Роман Ган, INTERCOS-IV: Бережливое производство нельзя делегировать

Развитие производственных систем российских предприятий еще не достигло своего апогея. Но уже нет и дани «модным штучкам», а есть рыночная необходимость и неизбежность развития. Свой взгляд на проблемы повышения эффективности производства представляет Роман Ган, директор ЗАО «INTERCOS-IV».

– Роман, у Вас большой опыт работы в российских и зарубежных компаниях, Вы общаетесь со многими производственными менеджерами уже не один год. Как изменилось их отношение к вопросам эффективности производства за последние пять-семь лет? Какие задачи для них сейчас вышли на «первый план»?

– Буду говорить, главным образом, об автомобильной промышленности, поскольку большую часть профессиональной жизни посвятил именно ей.

Международные компании всегда очень последовательны в работе над повышением эффективности: разрабатываются программы сокращения потерь, проводятся тренинги для сотрудников, создаются подразделения, занимающиеся развитием производственной системы. Но, главное, применяются четкие количественные показатели, позволяющие оценить эту работу. Так что здесь, наверное, кардинальных изменений в подходах не наблюдается.    

Что касается российских компаний, многому нас научил кризис 2008-2009 годов. До этого, казалось, «тучные годы» никогда не закончатся. Автомобили продавались, как горячие пирожки. Все думали о результативности – увеличении объемов производства, часто по «экстенсивному» пути, за счет увеличения численности персонала, инвестиций в высокопроизводительное оборудование, и меньше – об эффективности.

Конечно же, на многих предприятиях понятия LEAN, KAIZEN, 6 SIGMA и прочие были на слуху. Но зачастую это воспринималось как некий модный тренд. Сделало свое дело обилие специализированной литературы, семинары, тренинги, конференции. И в этом нет ничего плохого.  Но только во время кризиса стало понятно, что управление эффективностью – не модная штучка, а путь к выживанию и развитию. И даже сейчас, на растущем рынке, предприятия стали внимательнее и бережливее: стремятся добиться максимального результата с минимальными затратами. В этом, по сути, и заключается основная задача эффективной производственной системы, которая достигается за счет рациональной организации бизнес-процессов, их стандартизации, сокращения потерь, минимизации действий, не добавляющих ценности продукту – все те же прописные истины.

– Многие российские предприятия уже перешли от внедрения отдельных инструментов бережливого производства к комплексному развитию своих производственных систем. Как Вы считаете, что такое «производственная система» и по каким критериям стоит оценивать ее эффективность?

– Если обратиться к «классикам» и вспомнить всем известный «домик Тойоты»... Фундамент – стандартизация процессов, две колонны – система «точно вовремя» и качество, встроенное в процесс; покоящаяся на них и устремленная вверх крыша – постоянные улучшения (прошу прощения за вольный перевод терминов). Хотя это, скорее, квинтэссенция подходов бережливого производства.

А само понятие «производственная система», на мой взгляд, хорошо описывается  другим тойотовским клише – 5М (Man – Machine – Material – Method – Management) – «люди – оборудование – материалы – технологии – управление». Совокупность и взаимодействие этих элементов и составляет производственную систему.  И люди, конечно же, обязательно на первом месте.

А критерии оценки эффективности, безусловно, экономические, например, cost per unit – затраты на единицу выпускаемой продукции.

– Производственные системы каких компаний, на Ваш взгляд, являются на данный момент наиболее совершенными, и почему именно они?

– На сегодняшний день большинство успешных компаний исповедуют довольно универсальные принципы управления производственными системами. У истоков все та же Toyota с ее lean manufacturing, или Toyota Production System, General Electric и Motorola с 6Sigma, и несколько других.

В автомобильном мире все, как правило, «списано» с Toyota. При этом некоторые европейские компании (Рено, например) и новые азиатские «тигры» (Хёндэ) уже, возможно, превзошли своих учителей. Но сила Тойоты в том, что они начали этим заниматься на 20-30 лет раньше, чем другие. Это дало им огромную фору во времени и глубочайшее вовлечение всех сотрудников в философию Lean – добиться результата можно, только «проповедуя» последовательно и многие годы.

– По-вашему, есть ли отличия в подходах к развитию производственных систем в зарубежных и отечественных компаниях? И присутствует ли здесь российская специфика?  

– Мне повезло с российскими компаниями, в которых я работал и работаю – это современные организации, коллективы единомышленников, нацеленных на развитие.  Рискну предположить, что в целом по стране все чуть мрачнее. Традиционная российская бюрократизация, часто формальный подход к задачам оптимизации производства нередко превращают прекрасные идеи в профанацию.

От консультантов приходится слышать о недостаточной вовлеченности в проекты руководителей предприятий. Помню, на одной из конференций по бережливому производству зарубежный спикер попросил первых лиц, присутствующих в зале, поднять руки. Из 50-ти человек руки подняли где-то пятеро, со мной в том числе. На это было сказано: «вот она – причина неудач при внедрении новых методов управления производством». Это довольно часто повторяемый постулат: lean cannot be delegated (бережливое производство нельзя делегировать). Соглашусь в том смысле, что топ-менеджмент должен быть идеологом, вдохновителем нововведений. Но также понятно, что если этим занимается только высшее руководство, успеха точно не будет. Необходима вовлеченность абсолютно всего коллектива – это ключевой фактор успеха. А часто бывает, что «вдохновленный» менеджмент сталкивается со скепсисом «синих воротничков». Новые инициативы воспринимаются как очередная выдумка начальников, «лишняя работа за те же деньги». Здесь же и традиционное сопротивление изменениям по принципу «лучшее – враг хорошего». И помочь могут только постоянное обучение, убеждение и правильно выстроенная система мотивации.

– Ваши прогнозы, как дальше будет идти развитие производственных систем отечественных предприятий?

– Медленная эволюция. Быстрее развиваться будут те, кто имеет опыт сотрудничества с международными партнерами: там срабатывает передача технологий, в том числе управленческих.

Радует, что в России формируется «сообщество» lean-менеджеров, многие из которых – постоянные сотрудники производственных компаний, для которых улучшение бизнес-процессов является основной работой. Кстати, такие специалисты сейчас очень востребованы на рынке труда: их «с руками отрывают» и международные, и российские работодатели.

Хочется, чтобы на проблематику управления производственными системами обратило внимание и государство. В Санкт-Петербурге, кстати, при Комитете экономического развития городского правительства есть программы по развитию потенциальных поставщиков для автомобильной промышленности. Имеет смысл запустить подобные программы в надотраслевом формате на национальном уровне, пригласив к участию передовые компании, чтобы поделиться опытом, вовлекая учебные заведения, консультантов… И сделать их доступными для максимального числа заинтересованных бизнесов.

Подготовил Дмитрий Довнар

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях