О процессе постоянных улучшений компании в рамках внедрения Бизнес-Системы рассказал директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест» Вадим Романов.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала.
Народная китайская мудрость гласит: человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Чем, собственно, и занимаются наиболее успешные компании, систематизируя бизнес-процессы.
Успех любого предприятия, независимо от масштабов производства, определяет множество процессов, организованных и систематизированных таким образом, что они неуклонно ведут к решению актуальных задач компании. В современном мире трансформация принципиально необходима для успешного будущего. Будущего, в котором особенно важны знания, готовность постоянно учиться и развиваться. Для бизнеса это аксиома. Именно поэтому вслед за разработкой стратегических ценностей Металлоинвест в 2019 году сделал ещё один шаг к повышению внутренней эффективности — сформулировал набор принципов и инструментов под названием «Бизнес-Система Металлоинвест», направленный на внедрение необходимых моделей поведения среди сотрудников компании и, как следствие, создание новой корпоративной культуры, в которой у сотрудников выше квалификация, больше полномочий для самостоятельных решений и личной инициативы.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Преобразования, которые начались на предприятиях Металлоинвеста около двух лет назад, сегодня затрагивают практически все участки и процессы. Мы уже создали инфраструктуру Бизнес-Системы, разработали свою методологию, по которой развиваемся, чётко уяснили, как классифицировать потери, работать с персоналом и так далее. Однако пока мы смотрим на Бизнес-Систему только через призму операционных улучшений, а система целеполагания компании существует как бы отдельно, в другой системе координат. Впрочем, такое положение не является неправильным, потому что это обычный эволюционный путь, который проходит любая компания, выбравшая для себя целью развитие бережливого производства, то есть грамотного сочетания всех производственных процессов, что позволяет выпускать больший объём продукции при минимальных затратах. Основные принципы программы бережливого производства — это устранение вариативности в процессах, ликвидация всех видов потерь, разработка мероприятий по непрерывному улучшению. Всё это может показаться довольно простым делом, но только в теории. Самое сложное — это работа с людьми, которые трудятся в коллективах подразделений, потому что необходимо не только рассказать им о том, зачем мы развиваем Бизнес-Систему и какие для этого существуют инструменты, но и показать на деле, как их нужно применять и какой получается результат, вовлечь их в этот процесс. Здесь очень важен как личный пример руководителя любого ранга — от мастера до директора предприятия — так и мотивация для каждого сотрудника. Бизнес-Система предоставляет все возможности и методики для того, чтобы лучше выполнить работу. Например, один из способов определения причинно-следственных связей, помогающий выяснить причину происходящего, — система пяти «почему», когда нужно самому себе задать пять последовательных вопросов: почему так происходит, кому это нужно, какую ценность это несёт? Используя данный метод на своём предприятии, Сакити Тойода и его последователи вывели компанию «Тойота» в мировые лидеры автомобильной индустрии. Конечно же, 5 «почему?» носят условный характер. В большинстве случаев достаточно задать 5 раз вопрос (почему, где, как…), чтобы докопаться до коренной причины проблемы.
Если каждый сотрудник Металлоинвеста будет задавать эти пять вопросов себе, когда столкнётся с проблемой, и делать соответствующие выводы, компания преобразится и перейдёт на другой уровень развития.
— С чего начались перемены, какие выводы сделаны?
— Однозначно — мы проделали немалый путь. Создано большое количество основополагающих документов по развитию Бизнес-Системы, разработана чёткая инфраструктура нашей программы, собран костяк сотрудников, которые являются носителями методологии и могут обучать остальных работников. В наших рядах есть и руководители некоторых структурных подразделений, которые видят и понимают ценность этой программы, вовлекают в неё других людей и с помощью инструментов Бизнес-Системы решают свои операционные задачи. Мы не «варимся в собственном соку», но перенимаем опыт на других предприятиях — как российских, так и зарубежных — где Бизнес-Систему начали развивать намного раньше. И нужно сказать, кое-что мы делаем уже лучше, чем наши российские коллеги.
— А какие инструменты Бизнес-Системы сегодня работают не в полную силу, где ещё есть большой резерв для улучшений?
— Прежде чем что-то улучшить, необходимо увидеть, где есть проблема, за этим следует цикл улучшений, их фиксация и стандартизация. На данном этапе развития Бизнес-Системы большая часть инструментов направлена на то, чтобы научиться видеть и идентифицировать проблему, и только потом начинается этап непрерывных улучшений, когда сотрудники подают свои предложения на Фабрику идей. Нам необходимо сместить вектор от показателя операционных улучшений в сторону идентификации проблемы и управлению по целям, потому что именно эти функции у нас пока проседают. Более того, практика показывает, что мероприятия на Фабрику идей подают в подавляющем большинстве руководители, специалисты и служащие, а рабочие, которые непосредственно задействованы в производственном процессе и лучше всего видят существующие проблемы, подают всего лишь 29 процентов идей. Поэтому наша первостепенная задача —
вовлечь в процесс непрерывных улучшений именно рабочих. Одно дело специалист подал несколько мероприятий по устранению потерь, о которых он знает, и совсем другое дело, когда каждый работник устранил минимум одну потерю на своём рабочем месте/процессе/операции. Эффект от этого будет колоссальный как для компании, так и для сотрудников.
К сожалению, большинство работников ещё стесняется подавать идеи, озвучивать проблемы, не знают, на какую ключевую цель влияют выполняемые ими трудовые обязанности.
Считаю не менее важным и значимым вовлечь в программу улучшений персонал непроизводственных вертикалей, то есть сотрудников, которые занимаются обеспечением и сервисом. Ведь от того, насколько гармонично будет их взаимодействие с основным производством, зависит эффективность всего нашего бизнеса.
— Сегодня Бизнес-Система внедрена на всех предприятиях компании. Как проходит перезагрузка?
— Ранний старт программы и активная деятельность навигаторов Бизнес-Системы на Лебединском ГОКе дают о себе знать. С самого начала на предприятии было вовлечено большое количество сотрудников в том числе потому, что управляющий директор комбината Олег Михайлов стал заказчиком развития Бизнес-Системы. Здесь можно отметить такие находки, как кадровые аукционы и ротация персонала, когда сотрудник не может подниматься по карьерной лестнице, не пройдя школу навигаторов Бизнес-Системы.
Высока динамика развития программы и на Михай-
ловском ГОКе, где пробуют самостоятельно внедрять проектный подход к улучшениям. Из проектов, реализуемых на этом предприятии, можно отметить такие, как повышение эффективности отгрузок железнодорожным транспортом внешним потребителям, диспетчеризация нетехнологического транспорта, целеполагание Хошин Канри, аутстаффинг персонала.
На ОЭМК появились новые интересные инструменты по вовлечённости персонала. Среди них — День Бизнес-Системы в сортопрокатном цехе № 2 или цифровизация управления проектами в цехе отделки проката.
Рейтингование по пяти направлениям развития Бизнес-Системы, проводимое в подразделениях Уральской Стали, а также возможность высвобождать руководителя подразделения при получении трёх неудовлетворительных оценок по уровню развития БС позволили уральцам повысить уровень вовлечённости руководства.
В Металлоинвесте существует единый подход к формированию набора инструментария и методологии развития Бизнес-Системы, но в то же время мы приветствуем самостоятельность, гибкость, креативность мышления и создание новых инструментов, лучше других подходящих для решения конкретной задачи, что даёт возможность появления и отбора новых лучших практик. А для каждого сотрудника участие в проектах Бизнес-Системы на своём предприятии — это возможность практической реализации своего потенциала и амбиций.
— Можем ли мы уже сегодня говорить о зрелости Бизнес-Системы Металлоинвеста?
— Об этом можно говорить, когда у компании есть серьёзные конкурентные преимущества, ведутся организационные преобразования и непрерывные операционные улучшения. В Металлоинвесте существует своя методика оценки уровня зрелости Бизнес-Системы. Я бы сказал, что в настоящий момент мы находимся в диапазоне между начальным и развивающимся уровнями. Такая оценка основывается на наблюдениях и цифрах. Даже руководители довольно высокого уровня, такие как руководители участков или подразделений, не всегда могут назвать, например, все виды производственных потерь. Для начального этапа развития Бизнес-Системы это нормально, но останавливаться или откатываться назад нельзя, нужно помнить: если начальник цеха или мастер будут вовлечены в процесс улучшений, когда они в своей непосредственной работе начнут применять инструменты Бизнес-Системы, тогда и рабочие будут заинтересованы в развитии бережливого производства и будут копировать ролевую модель своего руководителя.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— Существуют ли какие-то особенности развития Бизнес-Системы в Металлоинвесте?
— Металлоинвест — традиционная компания, которой свойственно воспитывать и растить руководителей среднего и высшего звена внутри компании. Это нас отличает от остальных. Это легло в её основу при формировании концепции развития Бизнес-Системы. У нас существует качественная и масштабная система поощрений. Например, программа «Металлоинвест Приоритет» направлена на повышение уровня вовлечённости работников в ежедневный процесс непрерывных улучшений за счёт неденежной мотивации. По этой программе в так называемые «Клубы привилегий» входят сотрудники, не имеющие дисциплинарных взысканий и нарушений ОТиПБ, подавшие наибольшее количество по результатам технического совета идей. Участники «Клуба привилегий» станут обладателями приоритетного права. На каждом комбинате сотрудники в ходе обсуждения с руководством самостоятельно могут определить наиболее интересный пакет привилегий. Информация о работниках будет размещена в подразделениях, это станет дополнительной мотивацией и для них самих, и для всего коллектива. Сотрудники, вошедшие в клуб, будут периодически встречаться с управляющим директором и обсуждать свои мысли и идеи напрямую с руководством комбината. Это станет хорошей возможностью не только для повышения эффективности производства, но и для реализации потенциала сотрудников, их личностного и карьерного роста.
У сотрудников, предлагающих идеи на Фабрику, тоже имеется хорошая мотивация: они получают денежное вознаграждение не только за реализованный проект, но и за поданное предложение. Такая практика может считаться уникальной, подобного нет нигде. Всё это позволяет нам привлекать к участию в программе всё большее количество авторов. Сегодня уже не только навигаторы, но и многие работники подразделений активно и целенаправленно пользуются различными инструментами Бизнес-Системы, чтобы быстро решать свои задачи, эффективно устранять возникающие проблемы, увеличивать производительность труда, сокращать потери производства.
Таким образом мы создаём активную среду, в которой сотрудники компании через вовлечение во все бизнес-процессы влияют в целом на жизнь компании и корпоративную культуру. Создаются условия, когда каждый работник не должен, а хочет участвовать в процессе улучшений. Отработать положенное время, получить зарплату — это уже в прошлом. Сегодня для человека важна личная значимость, интерес к поставленным задачам, возможность работать в кругу единомышленников, вместе создавать что-то важное, не банальное, чем можно было бы гордиться. Это очень верный вектор развития.
— Нет ли опасений, что со временем все идеи закончатся и улучшать будет уже нечего?
— Non est terminus ad perfectionem. Нет предела совершенству. Мир меняется каждую минуту и секунду. И в спорте, и в производственной сфере соперничающие команды изо дня в день оттачивают своё мастерство и отрабатывают новые практики успеха. Важно постоянно помнить, что если вы бездействуете в течение трёх минут, то ровно на три минуты отстаёте от происходящих в мире процессов. Развитие Бизнес-Системы — это бесконечное движение в безграничном направлении. И потому постоянные улучшения — процесс непрерывный. В компании «Тойота», где Бизнес-Система работает с середины прошлого столетия, каждый сотрудник один раз в месяц подаёт идеи по улучшениям. Это обязанность. Если сотрудник этого не делает, значит, он плохо знает свою работу, поэтому его ждёт процесс обучения и диалогов с руководителем. И это правильно. В нашем мире не существует состояния покоя — или ты (твоё предприятие) развиваешься, или деградируешь. Мы живём в конкурентной среде: все предприятия занимаются улучшениями, и если сегодня мы окажемся вне этого процесса, то завтра будем в числе догоняющих, а послезавтра? Поэтому у нас выбора нет, и значит, Бизнес-Систему Металлоинвеста необходимо развивать.
Ирина Милохина, фото Валерия Воронова
