Зародившись в Японии, Лин уверенно набирает популярность по всему миру. О развитии Лин в Турции мы говорим с президентом Lean Institute Turkey.
Благодарим АНО «Японский центр «Кайдзен» за помощь в подготовке материала.
Ялчин Ипбукен, президент Лин Института Турции, выступит на Первом ЛИН-Саммите Юга России 29-30 марта 2013г.
– В открытых источниках можно найти достаточно много информации об успехах внедрения современных производственных концепций на турецких предприятиях. Для нас это свидетельствует об активном внедрении Лин-методик и развитии Производственных систем (ПС) в Турции. Чем Вы объясните такое распространение производственных концепций в стране?
– Появление и распространение Лин в Турции является прямым следствием ряда факторов. Многие секторы экономики Турции переживают индустриальную экспансию: автомобильная, металлургическая, сталелитейная, станкостроительная, пищевая и текстильная отрасли, агропромышленность и тракторостроение – они всегда являлись для Турции главными направлениями для инвестиций. Впрочем, в течение долгого времени промышленность была больше направлена на внутренние нужды рынка, нежели на экспорт. Поскольку до 1996 года внутренний рынок страны был защищен высокими таможенными пошлинами, проникнуть на него зарубежным компаниям было очень непросто. Прежде чем 1 июня 1996 года Турция вступила в Европейский таможенный союз, турецкие предприятия конкурировали преимущественно друг с другом, и некоторые вопросы качества продукции, ее разнообразия, стоимости и доставки стояли не столь остро.
Но уже тогда, в начале 1990-х годов, мы знали, что с открытием турецкого рынка для зарубежных компаний нам придется столкнуться с серьезной конкуренцией, и были настроены на запуск радикальных программ по модернизации промышленности в отношении качества и ориентации на потребности клиентов. Принципы всеобщего управления качеством и другие подходы к совершенствованию производственных процессов превратились в дело первостепенной важности.
– Когда и с чего началось ваше знакомство с Лин?
– Впервые с тем, что называется Lean Production и Lean Management, мы познакомились еще в 1993 году, когда вышла книга Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Машина, которая изменила мир», основанная на результатах программы International Motor Vehicle Program, запущенной Массачусетским технологическим университетом. Мы настояли на том, чтобы руководители наших ключевых компаний прочли эту книгу на английском, а затем, после ее перевода, и на турецком языках. После вышла книга «Бережливое производство» (Lean Thinking) под тем же авторством и также была переведена на турецкий. Практически все компании страны, – турецкие или иностранные – получили эту книгу, что и пробудило широкий интерес к Лин-философии. К слову, Лин использовался как синоним Производственной системы Тойота. Говоря «Лин», мы подразумеваем «TPS».
В течение 90-х годов вся автомобильная отрасль страны осознала важность и ценность Производственной системы Тойота и то, какие конкурентные преимущества она дает. Практически все автопроизводители заинтересовались TPS и всерьез взялись за ее изучение и внедрение на своих предприятиях и предприятиях-поставщиках. Основы Бережливого производства и Производственной системы Тойота были приняты в Турции достаточно рано – уже в конце 1990-х. Тем временем Toyota Corporation запустила свое производство в Турции – сначала при сотрудничестве с местным партнером, позже индивидуально – и обратилась к своим японским поставщикам с предложением также начать свою деятельность в стране.
– Какой период Вы бы назвали переломным для рынка Турции, когда во внедрении Лин не оставалось уже никаких сомнений?
– В 1996 году Турция стала членом Таможенного союза, и это имело свои последствия: все товары европейских производителей смогли беспрепятственно и безо всяких таможенных пошлин проникать на турецкий рынок. Именно это и стало поворотным моментом во внедрении Лин в Турции.
В 1998-2001 годах турецкая экономика и ее финансовый сектор стали довольно неустойчивыми – как и турецкая политика. Глубокий кризис повлиял на покупательское поведение граждан, и за считанные недели их покупательная способность заметно упала, а доверие к рынку было подорвано. Турецкая промышленность потеряла практически половину своей местной клиентурной базы. Эта ситуация, помноженная на серьезную конкуренцию с зарубежными производителями, поставила турецкие компании перед выбором: изменить свою производственную стратегию и начать экспортировать или сдать позиции и исчезнуть. Готовность меняться стала вопросом выживания. И спасителем турецких производителей стал Лин.
С началом 2002 года в Турцию пришла стабильность, и турецкие компании стали более активно вовлекаться во внешнюю торговлю, экспорт и деловые взаимоотношения с зарубежными компаниями.
Вышеописанные макроэкономические, политические и финансовые условия и высокие мощности турецкой промышленности стали залогом процветания турецкого экспорта, объемы которого выросли с 39 миллиардов долларов в 2002 до 159 миллиардов в 2012. Сейчас турецкое правительство планирует увеличить объем внешней торговли до 500 миллиардов долларов (в 3,5 раза по сравнению с нынешним уровнем).
Определив эти целевые макроэкономические показатели, правительство и производители Турции должны в ближайшие 12 лет поднять инновационность и объем НИОКР на новый уровень, а также повысить производственную эффективность.
– Какие вехи Лин-движения стали основой для создания вашего института?
– Как я уже говорил ранее, корни Лин-движения и самого Лин Института уходят в начало 1990-х годов, когда стартовали первые эксперименты по внедрению, и началась активная работа над повышением качества продукции.
Другой важной вехой стал первый Лин Саммит в Стамбуле в 1998 году, имевший большой успех. Мы выступали организаторами мероприятия и в качестве спикеров пригласили Джеймса Вумека, Дэниэла Джонса и руководителей компаний, которых авторы упоминали в своих книгах в качестве положительного примера. Саммит посетили более 600 человек, представителей автомобильной и многих других ключевых отраслей промышленности. Джеймс Вумек также нашел время посетить наши крупнейшие заводы (автостроительный завод и предприятие по производству бытовой техники) и лично оценил динамизм и потенциал турецкой промышленности.
Покинув свою прошлую должность, я получил предложение от Джеймса Вумека создать в Турции Лин Институт. Мы воплотили этот замысел в жизнь уже в 2002 году при помощи всех тех людей, которые работали над идеей распространения Лин еще с 1990-х.
Поскольку мы изначально занимались вопросами повышения эффективности и качества продукции и курировали ключевые трансформационные проекты, мы были отлично знакомы со спецификой турецкой промышленности, с ее состоянием и потенциалом.
– В каких отраслях начались первые проекты Лин Института?
– Первые наши Лин-проекты мы начали преимущественно среди представителей автопрома и их поставщиков, которые понимали важность Лин-философиии и были наслышаны об успехах Тойоты. Позже Лин стал стремительно распространяться практически на каждую отрасль промышленности – сталелитейную, текстильную, станко- и машиностроительную, металлургическую, пищевую; охвачен был также агропромышленный сектор и производство потребительских товаров – от больших до малых предприятий с равным успехом.
Сегодня в Лин Институте задействованы более 30 консультантов и тренеров, работающих более чем над 40 проектами. Семь человек работают непосредственно в Центре, выполняя разнообразные, но равноценно важные обязанности. К слову, помимо клиентов в Турции к нам обращаются и из Китая, Голландии, Франции и многих других стран.
Первым сектором промышленности, где стартовали Лин-проекты, был автопром (Toyota, Fiat, Renault, Honda, Hyundai, Fiat Tractor, Mercedes, Man) и поставщики комплектующих (Bosch, Marelli). Практически все японские, европейские и турецкие поставщики так или иначе были вовлечены в распространение Лин. Затем в игру вступила текстильная отрасль – Nike, Adidas, Zara, Hugo Boss и другие крупнейшие текстильные бренды, представленные на турецком рынке. Стоит отдельно упомянуть Hugo Boss с его заводом с Измире и Yesim, главного поставщика Nike, который следует принципам Лин и требует того же от всех своих партнеров. На самом деле Лин с переменным успехом внедряется на многих текстильных предприятиях страны. А с 2002 года в продвижение и распространение Лин стали включаться и другие сектора экономики.
За последние годы мы смогли распространить Лин также и на сектор услуг. Туризм, здравоохранение, строительство – самые важны непроизводственные направления, на которых сосредоточен наш Институт. Как известно, это направление очень активно развивается в США; в качестве самых успешных примеров можно упомянуть системы медицинских центров Virginia Mason и ThedaCare. Лин Институт вот уже на протяжении значительного времени прикладывает усилия по созданию Лин Госпиталя. В медицинском центре Bursa Uludağ University Hospital официально стартовала Лин-программа, и мы возлагаем на этот проект большие надежды.
– Трудности при внедрении Лин-концепции чаще всего возникают на уровне топ-менеджмента и на уровне рабочего персонала. Что более характерно для Турции?
– С 2002 года мы были задействованы примерно в 200 Лин-проектах, и наш опыт свидетельствует о том, что, если рабочим подробно и доступно объяснить, чего им ждать и что ожидается от них, если в компании не царит атмосфера страха, а сотрудники доверяют своему руководству, то персонал легко принимает Лин и достигает успеха в освоении Лин-инструментов, методик и философии. Не менее легко они включаются и в Кайдзен-проекты, с готовностью выдвигая и свои предложения. Так было практически на всех предприятиях, где мы работали.
С высшим руководством связано больше трудностей, особенно с собственниками и топ-менеджерами компании. Их личное знание Лин, бережливых производственных систем и их преимуществ, те ключевые цели, которые ставит перед собой компания, решив взяться за внедрение Лин, сам план внедрения, распределение ответственности на все уровни управления, регулярная оценка достигнутых результатов – все это крайне важно при внедрении Лин. И все эти процессы невозможны без грамотного управления главы компании и его команды.
Менеджеры среднего звена должны курировать внедрение Лин в своих зонах ответственности и потоке создания ценности. Они должны быть лично вовлечены в процесс внедрения, делегирования своих полномочий здесь не достаточно. Лидеры групп (линейное руководство) отвечают за повседневное оперативное управление и контроль качества, кроме того они должны курировать Кайдзен-проекты и всячески поощрять и совершенствовать подачу предложений по рационализации со стороны сотрудников. Операторы и офисные служащие должны добиваться высоких стандартов в своей работе.
Каждый уровень иерархии, каждая часть предприятия – от отдела продаж и маркетинга до отдела разработки продукта – должны быть вовлечены в картирование потока создания ценности, решение повседневных проблема, PDCA и Кайдзен.
– В различных странах при внедрении Лин и ПС концентрируются на разных инструментах. Какие инструменты ПС наиболее популярны в Турции?
– Среди турецких предприятий существует практика применения всех Лин-инструментов. И критическое значение здесь имеет картирование потока создания ценности – от поступления заказа до его выполнения – для всех групп продуктов, ведь без визуализации, без четкого понимания, что представляет собой производственный цикл, остальные инструменты Лин не принесут ожидаемого успеха. Так дело обстоит и с другими инструментами – визуализацией, 5S, визуальным предприятием (Visual Factory), быстрой переналадкой (SMED), производством в ячейках, выравниванием производства, канбан, стандартизацией, Кайдзен и разработкой механизмов решения проблемы, тренингами на производстве, организацией производственных команд. С пониманием, как функционирует поток, обучить этим инструментам становится проще, и результаты они приносят гораздо быстрее.
– И как скоро происходят первые улучшения?
– Мы ожидаем заметных улучшений уже в первый год внедрения Лин: сокращение объемов незавершенного производства на 30-60%, сокращение площадей на 30-50%, сокращение общей длительности производственного цикла (от поступления заказа до его выполнения) до 90%, существенное сокращение расходов, сокращение дефектов – 60-90%. Исключаются также задержки, вызванные низкой эффективностью труда рабочих.
Несколько труднее происходит внедрение инструментов управления Лин: хосин канри, А3, PDCA, управление потоком создания ценности, управление затратами и человеческими ресурсами. Эти инструменты должны быть хорошо усвоены собственником компании, высшим руководством и менеджерами среднего звена – всеми до единого. Это элементы Лин-культуры, без ее формирования, начиная с высшего руководства, нельзя ожидать успешного использования ее элементов. А формирование корпоративной культуры – работа высшего руководства. Это словно айсберг: его вершина – технологии и инструменты, но в его основании всегда лежат основы поведения и ценности.
– Существует ряд исследований по поводу национальной специфики, которую необходимо учитывать при внедрении ПС: в некоторых странах развито чувство локтя, где-то – чувство ответственности, где-то – высокая исполнительская дисциплина. Какие особенности турецкого производства – турецкого рабочего – турецкой производственной культуры выражены ярче всего и, как следствие, наибольшим образом влияют на развитие ПС?
– Турецкие рабочие отличаются очень высокой приспособляемостью. Они легко принимают новые идеи, техники и методы. Они быстро учатся. В них силен дух собственничества и лояльности. Взамен они ожидают порядочного отношения и уважения к себе. Пока вы относитесь к ним по-человечески, они отвечают преданностью, искренней вовлеченностью в дела предприятия, участвуя в Кайдзен-проектах и предлагая собственные идеи. Они достаточно гибки – соглашаются на изменения в своих обязанностях и должностях. Тому свидетельствует и тот факт, что турецкие рабочие высоко ценились немецкими работодателями и до объединения Германии составляли значительную долю рабочей силы в важных для немецкой промышленности отраслях, включая шахтерское дело, к примеру.
Турецкие рабочие очень дисциплинированы. Они легко и быстро принимают на себя новые обязанности, возлагаемые на них с внедрением Лин: участие в решении производственных проблем, обеспечение качества на месте, командная работа, многопрофильная подготовка и мультизадачность. Менеджеры демонстрируют большее сопротивление Лин, и на вовлечение их в процесс требуется больше времени и несколько иные мотивирующие тактики. Так что между «белыми» и «синими» воротничками существует определенная разница.
– В Турции много производств европейских компаний, в том числе и крупных автомобильных производителей. Какие ПС автоконцернов наиболее успешны: Мерседес, Вольво…?
– По уровню развития Лин Тойота – ведущая компания в Турции. Впрочем, Bosch, Mercedes, Man, Renault, Fiat, Hyundai, Pirelli, Goodyear также достаточно преуспели в развитии Лин. Выдающихся успехов в своем сегменте достигли и турецкие представители автопрома.
– В нашем понимании традиционной отраслью промышленности для Турции является легкая промышленность. Каковы особенности внедрения Лин в ней?
– Как я уже говорил ранее, легкая промышленность Турции в основном представлена крупными брендами, такими как Zara, Nike, Adidas, Hugo Boss, Burberry и другими. Для своих заказов они предпочитают материалы наших поставщиков.
Hugo Boss, к примеру, запустил крупный завод в Измире, где производится практически полный их ассортимент – для мужчин и женщин, спортивные и классические модели, а Yeşim, главный поставщик тканей для Nike, имеет свое производство также в Молдавии и Египте. Nike – компания, придерживающаяся Лин-принципов в формировании своей политики и стратегии, и поставщиков себе она выбирает соответственно этим же принципам. Под началом компании по всему миру действуют обучающие центры Лин для поставщиков, которым по прохождении обучения Nike выдает сертификаты. Говоря о текстильной продукции, хотелось бы упомянуть и местную компанию Türkün, производящую продукцию элитного класса.
Существует и много других производителей, преуспевших во внедрении Лин. Турция известна своими производителями электроники и бытовой техники, к примеру, Arçelik и Vestel, являющимися ключевыми игроками мирового рынка.
– Что бы Вы могли сказать российским промышленным предприятиям – их руководителям, которые скептически или негативно относятся к внедрению Лин-методик и развитию ПС?
– Я бы посоветовал им все же потратить время и попытаться понять, что такое Лин, в чем его особенность, какие выгоды эта философия принесет их предприятию, людям и им самим.
На эту тему написаны прекрасные книги, вроде «Дао Тойота» Джеффри Лайкера, которая, насколько мне известно, давно была переведена на русский. Также мы постоянно обращаемся к книгам «Машина, которая изменила мир» и «Бережливое производство». Издано и много других книг о Лин, Производственной системе Тойота, ее системе выпуска продукции и продажах. Я бы также рекомендовал книги Лайкера и Хосеуса Toyota Culture и Toyota Talent.
Лин Институт Турции со своей стороны издал более 10 книг, которые продаются на нашем сайте. Кроме того, руководители могут посетить наши предприятия, как мы ежегодно посещаем японские. Увидев все своими глазами, обменявшись опытом и пообщавшись с людьми своего уровня и статуса, они смогут научиться куда большему.
– Существует ли в Турции государственная поддержка на различных уровнях развития и внедрения Лин-концепции, ПС и различных методов повышения эффективности производства и производительности труда? В какой форме она осуществляется, насколько это целесообразно и эффективно?
– Министерство промышленности и технологий Турции очень близко приняло философию Лин. Министерство внешней торговли и экономики признало Лин Институт и сертифицировала его деятельность по работе с теми турецкими предприятиями, которые в свою очередь отмечены сертификатом как успешные экспортеры в рамках программы TURQUALİTY, что оплачивает 50% их расходов на консалтинг и обучение.
С другой стороны, мы по-прежнему стараемся убедить правительство Турции оказывать Лин Институту и его работе по помощи турецким предприятиям более активную поддержку.
В завершение я хотел бы выразить свою благодарность за приглашение на Первый Лин Саммит, организованный Японским центром «Кайдзен». Для меня это стало приятной неожиданностью, и меня очень радует возможность посетить это мероприятие, встретиться с людьми – как спикерами, так и гостями – и побывать в организации, практикующей Лин.
Я считаю, Лин имеет огромную важность как для Турции, так и для России. Как человек, имеющий дело с Лин каждый день на протяжении почти 20 лет, я могу со всей уверенностью заявить, что при правильном понимании собственниками и высшим руководством Лин – очень стройная и логичная система. Ее подход к управлению, ценности и культура служат интересам клиента и способны дать предприятию такое конкурентное преимущество, какое не даст любая иная система. Ее внедрение традиционно начинается с производства, но затем постепенно охватывает все уровни организации. Но самое главное, что должно уяснить высшее руководство, так это то, что Лин – целостная управленческая система и выстраивать ее необходимо соответствующим образом.
Беседовала Ольга Андреева
