Перезагрузка бизнес-системы «Силовых машин» (БССМ) перешла в активную фазу: стартовал пилотный проект мини-трансформаций в комплексе турбогенераторов «Электросилы». О том, каковы основные цели и направления перезагрузки, – интервью с директором по развитию БССМ Сергеем Жульковым.
Благодарим Пресс-службу ОАО "Силовые машины" за предоставление данного материала.
– Сергей Романович, поясните, что такое мини-трансформация.
– Это изменение производственной культуры в целях повышения эффективности и устранения потерь. Каждый проект рассчитан на 32 недели и включает шесть этапов.
Начинается все с подготовки: создаются рабочие группы, проводятся стартовые конференции и обучение. Следующий шаг – пятинедельная диагностика, в ходе которой тщательно исследуются проблемы комплекса, подбираются наиболее эффективные инструменты.
Далее формулируются конкретные цели проекта. Затем прописывается детальный план всех предстоящих мероприятий, устанавливаются сроки. И, наконец, кульминация – это внедрение изменений, когда запускаются инструменты бережливого производства, проходят волны тренингов.
Все это занимает четыре месяца, после чего на протяжении такого же срока продолжается поддержка проекта. В подразделении работают сотрудники центра по развитию БССМ, оказывая помощь рабочим и руководителям.
– А каковы основные направления мини-трансформаций и кто будет их осуществлять?
– Каждая мини-трансформация будет разворачиваться по трем фронтам. Первый из них – операционная система, включающая методики по снижению затрат, повышению производительности и качества продукции. Второй – система управления персоналом, объединяющая кадровые комитеты, диалоги о целях, механизмы обсуждения результатов работы, обратную связь, каскадирование информации и целеполагание. И, наконец, третье направление – формирование поведения, основанного на ежедневном совершенствовании. Это развитие сотрудников, тренинги, внедрение матрицы навыков и модели вовлекающего лидерства руководителей.
Реализовывать каждый такой проект будет рабочая группа под руководством начальника комплекса, в составе которой – сотрудники центра по развитию БССМ, линейные руководители и работники, представители вспомогательных служб. Кроме того, на первых порах поддержку проектам окажут консультанты центра по развитию бизнес-системы «Северстали».
– Почему компании понадобились такие глобальные перемены и в чем отличия мини-трансформаций от предыдущих проектов?
– Тот, кто не развивается, – проигрывает. Таков закон рынка, и при нынешней экономической ситуации это актуально, как никогда. Особенно учитывая масштабные задачи, стоящие перед компанией: например, увеличить EBITDA более чем в три раза.
Главное отличие мини-трансформаций – это ставка на вовлекающее лидерство руководителей. Именно на них направлена львиная доля тренингов, возрастет их ответственность за внедрение изменений. Как показала диагностика БССМ, вовлеченность персонала в подразделении напрямую зависит от руководителя. Именно он доносит до сотрудников информацию, личным примером мотивирует применять инструменты бережливого производства.
Немало новшеств запланировано и в части операционной системы. Например, будут пересмотрены механизмы «Фабрики идей» и «Доски решения проблем» (ДРП). Сейчас эти инструменты зачастую оторваны от ключевых приоритетов – качества, производительности, снижения затрат, клиентоориентированности. Расширится применение средств визуализации. На вооружение будут взяты новые инструменты повышения эффективности, например картирование потока создания ценности, прописывающее путь продукта, что помогает выявить узкие места в процессе его выпуска.
– Другими словами, новое время требует новых подходов?
– Совершенно верно. Конечно, в рамках бизнес-системы «Силовых машин» проведена огромная работа. Внедрены «Фабрика идей», ДРП, методика 5С, другие инструменты. Реализованы инициативы с общим экономическим эффектом порядка 900 миллионов рублей. Велась работа по повышению вовлеченности персонала. Однако этого недостаточно.
– Как именно планируется исправить сложившуюся ситуацию? Каковы конкретные плюсы для самих рабочих и руководителей?
– Во-первых, продолжится работа по снижению расходов. Также мы намерены выстроить механизм обсуждения всех результатов работ, вписав в него «Фабрику идей», ДРП и визуализацию.
Представим ситуацию: мастер поручает рабочему за смену изготовить 20 деталей. Но получается сделать лишь 15. В конце смены все результаты фиксируются и руководитель задает работнику вопрос: что же помешало выполнить задание? Ответив на него, определив камни преткновения, сотрудник сразу же записывает проблемы на ДРП. Далее встает другой вопрос: как их все решить? И, если рабочий знает ответ, он заполняет бланк «Фабрики идей». Важно, чтобы это происходило регулярно и стало системой.
Главные выгоды для сотрудников – это упрощение работы и возможность влиять на ключевые показатели. Ведь цель перезагрузки БССМ – создание конкурентного преимущества компании, от чего зависит благосостояние каждого.
– А что будет после завершения мини-трансформации?
– Далее начинается процесс непрерывного совершенствования, не имеющий конечной точки. В ходе проведения мини-трансформации команда проекта обучает персонал инструментам и механизмам постоянных улучшений. Затем работники уже действуют в этом направлении самостоятельно.
Беседовал Павел КАНАЕВ
