Картирование: Гид по инструментам Производственной системы НЛМК

Незаменимый инструмент в деле оптимизации: на карте хорошо видны «узкие места», кроме того, она значительно упрощает поиск решения проблемы.

09 января 2019

ЧТО: Графическая схема, которая отражает длительность и последовательность операций, позволяет разделить ценности и потери.

ЗАЧЕМ: Незаменимый инструмент в деле оптимизации: на карте хорошо видны «узкие места», кроме того, она значительно упрощает поиск решения проблемы.

Еще в школе нас пытались приучать к тому, что графическое изображение задачи существенно помогает в поисках ее решения: из пункта А в пункт Б выехал поезд – ставим точки, рисуем отрезок и так далее. Далеко не все сохранили эту привычку – и совершенно напрасно. Когда мы раскладываем процесс на этапы и графически фиксируем их, у нас есть возможность одновременно увидеть и общую картину, и частности, из которых она состоит. В этих частностях чаще всего и кроется корень проблемы.

Лучше всего составление карты конкретного процесса работает в случае, когда нужно найти, на чем мы теряем время. После того как на карту нанесен каждый шаг процесса и подсчитано, сколько времени на него было потрачено, самый частый вердикт такой: все можно было делать гораздо быстрее. Неправильная логистика, устаревшие технологии, безалаберное отношение к обязанностям – каждый из этих факторов или их сумма приводят к потерям. Об этих проблемах можно знать и не придавать им значения, но когда мы видим, как они влияют на процесс в целом, откладывать их решение невозможно.

НАШ ОПЫТ

«Когда не знаешь, с чего начать, лучше всего начать с начала». Картирование рабочих операций как раз позволяет найти начало в клубке возникающих проблем и размотать его полностью. Когда весь процесс подробно описан, сразу понятно: на каком этапе возникают проблемы, на чем мы спотыкаемся и что с этим делать. Картирование – один из самых популярных инструментов в арсенале Производственной системы Группы. С его помощью на самых разных площадках, от Липецка до Урала, решали самые разные проблемы: от простоев в прокатном производстве до складского хранения катанки.

Картирование на установке непрерывной разливки стали во втором конвертерном цехе НЛМК

Картирование на установке непрерывной разливки стали во втором конвертерном цехе НЛМК

Еще в 2012 году, анализируя причины простоев на УНРС-6, наши специалисты выяснили: почти треть из них происходит из-за несвоевременной подготовки расходных материалов. Хранили их в удаленных уголках цеха, и двое рабочих, от которых требовалось собирать все это воедино, часто не успевали к сроку. Решение лежало на поверхности: сложить расходные материалы, во-первых, вместе, а во-вторых, в непосредственной близости от рабочей зоны. В итоге с подготовкой легко справился и один человек, а простои по этой причине сократились на 70 часов в год.

Теперь картирование на УНРС-6 стало хрестоматийным примером для нашей Производственной системы. Просто? Да. Очевидно? Конечно. Но до того, как этот процесс начали анализировать, никто и внимания не обращал на то, насколько неэффективен сложившийся порядок.

Комментарии к статье
10.01.2019 22:49
+1

Просто и со вкусом! 


Комментировать
20.01.2019 14:06
0

Я, как дилетант, не уловил в чем "фишка" между п.3 и п.4 слайда. Можете вкратце пояснить? А то, я уже собрался пробовать на практике. 

Комментировать
24.01.2019 16:17
0

Имеется в виду, что кроме устранения потерь в слайде 3, надо внутренние потери во внешние перевести

Комментировать
06.02.2019 16:59
0

Не совсем так. Здесь говорится о том, что мы часть операций переносим вне производственного процесса (который создает продукт) вместе с его потерями и действиями без которых мы обойтись не сможем.

Комментировать
06.02.2019 16:57
0

Что понравилось в схеме. Достаточно проста и лаконична. Красочна и привлекает внимание. Мало слов и много графических элементов.
Шаг 1. Помимо узкого места, в процессе может быть разрыв потока (пространственный) и монумент (напр.: уникальное оборудование). Для сотрудников, возможно это и не потребуется (слишком много дополнительной информации).
Отсутствует шаг: "опишите требования клиента". Перед тем как что-то менять - неплохо было бы описать. Вполне возможно, часть операций не потребуется в принципе.
Шаг 2. Отсутствует легенда. Можно только догадываться, что подразумевается (красный - NVA, желтый - BVA, зеленый - VA. Возможно иное: красное - то, что мы вынесем в будущем за рамки производственного процесса, чтобы сократить Lead-time, желтое - явные потери, зеленое - обработка - Value added).
Шаг 3 и Шаг 4. Неявно показано, что часть работы выносится за процесс. По факту здесь мы применяем основной закон по SMED. Неизвестны предпосылки деления на "потери времени" и "потери". Может ввести в заблуждение.
Шаг 5. Здесь все логично - показывает то, что мы работаем над Lead-time процесса.

В целом. Я бы разбил данную схему на два инструмента, сейчас здесь показаны оба.1й (крупно). Выносим из процесса создания ценности все то, что не требуется для продукта процесса. Здесь сокращаем Lead-time.2й (крупно). После того, как определились что можно убрать из процесса - определяем узкие места и "расшиваем".



Комментировать


UP-PRO в сетях