Павел Фетисов

Павел Фетисов, НПО «Сатурн»: Основная цель – повышение эффективности всех процессов

Предлагаем Вашему вниманию ответы Павла Фетисова, заместителя управляющего директора по программам промышленных и морских ГТД ОАО «НПО «Сатурн», на вопросы аудитории портала «Управление производством» в рамках проекта «Задай вопрос эксперту».

– Павел, в конце 2010 года в интервью нашему порталу Вы говорили, что ваша компания ставит перед собой задачу поднять производительность труда и выработку на одного человека в четыре раза за два года. Какие результаты уже есть на данный момент? И на какие вы рассчитываете выйти к концу 2012 года?

– В советское время для оценки работы производства использовалось понятие «производительность труда». Сейчас оно уже не совсем отображает реалии времени и дает оценку эффективности производства не в полной мере, тем более если проводить сравнение с западными компаниями. Правильнее использовать понятие «выработка» – когда годовой объем реализации продукции в деньгах делится на общую численность работающих, и мы получаем результат в виде количества денег на работника в год. Это и является показателем деятельности всего предприятия.

Реализация проектов по бережливому производству, безусловно, повышает эффективность производственных процессов, но также проводятся работы и другими службами по своим направлениям. Хотя на 100 процентов удается сделать пока не всё.

В конце 2012 года по показателям, обозначенным в вопросе, я надеюсь, мы получим результат, превышающий аналогичные данные 2010 года в 1,7-2 раза.

– В одном из цехов вы сейчас проводите конкурс среди производственных групп по результативности развертывания 5S. Расскажите, пожалуйста, об этом конкурсе: чего вы ожидаете от него, как будут определяться победители, будут ли какие-то поощрения для них, будет ли этот опыт распространен на всю компанию в дальнейшем.

– Да, в рамках проведения 5-й Волны проектов (у  нас все проекты по бережливому  производству проводятся одновременно и в рамках одной Волны, каждая Волна проектов занимает от 3-х до 4-х месяцев) при реализации проекта 5S в периметре одного цеха был организован конкурс среди производственных групп. Основные ожидания – это и повышение общей активности среди всего состава цеха, и достижение поставленных целей, и создание духа соревнования. Конкурс предполагает определение 1-го, 2-го и 3-го мест с выплатой денежных вознаграждений. В ходе проведения конкурса мы увидели его положительные стороны и сейчас организуем еще несколько конкурсов. Один из них уже объявлен на период всего 2012 года и среди всех цехов предприятия – это конкурс по СППУ (системе подачи предложений по улучшениям).

– Часто рабочие жалуются, что им трудно самим подготовить заявки на свои предложения. Кроме того, они долго рассматриваются, а внедрения (соответственно, и оплата) задерживаются, и именно поэтому тормозятся аналогичные конкурсы в компаниях. Как у вас будет проходить конкурс «Система подачи предложений по улучшениям»?

– Вообще, объявление конкурса очень подняло активность среди работников.

Для проведения конкурса СППУ во всех цехах созданы комиссии под руководством начальников цехов. Эти комиссии, как правило, еженедельно собирают и рассматривают все предложения. Если они принимаются к реализации, то на рабочих, подавших предложения, составляется ведомость и раз в месяц производится оплата. А все, что принято цехом к реализации, ставится на контроль, чтобы предложение реально было внедрено в практику.

– Что надо делать, знать и уметь, чтобы стать директором по развитию производственной системы?

– Основное требование к людям, которые занимаются развитием производственных систем, это внутренняя неуспокоенность на достигнутом; это понимание того, что мы живем в глобальном, непрерывно меняющемся мире, что в нынешних условиях необходимо постоянно проводить изменения для сохранения конкурентоспособности. Ведь не зря во многих западных компаниях есть должности вице-президентов по изменениям.

– Есть ли у НПО «Сатурн» какой-то документ – формализация стратегии развития производственной системы с обозначением целей, задач, планом мероприятий? Если есть, расскажите о нем, а то наше руководство все больше ГОВОРИТ о ПС, и как-то все время разное…

– Да, у нас есть формализованный документ: он был разработан еще в начале 2010 года как Стратегия развития бережливого производства на период 2010-2012 гг. Но  производственный опыт заставил нас внести коррективы: документ претерпел ряд изменений и трансформаций. Это было связано с тем, что в ходе реализации проектов развивалась и сама служба по БП, приходило более глубокое понимание происходящих процессов и, как следствие, осознавалась потребность в проведении тех или иных мероприятий.  

Такой документ необходим как вектор развития, как понимание того, что мы делаем и к чему стремимся. И не стоит бояться изменений и корректировок в нем – это нормально.    

– Много ли у вас в команде сотрудников со 100-процентной занятостью? И сколько их получается на одну тысячу общей численности сотрудников предприятия?  

– В самой службе по развитию производственной системы 14 специалистов, которые непосредственно занимаются преобразованиями. При реализации проектов они заняты на 100 процентов. Кроме того, при осуществлении проектов формируются рабочие группы (РГ) в цехах. В РГ специалисты посвящают проекту от 25 до 65 процентов времени.   

– Павел, интересует анализ ошибок. Ведь невозможно без них обойтись. Не составит ли для Вас сложности рассказать об опыте «ошибок трудных»? Вы делали какие-то шаги назад, чтоб потом продвинуться вперед?

– Конечно, без ошибок не обходится. У нас были случаи, когда в ходе проведения работ мы отказывались от каких-то решений, продлевали сроки проектов, чтобы все-таки реализовать намеченные планы. Иногда приходилось повторно запускать проекты, так как результат не был достигнут.

– Как Вы отбираете сотрудников в службу по развитию ПС? Или это делают менеджеры по персоналу?

– Вопрос подбора персонала – один из ключевых для проектов по БП. Первоначально, когда формировалась служба, подбор персонала осуществлялся совместно с дирекцией по персоналу. Потом, в ходе развития службы, мы пришли к пониманию того, что должна существовать ротация, и специалисты, которые имеют достаточный опыт и знания, должны переходить в производство. И теперь люди приходят в службу на период 1-1,5 года для реализации проектов и получения новых знаний и опыта, а затем возвращаются в производство. Поэтому подбор перспективных людей осуществляется совместными усилиями служб: по БП, директора производства и директора по персоналу.

– Используете ли Вы в своей работе какой-то специальный софт и инструментарий для исследования и анализа процессов?

– Непосредственно при реализации проектов по бережливому производству специальный софт мы не используем, но берем весь инструментарий ЛИН-технологий. Специальный софт у нас используется при применении методики 6 Сигм.

– Кому у вас присваивается звание «зеленый пояс» и «черный пояс»? Какие задачи надо решить, чтобы его получить?

– Чтобы получить это звание, человек должен в службе по БП пройти теоретическое обучение по ЛИН-технологиям; затем участвовать, как минимум, в 3-х проектах: в первом проекте как ученик, во втором – как активный участник, в третьем – как ответственный за проект. Далее по каждому человеку заполняется матрица компетенций. Итоги деятельности подводит аттестационная комиссия, после чего присваивается «черный пояс» или «зеленый пояс». Первое звание означает, что человек – опытный специалист, который может осуществлять проекты и проводить обучение других людей. Второе говорит о том, что опытный специалист уже может проводить проекты самостоятельно, но по некоторым компетенциям необходим рост.

Вы будете удивлены, но я являюсь только руководителем службы по бережливому производству и «пояс» мне не присваивался. Чтоб его получить, как я уже отметил ранее, необходимо провести лично (с отвлечением по времени на 100 процентов) три проекта изменений.

– Ведется ли у вас в компании работа по формированию позитивного имиджа ПС?  

– Да, такая работа ведется. У службы есть своя страница на корпоративном портале, где размещена вся информация, в том числе и отчеты о внедренных проектах. Также в ежемесячном корпоративном издании печатаются статьи о тех или иных событиях.

– Павел, как Вы оцениваете работу второй корпоративной лин-школы, которая прошла у вас с 15 по 17 марта 2012 года?   

–  Особенность второй лин-школы была в том, что в ней участвовали не только предприятия «ОДК», но и представители всех предприятий «Оборонпрома», в том числе и «Вертолеты России».
Формат данного мероприятия, на мой взгляд, выбрали удачно. Было предложено шесть реальных производственных проектов. Все рабочие группы провели анализ текущей ситуации, осуществили поиск проблем и выработали решения. Как показал опыт, работа в рабочих группах велась достаточно активно и, я думаю, что существенную роль в этом сыграл тот фактор, что темы проектов были предложены, исходя из реальных производственных потребностей, а не взяты «из воздуха».

– Как нам стало известно, пока готовились ответы на вопросы, Вас назначили на должность заместителя управляющего директора по программам промышленных и морских ГТД (ПиМ ГТД). С чем связано назначение? Насколько новая должность масштабнее предыдущей? Какие задачи перед Вами стоят?

–  Сейчас на «Сатурне» происходит реорганизация. Ее основная цель – повышение эффективности всех процессов. Поэтому было организовано три продуктовых направления, одно из которых – программы промышленных и морских ГТД. В рамки данного продуктового направления включены три программы. Сейчас это первый этап реорганизации. Следующим этапом станет присоединение к продуктовым направлениям сборочных цехов. Это необходимо для того, чтобы повысить управляемость и клиентоориентированность в рамках продуктовых направлений.

Ответ на вопрос, с чем связано назначение, достаточно простой: сама по себе практика бережливого производства на «Сатурне» не является самоцелью – это способ получения новых знаний и опыта. Поэтому опыт и знания, полученные при реализации проектов бережливого производства, необходимо использовать в дальнейшей работе.

– Что Вам дала предыдущая должность относительно подходов к решению задач, работы с коллективом, формирования видения организации процессов? Какие навыки, сформированные в рамках развития ПС, Вы будете применять при выполнении обязанностей в новой должности?

– Основные задачи, которые ставятся сейчас в рамках продуктового направления, направлены на повышение эффективности процессов. А вся работа по проектам бережливого производства всегда нацелена только на это, поэтому, думаю, весь предыдущий опыт будет востребован.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях