Два года назад в компании ЭНЕРГОПРОМ приняли решение развивать собственную производственную систему на предприятиях. О том, каких успехов удалось достичь за этот период, что не получилось, и какие цели в этом вопросе ставит компания сегодня, рассказал Александр Зайцев, руководитель управления развития Производственной системы Группы ЭНЕРГОПРОМ.
Александр Зайцев, руководитель управления развития Производственной системы Группы ЭНЕРГОПРОМ
Благодарим Пресс-центр Группы "ЭНЕРГОПРОМ " за предоставление данного материала.
За основу нашей производственной системы мы взяли подходы, культивируемые в TOYOTA. Как вы знаете, TOYOTA - признанный мировой лидер по эффективности производства в одной из наиболее конкурентных отраслей промышленности – автомобилестроении. Да, у нас не автомобилестроение, многое пришлось адаптировать к нашему производству. Но были и неизменные вещи. Например, два основных подхода к развитию предприятий:
На первом этапе нашей работы мы уделили большое внимание первой составляющей. Был реализован ряд пилотных проектов, которые позволили «расшить» узкие места производства, выявить и устранить потери, влияющие на производительность. На каждой производственной площадке были отобраны специалисты, которые вошли в группы по развитию ПС. В рамках реализации проектов проводилось обучение работников предприятий инструментам и методикам производственной системы. Самое важное, чему мы научились, - это правильно видеть процессы. Многие уже знают, что любую работу можно разделить на три составляющих:
Разбирая работу на данные составляющие, мы понимаем, что для повышения эффективности и конкурентоспособности наших предприятий нам надо организовывать рабочие места таким образом, чтобы вспомогательной работы было как можно меньше, а муда не было совсем.
Считаю, что сейчас мы умеем системно решать наши проблемы и минимизировать потери, не всегда быстро, но все же.
Параллельно с развитием потока мы стали развивать наш персонал. Как я уже говорил в рамках реализации проектов проводилось обучение инструментарию ПС. Но это все же носило локальный характер. Многие еще не понимали, что такое ПС, зачем мы что-то делаем, ведь работало и без каких-то изменений. В этот период практически не подавались кайзен-предложения. С расширением количества пилотных проектов, с проведением обучения сотрудников предприятий основам ПС (на некоторых заводах ввели вводный курс ПС для вновь принятых), росло количество вовлеченных в процесс улучшений. Дополнительно на всех предприятиях были приняты мотивационные положения по кайзен деятельности. Теперь каждый подающий кайзен поощряется материально. Сумма поощрения зависит от значимости кайзена для улучшения процессов предприятия. С увеличением количества подаваемых кайзенов появились и новые проблемы, которые необходимо было решать. Возникли вопросы, где взять ресурсы для их реализации, кто их должен собирать, как расставлять приоритеты, какой кайзен реализовывать первым. На предприятиях были организованы специальные комитеты, которые решали эти вопросы. Хочу отметить, что формат работы данных комитетов на каждой площадке индивидуальный, наиболее эффективный и подходящий по организационной структуре.
Оценка развития ПС проводится по 10 элементам: эталонный участок, производственный анализ, каскадирование целей и визуализация показателей, вовлеченность руководителей, стандартизированная работа, обслуживание оборудования, численность производственного персонала, система подачи матеиралов, обучение персонала, охрана труда и промышленная безопасность.
Это была только вершина айсберга, связанная с развитием персонала и вовлеченияем людей. Для систематизации требований к производственным подразделениям была разработана методика оценки развития ПС. С начала 2016 года мы начали её использовать на предприятиях. Оценка проводится по 10 элементам: эталонный участок, производственный анализ, каскадирование целей и визуализация показателей, вовлеченность руководителей, стандартизированная работа, обслуживание оборудования, численность производственного персонала, система подачи матеиралов, обучение персонала, охрана труда и промышленная безопасность.
Внедрение разделов методики выявило ряд психологических проблем, с которыми пришлось достаточно долго работать. Например, отмечалось нежелание руководителей цехов визуализировать все производственные показатели цеха (обычно ограничивались только планом производства). Была боязнь наказания за неудовлетворительные показатели. Работа по выявлению проблем велась не системно, а где-то просто игнорировалась. Так получилось, что у нас сложилась четкая парадигма, что работать в мутной среде, когда непонятно, что происходит, гораздо комфортнее, чем навести порядок в процессах, за которые ты отвечаешь. Самое страшное, что данная парадигма приводит к полному отсутствию контроля за процессами, снижению качества и значительно демотивирует наших рабочих, т.к. проблемы, возникающие на рабочих местах никем не решаются, а попросту игнорируются руководителем. Конечно, данный пример не носит массовый характер на наших предприятиях, иначе мы, наверное, уже не работали бы, но имеет место.
Есть и положительный пример, который удалось реализовать, это выдача производственного задания на ДКГ. Оно выдаётся в формате листа производственного анализа, в котором непосредственно рабочий отмечает факт выполнения и проблемы, которые ему мешали в работе. Конечно, листы не всегда качественно заполняются, что-то требует изменений, но уже при анализе проблем на многое мы смогли посмотреть по-другому.
Сейчас предложена структура информации производственного подразделения, которую мы начинаем реализовывать в цехах. Она направлена на анализ и выявление проблем производственных процессов, методичный их разбор и решение.
Нам нужна помощь каждого работника предприятия! Ведь только люди, работающие на конкретном рабочем месте, могут предложить, как его улучшить, сделать более удобным.
Теперь предлагаю обсудить то, что не получилось реализовать в полной мере. На мой взгляд, не получилось создать настоящих эталонных участков производства. Островков, где все могут видеть, каким должно быть наше производство в будущем, которые служили бы примером и задавали уровень для улучшения. На данных участках должны апробироваться новые инструменты улучшений, настраиваться управленческая среда для последующего распространения на всем производстве. Эталонные участки должны стать площадкой для обучения наших сотрудников новым подходам в организации производства. Мы работаем над этим и, с внедрением методики оценки развития ПС, планируем ускорить достижение наших целей.
В дальнейшем мы планируем улучшать производственные процессы, формировать более прозрачное информационное поле, повышать эффективность управления производством и решения производственных проблем, повышать квалификацию нашего персонала.
Нам нужна помощь каждого работника предприятия! Ведь только люди, работающие на конкретном рабочем месте, могут предложить, как его улучшить, сделать более удобным. Специалисты могут подсказать, как оптимизировать наши технологические и информационные процессы. Только от нас всех зависит, насколько быстро мы преобразим наши предприятия!
