Уильям Менке, топ-менеджер DuPont, непосредственно координирует взаимодействие с СИБУРом по внедрению производственной системы. В интервью «СИБУР сегодня» г-н Менке рассказал о практике внедрения системы в глобальной компании, которая сегодня является консультантом СИБУРа, «настраивающего» ПСС (производственную систему СИБУРа).
Беседовали: Алексей Фирсов, Алексей Сердитов и Дмитрий Серегин
– СИБУР в поиске короткого, емкого определения производственной системы. Вы можете его дать?
– Да. Я могу сказать, что это система, которая постоянно, каждый день ориентирует, направляет каждого сотрудника на то, чтобы улучшить показатели работы.
– Как у DuPont возникла идея создания собственной производственной системы? Почему за основу был принят опыт Toyota? И что же не устраивало DuPont в жизни «до производственной системы»?
– Началось с того, что мы обнаружили: наши производственные предприятия оказались не столь конкурентоспособны в глобальном отношении, как нам хотелось бы. С 2002 года в течение трех лет ответственные за производство должностные лица DuPont на самом высоком уровне стали изучать опыт компаний, которые успешно конкурировали на рынке. Были поставлены вопросы, что у них есть такого, чего нет у нас, и чему мы можем научиться?
Мы пришли к выводу, что все успешно действующие компании объединяет нечто общее – наличие системного подхода к организации производства, который основан на непрерывном улучшении, постепенном ежедневном усовершенствовании абсолютно на всех участках, на всех уровнях.
В тот же момент мы сделали вывод: хотя мы и являемся компанией, которая очень плотно занимается научными исследованиями и внедрением инноваций, если мы не будем уделять достаточно много внимания производству, мы не сможем быть конкурентоспособными.
Дело, однако, при внедрении программы было не только в экономических показателях, но и в личном отношении сотрудников, в том числе и с моей стороны. Мы просто устали, нам надоело закрывать предприятия из-за их неконкурентоспособности.
– Какие предприятия были закрыты?
– Есть прекрасный пример. Вы знаете, кто изобрел нейлон?
– DuPont.
– Верно. А знаете, сколько мы производим нейлонового волокна сегодня?
– Нет.
– Ноль. Продали. Такие узнаваемые продукты, как нейлон, лайкра, изобрели мы, но их производит кто-то другой. Производит с меньшими затратами, обслуживает рынок в то время, как это могли бы делать мы.
– Итак, DuPont обратил внимание на производственную систему ряда успешных компаний, например, Toyota. Но вас не смущало, что это опыт другой ментальности, опыт стран с другим бизнес- менталитетом?
– Конечно, сами концепции и идеи достаточно просты и очевидны, но трудности начинаются, когда мы говорим о реализации. Как сделать так, чтобы действительно побудить всех сотрудников предприятия по-новому взаимодействовать друг с другом на своем уровне и со своими руководителями? Как сделать так, чтобы и руководители между собой взаимодействовали?
Примером не была Toyota как таковая. Мы посмотрели на опыт многих компаний и взяли из него то, что подходило нам. Конечно, мы изучали то, что делала Toyota, мы «прочли эту книгу». Конечно, в ней было то, что специфично для Toyota, но мы нашли там и то, что служит нашим задачам.
Мы наняли в качестве консультанта McKinsey, они нам помогли решить поставленные задачи и внедрить эту систему.
– То есть можно сказать, что в данном случае DuPont по отношению к СИБУРу – это McKinsey по отношению к «Дюпону»?
– Да, именно так.
– Вы сказали, что сами идеи производственной системы просты, но трудно добиться того, чтобы работники любого уровня их восприняли. Как это происходит в Японии – понятно. Там есть система пожизненного найма, которая предполагает полную лояльность работника изменениям, передаче опыта. То есть ничего из того, чему научили работника, не пропадает. На какую основу это все было поставлено в DuPont, где пожизненного найма нет?
– Давайте начнем с простых концепций. Во-первых, у всех должно быть единое понимание целей и стратегии компании. Каждый сотрудник на своем месте, подметает ли он пол либо руководит заводом, отделом продаж, должен понимать, как его усилия способствуют реализации этих целей на общем, корпоративном уровне.
Следующий шаг. Нужно знать и понимать, насколько успешно я продвигаюсь к этой цели, насколько хорошо выполняю свою работу. А для этого результаты должны быть у каждого перед глазами. Буквально каждый день человек должен иметь возможность видеть, отстает ли он от задания, графика и т.д., либо вписывается. Тогда будет понимание, насколько он успешен. Именно поэтому мы уделяем столько времени и внимания созданию визуальных средств управления. Но эти визуальные средства будут эффективны, только если используются постоянно в рамках регулярного диалога с сотрудниками. То есть буквально перед стендом люди проводят регулярные совещания, обсуждают результаты, продвижение к цели. Тогда это входит в практику, и каждый понимает, для чего нужны все эти визуальные средства. В рамках такого диалога о результатах достигается самое важное – понимание всеми, что получается хорошо, а где нужно нарастить усилия.
– Почему такого диалога не было раньше?
– А почему его нет в СИБУРе?
– СИБУР – это компания, которая существует 16 лет, а DuPont на начало внедрения производственной системы существовал более 200 лет.
– То есть вы считаете, что это должно быть очевидно? Я не скажу, что мы вообще этого не делали, мы этого не делали в такой степени. Потому что сейчас мы вовлекаем сотрудников вплоть до самого низового уровня в диалог на предмет того, какие проблемы они сами видят вокруг себя, внутри себя, что, по их мнению, можно улучшить и как. Кроме того, мы побуждаем их самих к тому, чтобы они активно занимались тем, что могут исправить.
Допустим, я инженер по образованию, и мне легко подойти к проблеме со своей точки зрения, найти решение. Но иногда бывает далеко не очевидно, что тот же оператор, который следит за показаниями приборов или открывает и закрывает задвижку, тоже своего рода инженер в том смысле, что на своем участке он очень хорошо знает специфику. Возможно, он лучше всех мог бы решить проблему.
Мы недооценивали реальные возможности наших же работников, начиная от уровня цеха и выше. Здесь логически можно провести связь со второй частью, вторым элементом производственной системы. Это непрерывный процесс наращивания профессиональной компетенции. Сейчас операторы у нас управляют оборудованием такими методами, которые 10 лет назад я даже не мог себе представить. Потому что у меня были «шоры», я не знал и не понимал, насколько широки потенциальные возможности наших людей.
Еще один важный аспект. Когда люди принимают решения, они могут ошибаться, и тогда мы оцениваем результаты, извлекаем уроки. Это очень важная часть системы наращивания профессиональной компетенции. Мы учимся на ошибках, мы анализируем результаты неверных решений и делаем выводы, вместо того чтобы наказывать кого-то за неверные решения. Это не значит, что у нас нет средств контроля. Конечно, они есть, потому что наше производство связано с высокой степенью опасности. Но наш принцип – развивать профессиональные компетенции людей и по результатам давать им больше полномочий.
– Кто в итоге является ответственным за результат на каждом уровне? Ответственность тоже каким-то образом распределяется внутри компании более равномерно?
– Это вопрос не такой простой, и на него не так легко ответить. Все основывается на обязанностях каждого сотрудника. И, соответственно, сфера его ответственности и те результаты, которые от него ожидаются, основаны именно на описании его обязанностей.
Еще один инструмент, который применяется в нашей производственной системе, связан с институтом наставничества (коучинга) и механизмом обратной связи. Если я являюсь вашим коучером, я вижу, как меняются ваши результаты, я даю вам обратную связь. Если вы не справляетесь со своими обязанностями – идет тот же диалог. Мы с вами составляем план действий, которые вы должны реализовать. Если вы этого делать не будете, для вас наступают определенные последствия, о которых вы тоже знаете.
Ответственность есть, подотчетность есть, но при этом мы помогаем каждому достигать поставленных результатов.
– Многое из того, о чем вы говорите, практиковалось в Советском Союзе: мотивация за счет творческого отношения работника, взаимоотношений в коллективе и других разного рода нематериальных стимулов к труду. Реально на практике это зачастую оборачивалось тем, что люди на предприятии, выслушав, что они должны хорошо работать, и внешне с этим согласившись, даже проголосовав об этом на собрании, выходили с этого собрания и называли все это… Потому что справедливо полагали, что тут просто хотят повысить меру эксплуатации. Не может стимулирование осуществляться только за счет каких-то идейных составляющих...
– Это вам в СИБУРе предстоит решать. Надо признать, что у нас в DuPont все начиналось с довольно высокой базы, уровень оплаты труда был достаточно высоким. Еще до того, как система была внедрена, люди буквально выстраивались в очередь, чтобы устроиться к нам на работу. А получив работу, они за нее держались. Но мы поняли, что и нефинансовые стимулы тоже хорошо работают. Кроме того, мы предусматривали дополнительные стимулы, то есть получился такой пакет, который был довольно эффективен.
– Когда компания начинала инвестировать средства в производственную систему, ставились какие-то критерии ее эффективности?
– Да, мы предполагали добиться улучшения доходности нашего бизнеса в целом. И в самом начале в качестве базы был принят такой показатель, как ежегодная экономия в результате внедрения различных новшеств. Он составлял от 250 млн до 300 млн долларов в год по всем предприятиям компании. На первые три года была поставлена задача довести этот показатель до 1 млрд долларов.
– Расходы на внедрение программы, разумеется, были существенно меньше?
– Да, конечно.
– То есть ваша производственная система очень быстро стала рентабельной?
– Наша задача была в том, чтобы с самого начала поставить эту программу на самофинансирование. Мы, конечно, что-то вложили в программу: платили нашему консультанту, финансировали ряд проектов по усовершенствованию. Практически в течение первого года эти вложения окупились, а в последующие годы даже более того.
– Были ли в штате вашей компании люди, которые занимались только внедрением производственной системы? И если да, в каком количестве?
– Мы изначально сформировали довольно немногочисленную команду разработчиков, которые и должны были определить, что это будет за система, как она будет действовать. Затем мы нашли людей в компании, которые смогут работать над внедрением этой системы на одном из предприятий. 12 сотрудников одного предприятия были полностью освобождены от своих основных обязанностей и сосредоточились на внедрении системы. И еще 12 человек с других предприятий приехали сюда, чтобы, во-первых, помогать внедрять систему, во-вторых, по ходу дела учиться внедрению. Я был тогда генеральным директором одного из американских заводов, который был вторым поставлен в очередь на внедрение системы. Я откомандировал троих своих сотрудников на пилотное предприятие, они учились там внедрять систему. Когда они вернулись и стали внедрять систему, к нам приехали представители других предприятий, которые были третьими в очереди. Так и шло – от одного предприятия к двум, от двух к четырем, от четырех к восьми...
– Но на каждом отдельно взятом предприятии именно для внедрения системы выделяется небольшой процент сотрудников?
– У меня на предприятии было около 400 работников, откомандировали троих. Затем, когда мы внедряли систему у себя, приняли 8 человек с других предприятий. Получилось, что внедрением занимались 10-12 человек.
– Расскажите о вашем субъективном впечатлении от встречи с СИБУРом в рамках внедрения программы. Какие ключевые различия с DuPont вы увидели?
– Начнем с того, что я не вижу никаких принципиальных причин, которые делали бы невозможным создание такой работоспособной системы в России. Кто-то говорит, что у России свой путь, свои культурные особенности, здесь система работать не будет никогда. Это не так, но у вас иная отправная точка, чем та, с которой начинал DuPont. В вашей системе очень много формальных моментов, бюрократии. Я не скажу, что у нас в DuPont этого не было в момент, когда мы начинали внедрять систему, но все-таки не в такой степени. Я бы сказал, что по сравнению с DuPont в системе СИБУРа сложно будет добиться изменений достаточно быстро.
С моей точки зрения, здесь в большей степени преобладает концепция поиска виновного и его наказания, нежели подход, основанный на решении проблемы.
– Не могли бы вы в завершение нашего разговора сравнить DuPont до внедрения производственной системы и сейчас. Что изменилось на управленческом, ментальном уровне? Можно ли сказать, что это две разные компании?
– Нельзя говорить о том, что «до» и «после» – это совершенно разные компании. Потому что производственная система – это не процесс, который начат и закончен. Это путь, который продолжается всю жизнь. Мы видим, что добились очень впечатляющих результатов, но нам еще есть куда идти. Еще многое можно усовершенствовать.
– Не было ли в DuPont в период внедрения этой программы отчуждения у коллектива или противостояния команде, которая вводила производственную систему? Например: «Мы уже все умеем. Чему вы еще будете нас учить?» Если было, то как вы это преодолевали?
– Самое главное, чтобы люди поняли: все делаем вместе, а не «они делают это по отношению к нам». Почему мне так нравится посещать предприятия СИБУРа и работать с руководством? Я сейчас слышу практически те же самые жалобы, возражения, сомнения, которые я слышал в свое время и на моем предприятии, и от директоров других наших предприятий. Даже здесь, когда мы беседуем с кем-то, мы часто говорим между собой: «Надо же, как похоже на того-то и того-то, с кем мы когда-то работали в США. Тоже пришлось его переубеждать. Попробуем и здесь применить такой же подход».
