Дмитрий Бондаренко, директор по развитию производства ОК РУСАЛ, отвечает на вопросы аудитории портала "Управление производством".
Портал «Управление производством» начал новый проект «Задай вопрос эксперту», основная цель которого – предоставить Вам возможность получить ответы на Ваши вопросы «из первых рук», от настоящих экспертов, профессионалов экстра-класса, богатый практический опыт и знания которых представляют несомненный интерес для всех, кто хочет сделать свое производство действительно эффективным. Открыл проект Дмитрий Бондаренко, директор по развитию производства ОК РУСАЛ. Предлагаем Вашему вниманию ответы Дмитрия на Ваши вопросы.
- Дмитрий, на какой стадии сейчас находится внедрение Производственной системы РУСАЛа («ПС РУСАЛа»)? Что уже удалось сделать?
- Сегодня для РУСАЛа приоритетом является достижение стабильных показателей по четырем ключевым направлениям – персонал, метод, оборудование и материал. Мы начали процесс изменений в 2009 г. с создания для рабочих комфортных условий труда: сформировали бригадирские комнаты, где рабочие могут отдохнуть, обменяться информацией, пройти обучение по ПС. Стали проводить обучение персонала базовым подходам ПС РУСАЛ. В том же году перешли к построению стандартизированной работы и созданию рабочих стандартов, определяющих методы работы. Сегодня в Компании открыты проекты по повышению эффективности работы оборудования. В ближайшей перспективе планируем открыть направление оптимизации логистики материалов и транспортных потоков. Начата работа по вовлечению линейных руководителей в кайзен-деятельность и решение проблем.
- Дмитрий, по каким показателям Вы оцениваете эффективность внедрения производственной системы, и по каким - руководство компании?
- В Компании принята методика оценки уровня распространения ПС по ряду ключевых направлений: стандартизированная работа, решение проблем, вовлеченность руководства, тянущая система, производственный анализ и т.д. По каждому направлению разработаны критерии оценки, 4-х бальная шкала и целевые показатели. Скажу честно: начинали с «нулей», сейчас по многим направлениям приближаемся к «2» баллам. Оценка осуществляется ежеквартально.
- А на каких предприятиях вашей компании сейчас идут проекты по внедрению производственной системы, и какие результаты уже получены? Кто в лидерах?
- Сегодня производственная система внедряется на всех предприятиях РУСАЛа. В общей сложности открыто 37 проектов с общим экономическим эффектом свыше 1,7 млрд. руб. Каждый проект преследует достижение конкретных целей: приоритетом для нас сегодня является повышение безопасности работы на предприятиях, повышение качества выпускаемой продукции, увеличение объемов выпуска продукции с добавленной стоимостью, снижение времени и затрат на капитальный ремонт. Многие проекты сегодня находятся на стадии завершения. В этом году запустили пять проектов по повышению эффективности работы оборудования на предприятиях глиноземного дивизиона. Для каждого предприятия определены ключевые направления развития. Заводы, добившиеся больших успехов – это площадки Саяногорска, Иркутска, Красноярска, Волгограда.
- Дмитрий, много слышали о ваших успехах в области внедрения Lean-методик. Расскажите поподробнее, как у вас работает система рацпредложений: заявка, обработка, оценка, обратная связь, мониторинг за внедрением?
- В компании разработана методика «Положение об организации и стимулировании подачи, рассмотрения и реализации кайзенов на предприятиях компании», в соответствии с которой сотрудники подают кайзены своим руководителям на специально разработанном бланке. На каждом заводе созданы комиссии по рассмотрению предложений на предмет их целесообразности. При принятии положительного решения кайзен регистрируется в журнале учета и размещается на информационном портале ПС РУСАЛ. За реализацию и мониторинг внедрения отвечают специалисты по ПС на предприятиях.
- Дмитрий, каким образом отбираются предложения на улучшение? Как различаются предложения на улучшения и предложения по нормализации условий труда? Отсеиваются ли вторые в случае подачи таковых и куда они направляются в Вашей компании? И применяется ли какая-либо специальная компьютерная программа для приема и обработки предложений?
- В соответствии с вышеупомянутой методикой к рассмотрению принимаются кайзены, направленные на решение следующих производственных задач:
Все поданные кайзены регистрируются в журнале учета и размещаются на информационном портале ПС РУСАЛ. Кайзены, приносящие значительную экономию и имеющие большое значение для повышения технического уровня производства, оформляются в виде проектов в соответствии с Положением о создании проектов/рабочих групп, мотивации участников проектов. В соответствии с положением, 10% от экономического эффекта распределяется между членами рабочей группы.
- Дмитрий, имеются ли у Вас освобожденные специалисты в области ЛИН? Если да, то сколько их на 1000 работников? какова структура управления этими специалистами на корпоративном и заводском уровне?
- В среднем, на 1000 человек приходится 2 специалиста по ПС. В центральной компании дирекция по развитию производства формирует стратегию развития ПС, проводит оценку распространения, осуществляет методологическую поддержку деятельности рабочих групп и обучение кайзен-команд. В дивизионах созданы отделы по развитию ПС на своих предприятиях, реализующие стратегию. На уровне отдельного предприятия действуют отделы по развитию ПС с непосредственным подчинением управляющему директору.
- А как у вас организовано обучение руководителей и участников ЛИН-проектов?
- Обучение сотрудников организовано следующим образом:
В стадии разработки находится единая методология по обучению ПС вышеперечисленных сотрудников, а также вновь принятых и тех, кто приступит к исполнению должностных обязанностей с января 2012 года.
Кроме этого, раз в месяц проводятся заседания управляющих комитетов по ПС на площадках Компании, в ходе которых руководство оценивает мероприятия по развитию производственной системы и участвует в решении сложных проблем.
- РУСАЛ входит в Базовый элемент, и на других предприятиях которого ведутся работы по развитию своих производственных систем. Есть ли между ними обмен опытом, какая-то координация работы, единая методология и корпоративные стандарты?
- В компании широко развит обмен опытом между предприятиями холдинга. Одно из последних мероприятий, которое мы организовали – корпоративный тренинг на Иркутском алюминиевом заводе, на который были приглашены специалисты по развитию производственной системы Группы ГАЗ и представители всех дивизионов РУСАЛа. Такие масштабные мероприятия мы организуем раз в полгода. Налажен тесный контакт с Агрохолдингом Кубань, представители которого посетили Волгоградский алюминиевый завод, а наши специалисты - предприятия агрохолдинга Кубань. Сегодня мы тесно сотрудничаем с Ингосстрахом, предприятиями, входящими в En+. Кроме того, ежегодно холдинг «Базовый элемент» направляет своих сотрудников на программу «МВА - Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова, где сотрудники нашего холдинга не только получают новые знания по производственной системе, но и проходят стажировки на заводах РУСАЛа и Группы ГАЗ. За базу взяты корпоративные стандарты ГАЗа, доработанные под специфику и нужды РУСАЛа.
- Дмитрий, судя по информации в СМИ, в РУСАЛе не так давно был такой проект - Внутризаводская логистика. Что это был за проект, и что с ним сейчас?
- Да, начиная с 2005 года, реализовывался такой проект. Более того, на каждом предприятии функционировали рабочие группы по внедрению внутризаводской логистики. Но, к сожалению, все ограничилось лишь взаимодействием и выстраиванием внутренних потоков на предприятии. Сегодня на уровне центральной компании инициируется проект «Логистика» по направлениям «тянущая система», «организация работы складов», «внутризаводская логистика», основная задача которых - выявить и ликвидировать потери во всей логистической цепочке: от транспортировки бокситов до получения клиентом готовой продукции.
- Вы не понаслышке знакомы с производственными системами РУСАЛА и Группы ГАЗ. Что у них общего, а в чем они принципиально отличаются?
- На самом деле, в основе обеих производственных систем лежат принципы TPS (Производственная система Тойоты), суть которых состоит в исключении непроизводительных потерь из всей цепочки создания ценности. Поэтому принципиальных отличий нет и быть не может.
- А что Вы можете сказать об уровне развития производственных систем российских компаний? Кто достоин внимания?
- Сегодня подход TPS используют различные российские компании. В основном широко используются отдельные инструменты ПС, которые дают определенные результаты. TPS позволяет добиться куда больших результатов и обеспечить долгосрочный эффект, поскольку предполагает системный подход к управлению производством. Помимо РУСАЛа, определенных успехов добились Главстрой, Группа ГАЗ, Росатом, Агрохолдинг Кубань.
- Дмитрий, а какой Вы видите ПС РУСАЛа через 5 лет? Через 10 лет?
- Идеальная ПС РУСАЛ – это 100% вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений. Через 5 лет ПС РУСАЛ будет отвечать следующим критериям:
Краткая информация об ОК РУСАЛ:
РУСАЛ – крупнейший в мире производитель алюминия. Основную часть продукции компании составляют первичный алюминий, алюминиевые сплавы, фольга и глинозем. Активы РУСАЛа включают в себя весь комплекс предприятий, задействованных в цепочке производства конечного продукта, – от горнодобывающих комбинатов до алюминиевых и фольгопрокатных заводов. Это позволяет компании контролировать все этапы производственного процесса, обеспечивая высокое качество продукции.
Заводы и представительства РУСАЛа находятся в 19 странах на пяти континентах. При этом основные производственные мощности РУСАЛа расположены в Сибири, что дает компании два важных преимущества: доступ к возобновляемой и экологически чистой гидроэлектроэнергии и близость к самому перспективному мировому рынку – Китаю.
РУСАЛ входит в тройку самых эффективных производителей алюминия в мире и планирует выйти по этому показателю на первое место. Собственная научно-техническая база позволяет компании создавать и внедрять новые разработки, оптимизирующие производство и снижающие его себестоимость.
