В сентябре руководители ОМК подвели итоги внутреннего аудита производственной системы. Напомним, нынешним летом сотрудники управления по развитию ПС посетили все пять заводов компании. На промплощадках они отметили успехи, достигнутые предприятиями в течение года, и недочеты, устранение которых позволит им в будущем улучшить свои показатели. Но уже по итогам завершившегося аудита заводы показали рост по всем ключевым показателям. Как говорит начальник управления по развитию ПС Владимир Смирнов (эксперт Сообщества производственных менеджеров портала «Управление производством»), вклад в такой результат внесли все сотрудники предприятий – как руководители, начиная с управляющих директоров, координирующих работу, так и рядовые рабочие, которые своими руками ежедневно поддерживают производственную систему.
Благодарим редакцию единой корпоративной газеты "Территория ОМК" за предоставление данного материала.
За годы проверок аудит производственной системы стал привычным для заводов ОМК. Владимир Смирнов уверен, что сотрудники понимают: за стандартами бережливого производства – не только настоящее, но и будущее компании, – поэтому год от года продолжают совершенствовать инструменты ПС на своих рабочих местах.
В частности, Чусовской металлургический завод продемонстрировал стабильные успехи в визуализации в производственных помещениях. Также к сильным сторонам, отмеченным при проверке, относятся улучшения по показателю «активная среда». По оценке аудиторов, в сравнении с прошедшим годом на предприятии улучшилась культура производства, работники следят за безопасностью на производстве. Сейчас внимание нужно уделить предложениям сотрудников, направленным на улучшение производственных процессов, и работе кружков качества – здесь показатели пока отстают от желаемых.
На заводе «Трубодеталь» аудиторы отметили рост вовлеченности персонала в процесс непрерывных улучшений; также здесь все более эффективно применяют инструменты для выявления дефектов в ходе производства. Как лучшую практику выделили «Карту потока создания ценностей», которая позволила сократить длительность производственного цикла. Улучшить показатели в следующем году предприятию поможет более детальный фокус на внедрении на рабочих местах системы «5С», развитие автономного обслуживания оборудования и повышение безопасности производства.
Альметьевский трубный завод в ходе аудита продемонстрировал рост числа предложений об улучшениях и значительный прогресс во внедрении принципов «5С», во многом этому способствовала работа руководства и запуск нового учебного центра, в котором, по мнению экспертов ОМК, заключается большой потенциал для дальнейшего повышения эффективности предприятия. Также специалисты рекомендовали обратить внимание на более глубокое погружение работников в процессы применения инструментов бережливого производства.
Несмотря на то что Благовещенский арматурный завод последним из производственных площадок компании присоединился к процессу внедрения инструментов ПС, аудит выявил успехи предприятия в нескольких направлениях: позаказное планирование, развитие персонала и повышение вовлеченности. Среди рекомендаций аудиторы озвучили необходимость развивать культуру производства, а также увеличивать количество предложений об улучшениях.
На Выксунском металлургическом заводе аудит прошел отдельно в каждом из дивизионов.
Эксперты похвалили дивизион нефтегазопроводных труб за высокие показатели по таким критериям оценки, как технология и качество производства продукции. Областями для улучшения здесь должны стать развитие системы «5С» на рабочих местах, а также безопасность труда, которую необходимо повышать.
Дивизион железнодорожных колес продемонстрировал успехи в работе с улучшениями и содержании рабочих мест. Аудиторы посоветовали руководству ДЖДК усилить контроль за актуальностью информации о стандартах на рабочих местах и обратить дополнительное внимание на обучение сотрудников смежным профессиям и ротацию персонала.
Проводя аудит в дивизионе труб большого диаметра, проверяющие обратили внимание на успехи предприятия в уровне стандартизации, организации рабочих мест по принципам «5С», а также в качестве работы малых инициативных групп (МИГ). Среди рекомендаций, полученных дивизионом, – развитие процесса автоматизации сбора информации о простоях оборудования. А участкам дирекции по ремонтам следует сосредоточить усилия на проработке карт оценки рисков.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Итоги аудита позволяют говорить о положительной динамике в развитии производственной системы на предприятиях ОМК, считает Владимир Смирнов. В ходе оценки удалось выявить сильные и слабые стороны площадок, определяющие эволюцию инструментов ПС сегодня. Как считают аудиторы, успехи и достижения компании связаны в первую очередь с высокой заинтересованностью как руководителей, так и рядовых сотрудников в развитии производственной системы. А интерес подкрепляется высоким уровнем вовлечения работников в процессы улучшений.
– Каждый сотрудник не просто понимает важность развития ПС, но и активно участвует в этом процессе: на улучшения его мотивируют различные конкурсы, – рассказывает Владимир Смирнов. – На заводах регулярно организуют конкурсы на лучший кружок качества, на лучшее рабочее место по системе «5С», действует система материальных вознаграждений за эффекты от реализованных предложений. Любая инициатива сотрудников поощряется как материально, так и нематериально.
Не менее важна и нацеленность на перспективу. Улучшения уже воспринимаются как непрерывный процесс, у которого нет конечного результата. Во многом такое понимание связано с трансляцией задач управляющими директорами на всех уровнях. По мнению аудиторов, очень действенным важным инструментом вовлечения сотрудников в процессы развития ПС стали регулярные обходы руководителей. Они практикуются во всех дивизионах ОМК и преследуют несколько целей – не только контроль, но и обучение, а также получение обратной связи от рабочих, непосредственно занятых производством и знающих о недостатках процессов по собственному опыту.
Владимир Смирнов считает, что взаимодействие сотрудников различных уровней позволяет увеличивать прозрачность процессов системы и совместно достигать значимых результатов.
Впрочем, наравне с сильными сторонами компании аудит помогает увидеть и слабые. Потенциал проработки этих направлений станет залогом нового витка развития ОМК.
Одним из значимых минусов, выявленных аудитом, Владимир называет тот факт, что отдельные производственные участки начинают готовиться к аудиту ПС за месяц или даже за два, а после проверки возвращаются к привычным порядкам, как правило, не в лучшую сторону отличающимся от принятых в компании стандартов.
– Мы стремимся к тому, чтобы развитие производственной системы стало таким же обязательным элементом работы, как и применение средств индивидуальной защиты, – комментирует ситуацию Владимир.
Еще одной областью, требующей доработки, является качество предложений, которые поступают от людей на заводах. Эксперты отмечают, что ряд предложений, оформляемых как серьезные, по факту представляют собой операции, которые спокойно могут выполняться в рабочем порядке (к примеру, покраска оборудования или починка сломанного ограждения). Решение этого вопроса и работа по увеличению количества предложений, направленных на операционные улучшения, позволит производственной системе компании достичь качественно новых результатов.
Директор по развитию бизнес-системы ОМК Александр Иванов: «Мы прививаем новую культуру»
– Чем внутренний аудит производственной системы ОМК отличается от аудита Toyota?
– Можно выделить три отличия. Первое – различие в стандартах проведения аудита. Наш стандарт дополняет японский стандарт проверкой тех инструментов ПС, которых у японцев нет. То есть наш стандарт более комплексный, более полный. Второе отличие заключается в том, что внутренний аудит проводит смешанная команда, в которую входят сотрудники подразделений по развитию ПС с разных площадок. Эта команда ездит по всем предприятиям, что позволяет представителям каждой площадки получить возможность дополнительного обмена опытом и лучшими практиками. И третье отличие: приезжая для аудита раз в год, японцы не знают наших предприятий так хорошо, как знаем их мы, поэтому глубина погружения в процессы у них ниже, чем у нас.
– Какой эффект компания получает от развития инструментов производственной системы?
– От развития инструментов производственной системы компания получает два вида эффектов. Первый вид – это прямые эффекты: за счет применения тех или иных инструментов оптимизируются производственные показатели. К примеру, инструмент быстрой переналадки позволяет уменьшить время перевалки оборудования. Или, например, карта потока создания ценности помогает сократить продолжительность производственного цикла. При оптимизации таких производственных показателей компания получает прямые экономические эффекты, которые отражаются в денежном измерении.
Второе направление – это непрямые денежные эффекты. К примеру, «5С»: когда мы обеспечиваем порядок и должные условия труда для работников на рабочем месте, мы как руководители компании знаем, что это влияет на производственные показатели: качественные и количественные показатели работы. Но подчеркну, что это влияние косвенное, оценить его напрямую мы не можем.
– Как развитие производственной системы влияет на корпоративную культуру?
– На мой взгляд, производственная система и корпоративная культура плотно взаимосвязаны друг с другом. В нашем стандарте ПС есть отдельный блок по развитию корпоративной культуры. В частности, через развитие активной среды мы прививаем новую культуру. В прошлом году в ОМК были сформированы и утверждены корпоративные ценности. С конца этого года в рамках развития производственной системы мы также будем транслировать их посредством инструментов производственной системы там, где это возможно. Эту работу мы будем проводить совместно с дирекцией по персоналу.
Аудит производственной системы предприятий ОМК осуществляется в разрезе 33 инструментов, каждый из которых предполагает пять критериев/уровней. По оценке экспертов, некоторые участки по широкому перечню инструментов уже сегодня достигли четвертого уровня. Это ставит перед специалистами дирекции по развитию бизнес-системы ОМК важную задачу – на основе достигнутых результатов определить направления развития инструментов ПС на перспективу. Как считает Владимир Смирнов, критерии оценки производственной системы должны изменяться вместе с развитием компании, а также в соответствии с требованиями ситуации на рынке и потребностями предприятий ОМК.
Целенаправленное развитие производственной системы ОМК началось с Выксунского металлургического завода. В 2011 году из нескольких тысяч сотрудников, выразивших желание стать навигаторами процесса, отобрали десять человек. В дальнейшем они прошли обучение инструментам TPS (от англ. Toyota Production System – производственная система Toyota) и стали лидерами изменений в компании. Полученные знания специалисты впервые применили на ВМЗ, затем, в 2012 году, к процессу подключились «Трубодеталь», АТЗ и ЧМЗ. В 2013 году развитие производственной системы началось на БАЗ.
Первый аудит ПС в компании прошел в 2014 году. За основу взяли стандарты, принятые на ВМЗ. Впоследствии к этой работе было решено привлечь внешнего аудитора, который имел бы больший опыт в развитии инструментов бережливого производства и производственных систем. Таким аудитором стала японская компания Toyota Engineering Corporation (TEC). Первый аудит на предприятиях ОМК эксперты ТЕС провели в 2015 году.
В дальнейшем под руководством японских консультантов специалисты компании разработали дорожные карты, следуя которым, производственные площадки ОМК смогли добиться значительных результатов: ВМЗ получил сначала бронзовую, а затем и серебряную медаль Toyota, АТЗ – бронзовую.
Сейчас, по мнению Владимира Смирнова, перед ОМК стоит сложная задача. Согласно оценке независимых аудиторов, компания в своей отрасли вышла на тот уровень развития, когда уже не очень эффективно идти «проторенной дорожкой», используя общепринятые принципы бережливого производства. Возможно, для ОМК пришло время взять на себя роль лидера и искать путь развития самостоятельно, опираясь лишь на собственный опыт и собственные ресурсы.
Мария Попова, Фото: Вячеслав Хабаров
