Джеффри Лайкер

Джеффри Лайкер, Liker Lean Advisors: Не бывает лидеров «быстрого приготовления»

Предлагаем Вашему вниманию ответы Джеффри Лайкера, президента Liker Lean Advisors, автора мирового бестселлера «Дао Тойота», на вопросы аудитории портала «Управление производством» в рамках проекта «Задай вопрос эксперту».

Джеффри, как Вы считаете, почему с тех пор как компания Тойота предложила миру свою модель менеджмента, производственная система ни одной другой компании так и не смогла обрести подобную популярность? Получается, что у Тойоты идеальная модель, идеальная философия? Неужели у нее нет изъянов?

– Та оригинальная модель Производственной системы Тойота, которая нам известна, развивалась десятилетиями, начиная с 1930-х гг. И в основе ее развития лежал главный принцип Тойоты – обучение в процессе. Каждый аспект системы тестировался, развивался и непрерывно совершенствовался. И я не знаю ни одной другой системы, которая столь же тщательно и систематично разрабатывалась бы более 80 лет. Думаю, в этом и заключается уникальность Производственной системы Тойота.

Основополагающие принципы универсальны. «Точно в срок» означает, что на каждом этапе производственного процесса мы создаем для клиента продукт, который ему нужен, в то время и в том количестве, которое ему нужно. В идеале мы создаем поток единичных изделий, функционирующий без сбоев и потерь и создающий для клиента продукт высочайшего качества. А кто бы предпочел создавать продукт сомнительного качества и постоянно нарушать условия поставки?

Вторым столпом является принцип «встроенного качества» (build in quality) – выполнение работы с нулевым количеством дефектов на каждом этапе производственного процесса, чтобы впоследствии избежать работы по их устранению. Принцип заключается в выведении скрытых проблем на поверхность, определении их источника и окончательном устранении. А кто бы предпочел иметь постоянные проблемы с качеством, не делая попыток от них избавиться?

Основанием системы является стабильность, достигаемая за счет снижения вариативности в оборудовании, обучении сотрудников, поставляемых компонентах или информации, и в любом другом аспекте бизнеса. И снова – чем такая политика отличается от стремлений любой другой компании?

Такова база TPS. Конечно, есть и более специфические инструменты и практики, в которых можно усмотреть какие-то недостатки или посчитать неподходящими для определенных условий, но, рассматривая Производственную систему Тойота в ее идеальном состоянии, трудно оспорить ее целесообразность. Неприятие вызывает непонимание истинной философии и истинного смысла TPS.

Появились ли, с Вашей точки зрения, у Тойоты конкуренты за звание лучшей Производственной системы? Можете ли Вы назвать тех, кто обогнал Тойоту или приблизился к ней вплотную? На кого еще стоит равняться?

– Я лично не встречал более совершенной производственной системы, чем TPS, – с точки зрения сформированной философии. Да, есть компании, которые в некоторых аспектах бизнеса объективно превосходят Тойоту. Корпорация Apple, скажем, преуспела в создании продуктов, которые клиенты по-настоящему хотят и которые всегда расходятся «на ура», а это тоже один из аспектов Лин. Продукты Apple настолько хороши, что покупатели готовы ждать выхода новых и закрывать глаза на некоторые огрехи в качестве. Так что в плане продаж Apple идет впереди и может позволить себе не претендовать на производство «мирового класса».

В отношении качества обслуживания Тойота равняется на сеть отелей Four Seasons и пытается добиться такого же уровня в работе своих представительств (к примеру, Lexus), но пока им есть куда расти. Конечно, Four Seasons ничего не производит, и, тем не менее, уровень их клиентского обслуживания выше всяких похвал, и относятся они к этому вопросу со всей серьезностью.

Так что мы всегда можем найти компании, которые не уступают Тойоте в своем внимании к качеству и стремлению это качество постоянно повышать. Но их философия ни в чем не противоречит философии TPS. Это не игра «кто лучше?» и не попытка обойти Тойоту – не в одном, так в другом. Это вызов для каждой компании – стимул к постоянному повышению скорости производства, качества и ценности своего продукта.

Каким Вам видится российское производство? В чем его особенности, преимущества, перспективы?

– К сожалению, Россия во многом отстала от других стран, не считая, конечно, области искусства, спорта и оборонной промышленности; в ней острее всего ощущается это сочетание признаков богатой державы и развивающейся экономики. Невысокая заработная плата дает преимущество в стоимости рабочей силы. Россияне в большинстве очень образованные люди; здесь много инженеров и ученых мирового класса. Свое влияние оказывает, конечно, эхо советской бюрократичности, что вкупе с перипетиями новой рыночной экономики создает множество барьеров для предпринимательства. И здесь мы также видим столкновение новых предпринимателей, полных амбиций и инициатив, и тех, кто предпочел бы стать под крыло крупных государственных институтов, но лишен столь важной сегодня мотивации к саморазвитию и постоянному повышению профессионализма. Нужно быть готовыми к тому, что на воспитание стремления к мастерству в своей работе и веры, что это мастерство будет по достоинству вознаграждено, уйдет время.

Имея возможность наблюдать за процессами Лин-преобразования производственных систем во многих странах мира, можете ли Вы сказать, что существуют национальные специфические особенности в устройстве компаний, которые требуют особых (отличных от пути Тойота) подходов? Другими словами, «Путь Тойота» универсален или уникален? Если такие специфические особенности существуют и они важны для формирования собственного «пути», то не могли бы Вы привести примеры: Страна/компания – Специфические особенности (важное отличие от Тойота) – В чем уникальность «пути» (отличие от «Пути Тойота»).

– Фундаментальные принципы неизменны, а специфические детали меняются. Например, японские рабочие охотно следуют направлению, заданному руководством, и, когда их просят принять участие в программе по улучшениям, они, как правило, соглашаются. Кружки качества, созданные для повышения качества, эффективности и безопасности работ, добровольны, но на японских предприятиях Тойоты в них принимают участие практически все. На американских заводах руководству приходится прилагать больше усилий для привлечения рабочих в кружки качества, включая награды и разнообразные поощрения. Там, где вовлеченность рабочих в кружки качества на японском заводе составляет 90%, на американском – может не превышать 30-40%, и то, только при условии изрядной доли уговоров и убеждений.

Американцы чаще задают вопрос: «А что мне с этого?». Поэтому менеджерам заводов Тойота в США приходится прилагать много усилий и развивать качественную коммуникацию со своим персоналом, давая им необходимые бонусы, стимулы и признание.

О различиях в управлении на разных заводах Тойоты по всему миру и говорить не приходится. Скажем, в развивающихся странах сотрудники проявляют большее рвение в обучении «Дао Тойота», и тому есть свое логичное объяснение. В развитых странах работники имеют больше возможностей получить неплохую зарплату и ощущение сопричастности и гордости за свою работу. Многие эксперты TPS говорят о том, что рабочие и менеджеры в Индии и Китае более охотно учатся и развивают философию Тойоты, чем в странах Запада.

Какие специфические особенности компаний постсоветского пространства Вы бы выделили? Какие рекомендации по выбору возможного пути могли бы дать? Чем он должен отличаться от «Пути Тойота»?

– Как я уже упоминал, особенности развития Лин в России, несомненно, есть. Государственные предприятия отличаются большей бюрократичностью, чем частные, но последние начинают осваивать новую философию, только если в этом всерьез заинтересованы собственники. Ключ к «освоению Лин» лежит в понимании и принятии того факта, что это не единичный проект, а долгое путешествие по воспитанию лидеров на каждом уровне, которые будут обучать людей, как по-новому взглянуть на процессы и постоянно улучшать их на пути к своим целям. Лидеры должны быть взращены и обучены – один за другим. Для изменения мировоззрения принцип серийного производства тоже не подходит. Как мы говорим, не бывает лидеров «быстрого приготовления». На это уходит целая жизнь.

Вам наверняка знакомо такое понятие, как «национальная черта характера». Насколько она повлияла на тот факт, что именно в Японии зародилась философия Lean Production? И не стоит ли работникам российской компании, внедряющей Бережливое производство, стараться одновременно менять свой быт, привычки, жизненные взгляды, ориентируясь на «японскую модель»?

– Я нисколько не сомневаюсь в том, что национальные черты японцев стали плодородной почвой для «Дао Тойота». С другой стороны, и среди японских предприятий уровень мастерства и освоенности Лин неодинаков, несмотря на национальный менталитет. Многие японские предприятия пытались перенять опыт Тойоты, но немногим это удалось в полной мере. В то же время глобализация TPS и успехи многих не-японских предприятий во внедрении Лин – пусть и не на всех уровнях организации – наглядно демонстрируют факт, что философия Тойоты наднациональна и способна пересекать границы.

В России, исходя из суммарного тиража, именно Ваша книга «Дао Тойота» является наиболее читаемой по тематике управления производством. Что в ней привлекает читателя, с Вашей точки зрения? И какую роль Liker Lean Advisors играет в распространении и развитии Лин-менеджмента?

– Книга «Дао Тойота» тщательно исследует философию управления и основополагающие принципы TPS, которые позволили компании выйти на новую ступень эволюции. Наша цель заключалась в обобщении тех высших принципов, которые развивались десятилетиями и сегодня находят свое применение в подразделениях самой разной направленности – НИОКР, производство, предоставление услуг, IT, логистика, сектор государственного администрирования – и в любом другом, где производится продукт или оказывается услуга.

Чтобы подвести черту под этими принципами, я использую модель четырех латинских «P». Первая «P» – это «Philosophy», Философия принесения пользы обществу благодаря умению мыслить в долгосрочной перспективе. Вторая «P» – это «Processes», Процессы, которые непрерывно совершенствуют «People» – люди, обучающиеся тому, как эффективно решать проблемы («Problems»).

Тот факт, что книга стала так популярна в России, указывает на то, что изложенные в ней идеи совпадают с философией и стратегией развития многих российских организаций из различных сфер. Это значит, они близки и понятны людям, что вселяет новый оптимизм и веру в стремление россиян совершенствоваться и достигать мастерства в своей работе.

Что касается организации Liker Lean Advisors – она была создана под влиянием того, что различные организации нередко обращались ко мне за помощью. Они хотели освоить глубинную философию «Дао Тойота», а не получить поверхностную консультацию по Лин. Я создал собственную сеть сторонников, чьему пониманию Лин я полностью доверяю – как и их умению помогать компаниям. Мы верим в возможность и необходимость не только обучения, но и развития внутренних способностей самой компании. Мы верим в то, что люди лучше всего обучаются в процессе работы, имея возможность реализовать идеи на практике и собственными глазами увидеть результат.

Мы не верим в строгие методологии и никогда не говорим своим клиентам, что им делать. Мы лишь направляем и обучаем, чтобы они сами смогли пройти путь открытия и осознания, а затем продолжить движение по этому пути уже без нашей помощи. Недавно для этих же целей я создал Liker Leadership Institute для развития возможностей онлайн-обучения, совмещающего обучение через интернет с руководством онлайн-коучей. Начинать обучение мы будем с курса, основанного на моей последней книге по лидерству [Прим.ред.: The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence through Leadership Development, 2011. Не переведена на русский язык].

Среди российских предприятий нередки случаи, когда руководители начинают внедрение бережливого производства, но вскоре опускают руки. Самые распространенные причины: нет времени, люди не готовы. Странно получается, живем в одной стране, работаем в схожих условиях, но у одних и время есть, и персонал относится к новшествам с пониманием, и дело спорится. Значит, виноваты только руководители? Сами толком не определили, зачем им нужно БП, взбудоражили людей, а потом дали задний ход. Есть ли у таких предприятий шанс основательно заняться бережливым производством с приходом более решительного руководителя? Люди ведь остаются те же, но уже зачастую издерганные шаткими решениями директора.

– Я склонен объяснять провалы во внедрении Лин проблемами лидерства, а не менеджмента как такового. Менеджеры управляют тем, что находится в их распоряжении, согласно той системе, которую они имеют. Любые изменения – это лишнее неудобство, люди, сопротивляющиеся изменениям, – еще одно неудобство. Они просто не хотят разбираться с реальными проблемами.

Лидеры должны вести людей к новому видению, в которое и сами искренне верят. Само определение лидера строится на умении вести людей за собой. Если у них нет этого видения и нет воли, если они сами не верят в свою идею и не готовы бороться с множеством препятствий, которые, безусловно, будут возникать на пути, они никудышные лидеры – на каком бы уровне компании они ни находились. Проблема в том, что наша система образования и наши организации не направлены на последовательное и целенаправленное воспитание лидеров. Именно это и подтолкнуло меня и Гэри Конвиса к написанию книги «The Toyota Way to Lean Leadership».

Один из принципов Дао Тойота гласит «Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Типичен ли такой подход для современных компаний (российских, если Вам доводилось с ними работать) или предпочтение отдается «быстрым» проектам, приносящим скорый и видимый успех?

– Этот подход совершенно не типичен, поэтому Тойота так выделяется среди других компаний. Например, модель Prius стала для Тойоты очень успешной, но запускалась она не под фанфары агрессивной рекламной кампании, направленной на быстрое получение денег. Начало созданию этой модели было положено благодаря пониманию, что наше фундаментальное видение автомобилей и их производства оставалось неизменным в течение десятилетий, в то время как мир вокруг продолжал активно меняться. И высшее руководство Тойоты инвестировало в разработку командой высококлассных специалистов автомобиля 21-го века. Первый Prius сошел с конвейера в 1997 году. Этот автомобиль был выпущен очень малой партией и, конечно, был далек от того, чтобы окупить свое создание. И лишь по прошествии последних 14 лет непрерывного совершенствования и постоянных вложений серия Prius стала самой продаваемой в компании и подстегнула целую волну других инноваций.

Другим примером может служить тот факт, что в компании практически не происходило увольнений постоянных сотрудников во время недавней рецессии. Временные работники были вынуждены уйти, но за своих рядовых сотрудников Тойота боролась всеми силами, видя в них свой самый ценный ресурс. Время экономического спада компания использовала для обучения своих сотрудников и совершенствования процессов. Благодаря этому, когда кризис пошел на спад и экономика стала постепенно вставать на ноги, Тойота оказалась на шаг впереди всех. Эта же политика дала компании возможность смягчить последствия отзыва партий автомобилей, землетрясения, наводнения, колебаний на валютном рынке и, наконец, в 2012 году полностью восстановить объем производства, доход и репутацию производителя высококачественных и надежных автомобилей.

Тойота всегда думает на 10-20 лет вперед, тогда как управление большинства современных компаний находится под чрезвычайным давлением: текущее производство и любые реализуемые программы, включая Лин, должны приносить быстрые и впечатляющие результаты. Результаты становятся важнее долгосрочных инвестиций, которые позволяют получить стабильное конкурентное преимущество. Но лучшие лидеры и лучшие компании уже приходят к пониманию важности долгосрочных проектов и готовы инвестировать в людей и их обучение.

В последнее время все чаще встречается новый вид услуг от производителей «продукт под заданную стоимость». Как Вы считаете, ведет ли это к заведомо худшему качеству? Ведь потребитель осознанно просит произвести за меньшие деньги то, что уже выпущено на рынок и имеет свою стоимость?

– Фокусируясь лишь на одном аспекте – будь то стоимость, качество, функциональность или любой другой критерий – и забывая об остальных, вы проиграете в долгосрочной перспективе. Опытная Лин-компания мыслит категориями «и», вместо категорий «или». Так что вопрос не в том, «качество или цена», а «качество и цена». Но легко потерять баланс, когда идет ценовая война, а потребители требуют снизить цены.

После первого серьезного витка мирового кризиса и периода укрепления йены, Тойота находилась под серьезным давлением, требующим снижения стоимости. Они не хотели сокращать штат и стали искать другой путь снижения затрат. Они не стали жертвовать качеством автомобиля, но пересмотрели подход к материалам и выбрали более дешевые; в основном, это касалось материалов для внутренней отделки салона. В Америке новый дизайн был подвергнут критике; покупатели негативно отозвались о «дешево выглядящем» салоне, и Тойоте пришлось быстро менять политику и закупать более дорогие материалы, чтобы восстановить репутацию производителя высококачественных авто. Они смогли найти другую возможность сократить затраты не за счет внешнего вида своих автомобилей. Вот почему непрерывное совершенствование так важно: мы всегда совершаем ошибки, главное – уметь на них учиться. Попытки пожертвовать качеством не приводят ни к чему хорошему.

Трудно ли перестроить систему выталкивания на систему вытягивания? С чего лучше начинать?

– Всегда начинайте с клиента и спрашивайте себя: как я могу ему помочь? И начинайте работать от этой точки в обратном направлении, вверх по потоку. Если вы рассматриваете внутренние процессы, где одна операция является поставщиком для другой операции-клиента, вы все равно должны начинать с того, что необходимо клиенту, в каком количестве и когда. Так, заведующий лабораторией крупного учреждения здравоохранения находится на высокой ступени в системе вытягивания, выясняя, что необходимо клиенту на каждом уровне процесса и предоставляя то, что им нужно в точное время и в точном количестве. Таким образом они максимально приближаются к слаженной вытягивающей системе. Такой сотрудник обходится без громоздкого плана действий и даже без картирования потока создания ценности.

Джеффри, как свежим взглядом взглянуть на происходящее на заводе и совершенствовать систему управления производством? С чего начать и куда двигаться?

– Не обязательно сразу переосмысливать все процессы и пытаться увидеть их под новым углом. Начинать стоит с одного простого вопроса: в чем заключаются самые серьезные проблемы завода, те, что требуют первоочередного решения? Начав с самых серьезных проблем, Вы никогда не ошибетесь. Это позволит Вам сразу добиться улучшений, по-настоящему значимых для Вашего предприятия.

Определив первичный очаг проблем, Вам нужно начинать работу над его ликвидацией с помощью опытного Лин-коуча. Ему нет необходимости постоянно находиться на производстве, более того хорошие коучи подталкивают работников предприятия самим брать ответственность за работу и развивать собственные идеи. Его задача не решать проблемы, а помогать оставаться сосредоточенными на изначальной цели и вести к ней, не давая потерять этот фокус. Некоторые ошибки на пути полезны, пока вы учитесь на них и нарабатываете опыт.

Когда компания хочет сразу охватить широкий спектр проблем, мы говорим, что двигаясь на милю вширь, они копают лишь на дюйм вглубь, добиваясь поверхностных изменений. Трудно охватить такой объем задач сразу и сделать это одинаково хорошо. Так что, двигаясь на дюйм вширь, но на милю вглубь, мы получаем то глубокое понимание, которое необходимо для качественных изменений, после чего сможем перейти к другому процессу и продолжить работу, опираясь на уже полученный опыт.

– Есть ли какие-либо особенные инструменты (методики и т.п.) бережливого производства, а также системы оценки эффективности работы и эффективности внедрения, которые можно применять в морском порту?

– Искать особенные инструменты – значит не понимать сущность Лин. Ключевой подход, заключающийся в понимании источника ваших проблем, формировании видения будущего своей компании и неустанной работе по улучшению процессов, – он неизменен.

Система оценки эффективности зависит от того, чего вы хотите достичь в первую очередь. Неплохим началом будет оценка эффективности и целесообразности работы с точки зрения клиента – того, для кого вы делаете свою работу. Использовать простые параметры оценки, понятные и значимые для тех, кто выполняет работу, размещать их там, где сами рабочие смогут легко их видеть, определять цели для новых усовершенствований и фокусироваться на том, чтобы делать свою работу лучше и лучше каждый день, – таков универсальный рецепт для любой компании или организации в любой сфере деятельности.

Джеффри, подскажите, пожалуйста, ключевые показатели развития производственной системы на предприятии. Развитие Лин на предприятии только началось, и такие показатели, как организации РМ по системе 5S, подсчет кайдзен-предложений, руководство не устраивают. Нужны серьезные показатели (экономические, снижение затрат и т.п), но при этом считать их тоже пока не умеют. Любое кайдзен-предложение можно обсчитать, но, как говорят экономисты и бухгалтера: смотря как считать «пол-потолок».

– Я бы не фокусировался так строго на подсчетах – уж точно не на подсчете активности сотрудников. На первых этапах внедрения Лин главный вопрос, который нужно себе задавать: Учатся ли наши сотрудники? Работают над ключевыми проблемами нашей организации? Насколько серьезно они вовлечены в процесс улучшений?

Мы всегда говорим, что на ранних стадиях Лин всегда лучше сосредоточить внимание на точках, где есть тяга учиться и осваивать новую философию со стороны самых активных сотрудников, а не «проталкивать» философию насильно – это приведет лишь к поверхностному освоению системы. Небольшое количество по-настоящему деятельных людей укажет путь, по которому последуют ведомые.

Существуют сложности в понимании персоналом и руководителями таких понятий, как «рацпредложение» и «кайдзен-предложение». По сути, это одно и то же, и цель у них одна, но на предприятии по ним существуют разные положения. Объединить не получается, хотя логично было бы прописать это все в одной системе. Посоветуйте как быть в такой ситуации?

– Ситуация на самом деле запутанная. Дело в том, что на большинстве западных предприятий действует одна система – кайдзен, и она вполне проста для понимания. В этом ее сильная сторона, позволяющая избежать путаницы.

Кайдзен – это буквально «изменения к лучшему». В этом и кроется различие: предложения могут касаться отдельных улучшений и необязательно идти непрерывным потоком. Но когда вы сочетаете рацпредложение с философией непрерывного улучшения, вы получаете философию, формирующую соответствующий тип мышления, который через постоянный поток предложений будет приближать вас к вашим целям – постепенно, шаг за шагом.

Поэтому Тойота и приняла на вооружение цикл Деминга – Plan-Do-Check-Act. Один шаг цикла логично ведет ко второму, затем к третьему и четвертому, создавая непрерывный цикл. Очень трудно обучить и мотивировать людей отойти от краткосрочного планирования и склонности к авральной работе, и даже от детализированного планирования, которое редко удается претворить в жизнь. Рационализация в западном понимании – это всегда одномоментное действие, которое очень отличается от философии непрерывного улучшения. Причем чаще всего оно направлено на сокращение затрат не самыми удачными способами – за счет ухудшения качества или сокращения штатов. Но если существует критическая необходимость сократить затраты, например, исключив ряд операций, мы рискуем дестабилизировать процесс и подорвать мораль сотрудников. Потом придется прибегать к циклу PDCA и постепенно стабилизировать операции, чтобы завоевать сердца и умы своих сотрудников. Поэтому кайдзен является сегодня самой действенной системой постоянного повышения качества, эффективности и безопасности работ на предприятии.

Одним из условий грамотного управления производством является сглаживание графика, равномерное распространение работ. Но часто причиной сбоев и перепадов нагрузки становится неустойчивость среды. Как обрести устойчивость к неустойчивой среде? Какие рекомендации Вы могли бы дать для России с ее склонностью к «авралам»?

«Хейдзунка» означает выравнивание объема работ, основанное на снижении вариативности и привнесении в работу определенной стабильности. Мы рассматриваем ее как относительную, а не абсолютную. Вы решаете проблему, которая становится источником колебания затрат, – и вы уже на один шаг ближе к стабильности. Улучшаете время безотказной работы оборудования – и становитесь ближе еще на один шаг. Сокращаете время переналадки, начинаете использовать более маленькие контейнеры – и вы уже близки к стабильности своих процессов.

Иногда лучшей стратегией становится создать небольшой запас готовой продукции, пользующейся большим спросом, и пополнять его в моменты падения спроса, чтобы, когда он вернется на прежний уровень, иметь возможность удовлетворить возросшие потребности клиента.

Но иногда эта стратегия не очень хороша. При позаказном производстве и колебаниях в объеме спроса, вы можете улучшить свое положение, став более гибким в отношении рабочей силы и оборудования и наращивая возможность быстро изменять процессы.

Одна из причин, почему Тойота предпочитает собирать разные модели автомобилей на одной линии, заключается именно в поиске возможности сократить вариативность. Скажем, сокращается спрос на маленькие автомобили, но растет – на большие престижные модели, или Prius начинает пользоваться большим спросом, в то время как интерес к Corolla падает. Каждый продукт имеет свою модель вариации, а производство нескольких автомобилей с разными моделями вариации, сокращает общие колебания в спросе.

Джеффри, Вы в своих книгах пишете о Производственной системе Тойота, ни слова не говоря о бережливой системе предприятия. А ведь производство – это подсистема самой системы предприятия, в которой всего лишь 15-20% производственных потерь. Можно ли усовершенствовать, систему предприятия и сделать ее бережливой – преобразовать из линейно-функциональной в матричную (организация разработки и производства продукции по ПСЦ семейства продукции), – не занимаясь комплексно внедрением бережливых подсистем: Бережливой организации и управления, Бережливой разработки и проектирования, Бережливого управленческого учета?

– Производственная система Тойота развивалась в рамках компании именно с целью усовершенствования производственных процессов. Конечно, как таковая она не распространяется на подразделения НИОКР и администрирование. Но сам процесс мышления, лежащий в ее основе и сегодня известный как «Дао Тойота», применим на любом уровне предприятия.

Так, Тойота распространяла «Дао» на все уровни своей компании после формализации принципов TPS в 2001 году, и следует понимать, что «Дао Тойота» – это более широкое понятие, чем только совершенствование производства. Toyota Business Practices (Бизнес-практики Тойота), к примеру, – конкретный метод реализации «Дао Тойота» на практике. On-the-job Development (OJD, развитие на рабочем месте) – обучение лидерами и коучами сотрудников на рабочем месте, чтобы они нарабатывали более высокий уровень мастерства и учились улучшать процессы с использованием Toyota Business Practices.

Вокабуляр Тойоты существенно эволюционировал и расширился, особенно после того как компания открыто продемонстрировала свою систему миру. Более подробно я освещаю этот вопрос в книге «The Toyota Way to Lean Leadership». Программы Лин-дизайна и Лин-бухгалтерии еще отличаются некоторой недоработанностью, но в целом, если цель ясна и вы настроены на активную работу по созданию ценности для своих клиентов, вы не собьетесь с курса.

Можно ли без поддержки государства, меценатов, собственников создать на государственном уровне систему подготовки «бережливых» сотрудников и менеджеров: ПТУ – инструменты БП и методы решения проблем, техникумы – производственные ячейки и ее бережливые показатели, ВУЗы – потоки создания ценности и бережливые показатели оценки эффективности потока, топ-менеджеры – вовлечение в потоки производителей Поставщиков и Потребителей?

– В целом, обучить Лин несложно. Как управлять развертыванием стратегии, чтобы сотрудники с большей готовностью брали на себя ответственность за свою работу, развивали навыки непрерывного совершенствования? Это ничем не отличается от развития других навыков. Вспомните великих русских музыкантов, спортсменов или ученых. В большинстве своем они не шли легким путем, проложенным для них государственным спонсированием. Им потребовалась целая жизнь и преданность своему делу.

Любая организация должна рассматривать свою работу как ремесло, которое она должна постоянно и последовательно развивать. Тому, кто по-настоящему хочет учиться не нужно на это государственное «благословение» – он будет учиться всегда и в любом образовательном учреждении, на своем и чужом опыте. Мне кажется, что сложившаяся система профессионального образования, сосредоточенная исключительно на механической стороне работы, на выборе между строго определенными альтернативами ограничивает творческий потенциал человека. А высвободить его может Лин-организация, подталкивающая к более глубокому осмыслению проблем и поиску опытным путем более инновационных решений.

 

Подготовила Наталья Коношенко

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях