На ПАО «НЗХК» стартовал проект «ПСР-предприятие». С января этого года на производственной площадке работают участники «бригады консультантов» АО «ПСР» под руководством Ивана Штригеля.
Благодарим редакцию газеты "Вперед" ПАО "НЗХК" за предоставление данного материала.
В начале года завод посетил Сергей Обозов, директор по развитию ПСР ГК «Росатом». Что такое ПСР-предприятие, какова внешняя оценка наших стартовых позиций как кандидата на это звание, что нас ждет в ближайшее время, мы выясняли у наших консультантов.
В большом отраслевом конкурсе ПАО «НЗХК» попало в список ПСР-кандидатов на этот год. Очень многие хотели, но не попали.
– Что это за звание, что оно дает?
– ПСР-кандидат – это еще не звание, ПСР-предприятие вот это звание. В прошлом году в числе кандидатов было 10 предприятий и 7 из них удостоились звания лидер ПСР. Это другой уровень управления, организации и понимания культуры бережливого производства, постоянных улучшений, динамики по изменению взаимодействия между людьми, производственных привычек и т.д. Там, где большинство инструментов, подходов идеологий ПСР работает и дает свои результаты.
Сначала мы проверяли, как работают конкретные инструменты в отдельно взятых местах. Убедились, что инструменты работают. Потом стали смотреть, как работают смычки инструментов и идеологические подходы. Сначала на цеховом уровне, на уровне проектов, то есть улучшения в конкретных местах. Потом стали рассматривать отдельные потоки, а следом и предприятие в целом. В этом году будет достаточно серьезный прорыв на мегапотоки. Очень важно, что мы перешли на поточное мышление, в меньшей степени мыслим отдельными улучшениями, больше рассматриваем процесс в комплексе как внутри предприятия, так и между заводами.
НЗХК к концу года должен выдержать достаточно сложный экзамен, причем это в меньшей степени экзамен от АО «ПСР». Есть партнёрские проверки, топ-менеджмент будет проводить оценку и сами работники, те, кто участвовал в наших потоках, будут оценивать изменения. То есть это достаточно объективная многосторонняя оценка, в результате которой мы поймем, насколько завод соответствует статусу ПСР-предприятие.
С одной стороны это лестно, а с другой очень ответственно. Однако начинать мы будем не с нуля. Я думаю, что около 80% позитивных идей, которые мы сейчас пытаемся увязать между собой, выстроить в единую поточную логику уже жили на предприятии. Многие специалисты о них уже думали и так или иначе их реализовывали. Наша задача интенсифицировать усилия по внедрению таких позитивных технологических усовершенствований, которые могут дать хорошие результаты в области потоков. Поток, напоминаю, это такие показатели как время протекания процесса, уровень НЗП и, судя по той работе, которую мы сейчас проводим, есть основания ожидать хороших результатов.
– То есть, мы не первопроходцы. В прошлом году тоже были кандидаты, которые, в конце концов, выдержали экзамен и получили заветное звание ПСР-лидер. Что их ожидает дальше?
– Дальше вступает в права логика ПСР, которая говорит, что нельзя достичь чего-то насовсем. Улучшение – это не есть достижение определенной планки, это некое постоянство в движении к этому улучшению. Поэтому статус ПСР-предприятие будет пересматриваться, и если мы видели хороший результат в 2015 году, а в 2016 году предприятие почивает на лаврах, перестаёт активно двигаться, считает, что жизнь удалась, то статус может быть пересмотрен в обратную сторону. Единожды получив это звание, теперь придется соответствовать ему всегда. Менять мышление, переходить на другой уровень восприятия действительности и подтверждать свой статус осмысленным трудом. По большому счету мы сейчас формируем направление для этого осмысленного труда и помогаем добиться хороших результатов. А потом предприятию уже за счет собственных ресурсов, за счет ПСР-лидеров, которых мы воспитываем в большом количестве, за счет интенсификации усилий двигаться дальше.
– Наше предприятие в этом году кандидат. Что в связи с этим нас ждет?
– На предприятии уже проведена колоссальная работа, но не по всем потокам. Мы в этом году будем прилагать усилия к двум потокам (трем направлениям) – производство ТВС ВВЭР-1000 и механическая часть с этим связанная – производство концевых деталей, а также изготовление коммерческого лития. Из трех направлений нашей работы наибольших успехов завод достиг на потоке ТВС ВВЭР-1000.
Я думаю, процентов 80 сотрудников предприятия, так или иначе, работают на эти потоки. И в понимании финансистов они приносят как минимум 70% всей выручки. А значит, мы своим вниманием охватываем практически все предприятие, что важно. Не всегда так можно сделать. Бывают предприятия, где скажем двадцать потоков и тянуть их все одновременно достаточно трудозатратно, а взяв два-три, мы не достигаем большой степени вовлеченности. И если результат мы получим хороший, то в целом на культуру предприятия сильно не повлияем.
– В чем будет заключаться работа специалистов АО «ПСР» на нашем заводе?
– Во-первых, мы будем оказывать методическую помощь. Уже несколько специалистов среди нас прошли двухлетнюю стажировку в Японии, и мы обладаем на сегодняшний день одними из самых совершенных методологий. Среди сотрудников АО «ПСР» есть люди, которые досконально знают последовательность изменений, как именно их осуществлять, как делать расчеты, как осуществлять тянущую систему, как рассчитать количество карточек канабан, как провести стандартизированную работу, какой лучше использовать бланк и т.д.
Также завод может рассчитывать на организационную помощь, когда мы выступаем некими катализаторами ускоряющими изменения. За счет пристального внимания, фокусирования, динамики, частоты коммуникаций, совещаний, вопросов, которые мы задаем.
В каком-то смысле мы выступаем коучами и помогаем дойти, додуматься до правильного решения. Задаем в нужное время правильные вопросы и помогаем человеку на них отвечать, то есть структурируем его ответы. Участвуем в отработке гипотез: иногда правильный ответ неочевиден, мы формируем несколько гипотез и вместе их проверяем. Все это помогает осознать, понять и сделать изменения более быстрыми.
Еще вижу помощь в упорядочивании. У вас хороши показатели по подаче ППУ, по защите ПСР-проектов, но это нужно синхронизировать в какой-то логике, которая называется поточная логика. Мы все умеем плавать, но плывем в разных направлениях. Нужна некая сила, которая всех пловцов направила бы в одном направлении. Мы не учим плавать, вы это уже умеете делать. Нужна помощь именно в организации, как сделать изменения направленными. Много разных изменений в разные стороны создают зуд, но не открывают область для прорыва. Поэтому, когда мы держим логику потока, мы помогаем сфокусировать изменения.
Можно сказать, что некоторые консультанты ПСР оказывают еще и психологическую поддержку. Мы прекрасно понимаем людей, которые бояться изменений. Это совершенно естественно для человека, когда он проработал в статичной системе относиться с недоверием к изменениям, избегать их, причем это не зависит от возраста. Когда мы помогаем перейти людям на новые уровни улучшений, понимания развития производства, с ними происходят чудесные метаморфозы. Человек хочет меняться, но это страшно. Например, привычка скрывать проблемы, повсеместно встречается в нашей стране, причем независимо от отрасли. Признаться в том, что есть проблема – очень страшно, особенно когда вокруг человека концентрируются люди, которые не спешат это делать и ему, возможно, придется сделать первый шаг. В этот момент человеку нужна поддержка, обычная житейская, человеческая, дружеская поддержка.
Сотрудники АО «ПСР» это очень дружная команда, мы все распределены по отрасли, но довольно тесно общаемся другу с другом. И у нас есть возможность решения проблем, которые возникают на стыке предприятий. Очень много, например, проблем возникает на стыке ВНИИНМ и НЗХК. Мы имеем желание и возможности сделать улучшения, но как быстро это могут согласовать конструкторы, те, кто ведет технологии. Здесь возникает зона неопределенности, не вполне понятно, чей это вопрос. У нас имеется возможность такие коммуникационные вопросы вытащить на более высокий уровень, междивизиональный и даже отраслевой. Я был свидетелем решения многих проблем таким способом.
В Госкорпорацию входит более 250 заводов. С 2008 года активно взят курс на внедрение ПСР, однако людей, которые могут помочь в реализации принципов ПСР на производственной площадке не так много. Было принято решение сконцентрировать усилия, сделать некоторые прорывные и примерные для отрасли проекты. В частности в 2014 году был взят курс на создание двух модельных линий – КМЗ и МСЗ. В 2015 году выбрано 10 предприятий, на них было сосредоточено все внимание отрасли в рамках ПСР. Эта практика повторяется в 2016 году.
Суть в следующем – есть 10 предприятий, каждое из них закреплено за определенной бригадой под руководством специалистов АО «ПСР». В начале года проводится анализ существующего производства: основные потоки. Для НЗХК – это производство лития и ТВС ВВЭР-1000, в том числе комплектующие, которые делает НЗХК-Инструмент. В начале года будут определены направления – сокращение запасов, сокращение времени протекания процессов, то есть времени с момента получения заказа до получения готовый продукции. В это входит как производственный процесс, мы его называем материальный поток, так и информационный процесс: передача информации, оформление заявки, документации и т.д. На заводе будут сформированы рабочие группы по каждому из переделов, которым будут поставлены четкие задачи по повышению выхода в годное, сокращению запасов и т.д.
– Можете конкретизировать показатели?
– По отрасли ставилась глобальная задача повышения производительности на 30% и сокращения времени протекания процессов на 30%. Достичь этого необходимо к апрелю 2017 года. Конкретные показатели по каждому предприятию устанавливаются ежегодно, сейчас мы как раз ждем установки от материнской компании. Но, не дожидаясь их, мы ищем резервы на производственных площадках.
Самый дорогой запас в потоке производства ТВС ВВЭР-1000 – уран. Мы по нему выстраиваем приоритетную линию. Сюда входит изготовление порошков и таблеток, снаряжение твэл, сборка ТВС, отгрузка готовой продукции. На сегодняшний день стоит задача за год сократить запасы урана не менее чем на 25%.
В Госкорпорации недавно прошел семинар-совещание по поточно-производственному планированию, который предполагает переход на управление продуктовыми цепочками. То есть рассматривать не локальное управление себестоимостью и эффективностью производства на одном предприятии, а все предприятия участвующие в производственной цепочке. Определить, на каких режимах должен работать завод, какими партиями должна проводиться передача продукции между предприятиями и т.д.
Помимо прочих благ ПСР-проекты – это хороший способ обменяться опытом. Нам известны практики, внедрение которых может повысить производительность на отдельных участках на 30-50%.
Недавно прошел управляющий совет, где было принято решение о ряде привилегий для предприятий, которые подтвердили статус ПСР-лидера. Я их перечислять не буду, поскольку, на мой взгляд, не столько важны они, сколько возможности решить проблемы, которые ранее решить не удавалось. А для руководства – это возможность развить умение в персонале видеть проблемы и не бояться о них говорить.
Данил ОВЧИННИКОВ
