих введению практики системы грейдов, а именно:

  • наиболее полно оценить все типы имеющихся в компании рабочих мест;
  • определить уровни влияния должностей и их воздействие на конечный результат.

Более детально практику введения указанной системы можно рассмотреть на примере использования в компании специалистов по окончательной доводке поверхности видовых деталей (ретушеры). Профессия «затратная», но без нее нельзя гарантировать качество готовых штамповок, особенно «видовых», что, в свою очередь, отражается на конечных результатах всей компании. Учитывая это, профессия «ретушер» – одна из самых высокооплачиваемых в категории рабочих профессий.

Анализируя все наши мероприятия, проведенные в рамках перевода на новую систему, можно сделать следующие выводы:

1. Необходимо уяснить, что грейдирование не является аналогом тарифной системы и имеет ряд существенных отличий от нее.

2. Грейдирование необходимо в тех случаях, когда речь идет о выходе предприятия на международные рынки, рынки России и СНГ и в основном удобна для крупных и средних компаний.

3. Ни в коем случае систему грейдов нельзя превращать в универсальный метод оплаты труда! Именно эта система и позволит увязать все разногласия и проблемы, связанные с мотивацией персонала.

4. Следует обратить пристальное внимание на определение требований и факторов оценки должностей, исходя из специфики предприятия или объекта, а также на соотношение постоянной и переменной части заработных плат. В современных условиях это соотношение составляет 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, а вторая ее часть будет учитывать вклад работника в результаты работы подразделения или целой компании, а также его ценность для компании.

– А что было характерно для этапов внедрения ТРМ и Кайзден?

– Внедрение системы ТРМ и Кайзден происходило последовательно, разными этапами. ТРМ с самого начала взаимодействовала с ОАО «Автофрамос» в 2005 году, а система Кайзден наиболее развернуто и всецело начала применяться на совместном предприятии ООО «ААТ» с 2010 года.

Этапы внедрения ТРМ и Кайзден сопровождались следующими оперативными мероприятиями:

  • ориентация персонала на необходимость ежедневно и постоянно совершенствоваться во всем, каждому сотруднику на своем рабочем месте изо дня в день;
  • концентрация под «зонтиком» Кайзден всех направлений деятельности предприятия: менеджмент; ТРМ; 5S; автоматизация и роботизация; дисциплина; взаимоотношения в коллективе, повышение производительности труда; повышение качества и т.д. и т.п.
  • признание наличия производственных проблем и определение ключевых задач по их решению (пример: мойка карточек, замена промежуточных опор на транспортеры и т.д.).

– Бонусная система применяется у вас только в рамках Кайдзен или при оплате труда производственных рабочих тоже?

Бонусная система действует в ООО «ААТ» как в рамках Кайдзен, так и при оплате труда производственных рабочих.

– Обращались ли вы за помощью при внедрении вышеназванных систем к японским коллегам? Чем они вам помогли?

– Прямого обращения АМО ЗИЛ не было. Скорее, японская сторона на этапе подготовки совместного предприятия добровольно на протяжении нескольких месяцев проводила наблюдение за всем, что связано с производством штамповок, работой прессовых линий, организацией и культурой производства. В результате работы появились рекомендации с приложением фотографий и комментариев к ним, предложения по решению ключевых задач. Сказать, что японской стороной было представлено что-то концептуально новое, нельзя. Все проблемы АМО ЗИЛ были известны, но, учитывая проблемы финансирования и дефицит квалифицированного персонала, выполнить поставленные задачи в полном объеме не представлялось возможным.

Наши коллеги из Японии оказали содействие при решении такого вопроса как визуализация производственных проблем в виде видеороликов, схем, фотографий.

Можно сказать, что многие проблемы разрешились после создания совместного предприятия.

В рамках совместной деятельности мы смогли реализовать следующие проекты:

  • поставка и пуск тандемной линии из 4-х прессов с роботами, что способствовало в свою очередь расширению и увеличению мощностей;
  • изменение позиционирования штампов с применением транспортеров вместо промежуточных опор, что позволило сократить время наладки линии;
  • использование передвижных стеллажей для размещения и хранения захватов, тем самым мы улучшили организацию производства;
  • визуализация производственных операций (размещение плакатов, графиков, диаграмм и т.п.).

– Спасибо Вам за беседу и желаем всяческих успехов на пути развития вашей Производственной системы.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях