"Трамплин к успеху" 0 комментариев

Владимир Челпанов, ОДК: Чтобы избежать ошибок, нужно отказаться от стереотипов

Владимир Челпанов, руководитель департамента по развитию производственной системы ОАО "ОДК", рассказывает о 5 стереотипах, наиболее часто встречающихся при внедрении Производственной системы, и последствий от решений, принимаемых под их воздействием.

Благодарим пресс-службу НПО САТУРН за предоставление данного материала. 

Владимир Челпанов, руководитель департамента по развитию производственной системы ОАО "ОДК" 

Менеджмент – систематическое стремление к желаемому состоянию за счет использования человеческих способностей подходящим образом. (М. Ротер)
Просто введение карточек канбан или индикаторов андон не означает, что вы применяете производственную систему Toyota, поскольку они всё равно не больше, чем просто инструменты. (Теруюки Миноура, президент и главный исполнительный директор Toyota Motor Manufacturing North America в 1998–2002 годах)

14-й, но при этом самый важный принцип Э. Деминга обязывает руководство компании не только провозглашать свою приверженность непрерывному совершенствованию, но и выполнить вполне конкретную задачу:

«Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования».

(Источник: Э. Деминг. Выход из кризиса. –  М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 370 с.).

Сегодня в ОДК службы РПС созданы на всех серийных предприятиях корпорации – это можно считать определенным достижением.

В руках у этих служб имеется соответствующее методическое описание деятельности (корпоративная программа работ), существует целевая модель производственной системы ОДК,  на основе которой работает корпоративная процедура оценки производственной системы, куда вовлечены все, создана методика по вопросам проектирования новых производств в соответствии с ЛИН-принципами. На основе результатов проведенных оценок на предприятиях составляются и реализуются планы мероприятий, а также ведутся более сотни проектов по преобразованиям. 

При всём этом некоторые особенности данной работы остаются «за кадром», не попадая в официальные отчеты и не подвергаясь серьезному анализу. Речь идет о вопросах межфункционального взаимодействия и компетентности. Пора их вытащить на свет, т.к. именно эти вопросы часто становятся камнями преткновения.

В ходе работ по процедуре оценки производственной системы мы познакомились и провели интервью с большинством руководителей на предприятиях в ранге заместителей управляющего директора, директоров по направлениям. Выводы, сделанные по результатам интервьюирования по опросному листу, легли в основу данной статьи.

Появление новой структуры вызывает немедленное желание найти ей место в системе неформального взаимодействия между службами (такая система есть на любом предприятии, строится на негласных правилах, в противовес формальным положениям, регламентам, должностным инструкциям и, надо признать, работает гораздо эффективней).

Суждения о месте и роли службы РПС в основном проистекают из четырех источников: опыта работы во времена НОТ, из литературы, из лекций (тренингов) по ЛИН, а также на основе увиденного в ходе поездок на другие предприятия, что-то сделавшие в данном направлении.

К сожалению, людей, не просто помнящих НОТ, а имеющих реальный опыт работы в этом направлении, на наших предприятиях всё меньше и меньше, поэтому мнения людей, принимающих решения, строятся на основе информации извне.

На практике это часто приводит к проявлению эффекта Даннинга-Крюгера при обсуждении любых вопросов, связанных с ЛИН-преобразованиями на наших предприятиях (спасибо менеджеру УРПС ОАО «ПМЗ» Любимовой Еве за то, что прислала ссылку на этот эффект, до этого мы интуитивно понимали, что такая проблема существует, но называли ее «нагугленная» компетентность).

Наличие этого эффекта объясняется просто – сегодня мы настолько перегружены разной информацией, что на лекциях, тренингах, поездках на предприятия мозг ищет подходящую полку (схему из прошлого опыта), куда можно легче уложить методологию ЛИН и, сделав это, безжалостно отсекает всю прочую информацию, отчего в голове возникает искаженная модель.

Решения, принимаемые на таком уровне понимания, могут оказаться еще опасней, чем решения людей с  позицией «мы всегда так работали, ничего менять не будем». От последних, по крайней мере, понятно, чего ждать…

Ниже приведены типовые проявления данного эффекта (стереотипы), наблюдаемые на наших предприятиях, даны оценки и трактовки в проекции на нашу реальность, но с использованием знаний о TPS (Toyota Production System) – наиболее изученной и успешной модели развития производственной системы. Данные знания подчерпнуты из множества разных источников. Особенно полезным оказалось общение с носителем опыта, бывшим руководителем производства на Toyota, приглашенным в ОАО «ОДК» для проведения обучения в начале апреля текущего года. Проявления отсортированы по степени тяжести последствий от решений, принимаемых под воздействием данных стереотипов, начиная с наиболее опасных. 

Стереотип № 1. Бережливое производство (БП) направлено на снижение затрат – это и есть цель

Необходимость снижать затраты – важнейшая задача! Но даже самые первые определения понятия «бережливое производство», которые дает запрос в интернет-поисковике, не содержат «затраты», вместо этого используется слово, непонятное с первого прочтения, – «потери».

Потери измеряются не в рублях, а в днях, часах, минутах, секундах. Это потому, что в методологии ЛИН фактически запрещено работать с абстракциями (бухгалтерскими показателями) и предписано работать с фактическими временными значениями, которые можно точно измерить, а значит, можно улучшить.

Работа с абстракциями не результативна. Я не знаю ни одной успешной попытки достижения поставленных производственному менеджеру целей с формулировкой «снижение затрат на Х рублей, % и пр.».  Впрямую такие цели невыполнимы, потому что они ничего не говорят людям о способах их выполнения. Поэтому снижение затрат на практике реализуется зажатием лимитов сверху, что иногда вынуждает производство «пробивать» исключения ради выполнения плана и провоцирует «перетекание» этих затрат в другие статьи.

Отсюда вытекает первая задача для служб РПС (в соответствии с принципами Э. Деминга) – донести до высшего руководства необходимость декомпозировать цели верхнего уровня, направленные на финансовый результат, в показатели, понятные людям – цикл, такт, уровень дефектности, площади и т.д. – разумеется, в привязке к стратегическому видению будущего облика производственной площадки. Только после этого руководство может ожидать и оценивать достижение поставленных целей после трансляции их на уровни исполнителей. В литературе по ЛИН это называется «Хосин канри» (развертывание политики).

Именно поэтому те предприятия, где не обеспечен должный уровень полномочий службы РПС и отсутствуют соответствующие целевые показатели, никогда не будут аттестованы в рамках действующей корпоративной процедуры.

Но одного целеполагания недостаточно – это только необходимое условие.

Поставили правильные цели, и что дальше?

Основные вопросы: как после этого обеспечить заинтересованность в решении поставленных задач? Как развить внутреннюю мотивацию? Как обеспечить работу по решению проблем, стоящих на пути достижения целей? При этом сделав так, чтобы люди не скрывали и не боялись показывать проблемы, и не ждали, что кто-то придет  и решит проблемы за них.

Никакие, даже самые правильные КПЭ в этом деле не помогут, т.к. они, в большей степени, средства контроля и принуждения, а внутреннюю мотивацию дает сам смысл и содержание выполняемой работы.

Ответы на эти вопросы кроются в правильном, а не поверхностном понимании целей бережливого производства.

Дело в том, что и ликвидация потерь не является самоцелью.

Ликвидация потерь – это один из результатов систематического, регулярного мышления и деятельности по решению проблем и адаптации.

А как известно, мышление появляется там, где есть проблематика, а проблематика там, где люди умеют видеть проблемы.

Соответственно, бизнес повышает свою эффективность и устойчивость тем быстрее, чем больше людей вовлечены в процесс решения проблем и совершенствуют процессы каждый день по методологии, которая называется  PDCA (также предложена Э. Демингом).

Другими словами, целью бережливого производства  является создание и поддержание соответствующей организационной культуры компании – культуры непрерывного совершенствования.

Все поставленные вопросы сводятся к одному: как поменять культуру? Для поиска ответа на этот вопрос нужно сначала осознать, где мы находимся сейчас. В этом поможет рассмотрение других популярных стереотипов. 

Стереотип № 2. Бережливое производство – это временная система, направленная на оптимизацию и внедрение

Модель внедрения,  к сожалению, очень популярна, но не результативна, т.к. позволяет обойти основную задачу – изменение культуры организации. 

Внедрение – это когда приехали «умные» люди, провели диагностику, составили план работ, вручили его исполнителям и уехали, чтобы контролировать исполнение этого плана дистанционно.

Данный подход никого ничему не учит, люди на местах часто даже не понимают, зачем всё это было сделано, в итоге ситуация возвращается обратно под разными предлогами.

Модель внедрения – это расточительный подход. Нельзя лишать людей привилегий самим решать свои проблемы, т.к. никто, кроме них, не может лучше знать их процесс.

Примерно так же с оптимизацией. Оптимизация – это хорошо. Оптимизацию делают менеджеры, которые выявляют перерасход ресурсов, переразмеренность, и принимают решение, которое приводит к уменьшению расхода ресурсов.

Вот только оптимизация ≠ непрерывное совершенствование, потому что после проведения оптимизации не ставится следующая амбициозная цель по дальнейшему улучшению процесса, в достижение которой включается весь коллектив.

Именно поэтому в рекомендациях по результатам оценки производственной системы предприятий ОДК никогда нет готовых решений, – обсуждаются и предлагаются те методы, управляющие механизмы и схемы взаимодействия, которые обеспечивают разработку правильных решений силами предприятия, разумеется, с учетом достигнутого уровня развития людей и стоящих перед предприятием стратегических задач.

Развитие производственной системы не может быть временным явлением, потому что проблемы никогда не кончаются. Внешняя среда является постоянным поставщиком новых проблем: например, никто год назад не мог предсказать сегодняшние события на Украине и связанные с этим новые вызовы, стоящие перед корпорацией. 

Стереотип № 3. Главное – гармония в отношениях и развитие диалога

Многие руководители оказываются очарованными особыми подходами Toyota к управлению человеческим капиталом: кайдзен команды, системы подачи предложений, пожизненный найм, лидерство, система достижения консенсуса «немаваши» и многое другое. В основе лежит известная перевернутая пирамида управления. 

Проблема в том, что эти способы управления пытаются перенести на наши реалии напрямую, не изучив предварительно, какой путь прошла Toyota, чтобы создать эту атмосферу взаимного доверия и уважения. 

Поэтому ничего из «волшебных» методов управления персоналом  толком не работает.

- Демократичное поведение и делегирование приводит к размыванию ответственности, потому что необходимость вертикального административного управления в наших условиях – объективная реальность.

- Вытаскиванию проблем на свет через систему подачи предложений мешает страх наказания.

- Попытки наладить межфункциональное взаимодействие  натыкаются на различия внутренних интересов.

Двухстороннего диалога как не было, так и нет.

Дело в том, что «вовлечение» и Кайдзен на Toyota оказались возможны при уже сложившейся модели поведения и мышления, после длительного периода «ломки стереотипов». Только после этого результатом двухсторонней коммуникации «начальник – подчиненный» стал консенсус, а не компромисс, который является, по выражению
Э. М. Голдрата, «проигрышем для каждой из сторон».

Путь этот занял примерно 30 лет, за которые Toyota  прошла  ряд  состояний: 

Текущие задачи – совершенствование

через

Текущие задачи + совершенствование

к

Текущие задачи = совершенствование 

Всё  это время менеджмент Toyota  упорно работал над созданием своей производственной системы, не привлекая (до поры) внимание конкурентов блестящими результатами компании. Этот путь характеризовался следующим:

  1. Toyota  десятилетиями выстраивала свою производственную систему сверху вниз и воспитывала сотрудников, прежде чем доверилась им и перешла на Кайдзен – путь развития снизу вверх.
  2. На Toyota процесс развития Кайдзен был начат уже на созданной ЛИН-модели организации производства и осуществленных институциональных (структурных) изменениях в компании.
  3. Баланс интересов сотрудников и компании начал складываться после 1955 г., до этого было 5 лет забастовок и сокращение 20 % численности персонала.

(из презентационных материалов Нижегородского центра «Приоритет»).

На самом деле, применяемые методы работы с людьми, которые используются на Toyota  сейчас (и про которые все прочитали), результативны, когда рабочий приходит на предприятие не просто выполнить производственное задание, а совместно с коллективом, под руководством лидера-наставника обеспечить увеличение производительности и улучшение параметров качества продукции, и так каждый день.

Понятно, что любой здравомыслящий работодатель найдет для таких людей новое применение в случае высвобождения численности – отсюда и пожизненный найм. Убежден, что это не национальная традиция, а простой здравый смысл.

Преемственность культуры обеспечивается правилами приема на работу в компанию, согласно которым кандидаты должны продемонстрировать способности к обучению и командной работе, при этом преимущество отдается тем, кто не имеет опыта работы в другой автомобильной компании, т.е. не «испорчены» чужими практиками.

С учетом глобального положения компании в мире, конечно, не всегда получается растить людей с нуля, иногда приходится переучивать (особенно людей, работающих в компаниях-поставщиках автокомпонетов, поставляющих свою продукцию множеству других автопроизводителей, кроме Toyota). В процессе этой работы возник специальный политкорректный термин «те, кто не смог переучиться» – в отношении этой категории работников правила пожизненного найма не работают.

Есть ли смысл сейчас ориентироваться на методы работы с персоналом, изобретенные Toyota, если сама Toyota изначально так не делала?

Чужой опыт помогает, если переосмыслить его с позиции текущего положения собственной корпорации. Если на первых порах менеджмент Toyota был ведущей силой преобразований, значит, нам тоже нужно сконцентрировать усилия на выявлении, развитии и предоставлении полномочий менеджерам-лидерам, которые способны возглавить преобразования и воспитывать своих подчиненных в духе непрерывного совершенствования.

Наш собственный опыт показал, что такие люди выявляются только в групповой работе, а навыки преобразований передаются только в формате «обучения действием» от опытных наставников. Шесть прошедших в ОДК мастерских преобразований производственной системы в общем итоге позволили оценить лидерские качества и компетенции 40 человек, которым присвоено звание лидера. Этого пока  недостаточно – необходимо от 3 до 7 % общей численности работников корпорации, чтобы обеспечить закрепление и предотвратить откат назад.

_________

К сожалению, некоторые из поставленных управлять производством часто оказываются не способны воспринять ЛИН-принципы. Дело в том, что успешный в прошлом опыт наших производственных менеджеров (а опыт действительно успешный – мы на равных конкурировали с ВПК других стран) не позволяет им сегодня изменить подходы и адаптироваться к реалиям рыночной экономики. Нужно дать возможность приобрести новый опыт, и прежде всего – представителям молодого поколения. Нужно вырастить лидеров изнутри, потому что при существующей сложности технологических процессов, запутанности цепочек перемещения ДСЕ, падении престижа инженерных профессий – нанять готовых специалистов негде. 

Стереотип № 4. Попытки сконцентрировать усилия только на производстве

Распространенное заблуждение, часто тесно связанное с постановкой задач по снижению затрат.

Основано оно на том, что производство с бухгалтерской точки зрения считается центром затрат – основным потребителем ресурсов. Следовательно, если все затраты там – туда и надо направлять усилия.

Некорректная адаптация понятия Production System, которая произошла после издания первых американских книжек по бережливому производству на русском языке,  усиливает это заблуждение.

С точки зрения БП производственный процесс рассматривается не как основной «пожиратель» ресурсов, а как один из двух генераторов ценности для клиента (второй – это процесс разработок). По существу в концепции БП считается, что только две категории работающих полезны для бизнеса: основные производственные рабочие  и инженеры-конструкторы.

Так вот, если производство работает для достижения какого-то целевого состояния, определенного на этапе Хосин, а не просто выполняет план, то на пути к этому целевому состоянию обязательно возникнут проблемы (нестабильность по выходу первой годной продукции, огромный объем документации, частые поломки оборудования, несвоевременная поставка инструмента). Причины и источники этих проблем часто ведут в другие функциональные службы, которые изначально призваны помогать производству. Следовательно, не изменив часть процесса, которая находится в ведении другой службы, нельзя решить проблему. Ничего уникального – просто системный подход.

Именно поэтому наша система оценки производственной системы состоит из 10 разделов, которые охватывают практически все функциональные направления в организации. В текущем году к ним добавится 11-й раздел – «Бережливая разработка».

Именно поэтому среди проектов преобразований, отрытых в рамках мастерских ППС, более половины – проекты, направленные на решение проблем, находящихся «на стыках» взаимодействия различных служб. 

Стереотип № 5. Копирование. Концентрация на инструментах

Понимание БП как ящика с инструментами было навязано исследователями из США. Может быть, потому, что  западное мышление «любит» определенность…Не знаю.

Японцы не относятся к этим решениям как к инструментам – для них это новые способы выполнения работы, которые были разработаны для решения конкретной проблемы в конкретном процессе.

Инструменты  (TPM, SMED, Канбан, Хенкатен, Хейдзунка, Миерука, Ямадзуми, Дзидока и пр.) – это действительно несложные организационные решения, их действие можно наблюдать в производственном процессе, их результаты просты и конкретны, – отсюда большой соблазн сделать их типовыми и внедрить.  При этом часто не задаются вопросы: а какую проблему мы решим, применив тот или иной инструмент? Или какую проблему решали с помощью этого инструмента на том предприятии, куда мы приехали посмотреть и поучиться, и как к нему пришли?

Вместо этого что-то из увиденного быстро «внедряется». По этому поводу возникают отчеты, в которых перечисляется количество рабочих мест и примененных инструментов.

Зачем? Всё это – бесполезная трата ресурсов, если нигде не указывается, какую проблему мы при этом решали.

Исключение составляет базовый инструмент – система 5S, – т.к. без наведения элементарного порядка в производственной среде не всегда можно понять, где проблема и в чем ее причины.

Часто копируются не только инструменты, но и модели поведения, подсмотренные где-то, следуя которым, некоторые руководители начали совершать линейные обходы производственных подразделений с вопросом «Чем помочь?».

В ответ от подчиненных такой руководитель получает не результаты работы с проблемами, а требования дополнительных ресурсов: оборудования мало, оно изношено, люди не той квалификации, людей не хватает и пр.

Линейные обходы работают по-другому в условиях культуры непрерывного совершенствования, потому что там подчиненными решается другая задача – не обосновать запрос на дополнительные ресурсы, а максимально отсрочить вовлечение дополнительных ресурсов, для чего исследовать и предложить малозатратное решение проблемы, которое и можно довести до руководителя в ходе линейного обхода и с чем он сможет помочь здесь и сейчас, дав соответствующее поручение (это может быть новая тара, приспособление, перемещение оборудования и пр.).

Очень интересный факт: уверенно опережая «большую тройку» по производительности труда и рентабельности в 80-х, Toyota продолжала эксплуатировать оборудование, которое было в среднем на 20 лет старше оборудования американских компаний.

Но те руководители, кто всё же пытаются выходить в цехи и спрашивать у своих производственных менеджеров «Чем помочь?», достойны уважения, их, по крайней мере, рабочие видят чаще, чем раз в год. 

Заключение

В представленном перечне, конечно, не все существующие стереотипы, есть и другие. Например, есть мнения, что БП – это, прежде всего, новейшее высокопроизводительное оборудование, или то, что освоение БП влечет огромные затраты на новую оргтехоснастку и стенды и др. Но они менее значимы и менее опасны. 

Краткие выводы: 

  1. Организационную культуру не изменить простым нажатием волшебной кнопки – это долгий и сложный процесс изменения мышления, который должен быть инициирован и поддержан первым лицом предприятия.
  2. Нужна упорная работа по всем направлениям. Прежде всего, нужно научиться работать с людьми на местах.
  3. Нельзя скопировать чужую производственную систему – нужно создавать свою, учитывая лучшие практики и адаптируя их под свои условия и реалии.
  4. Необходимы изменения как производственной, так и организационной структуры каждого предприятия.

Ключевым аспектом в настоящий момент является работа по выявлению, развитию и продвижению лидеров на ключевые управленческие позиции (нужно отметить, что из упомянутых 40 человек половина уже получила продвижение по службе начиная с 2012 г.).

Вопросы получения нового опыта, смены парадигм, выявления лидеров решаются в ходе проведения мастерских преобразования производственной системы (МППС) – нашей собственной формы «обучения действием». Частота их проведения и уровень решаемых проблем в рамках МППС растет с каждым годом. На прошедшей в апреле 2014 г. мастерской в ОАО «УЗГА» впервые активное участие в качестве рядовых участников рабочих групп приняли руководители  высшего звена предприятий и головной компании. 

Вопрос дальнейшего развития и продвижения планируется  осуществлять в привязке к набирающим обороты проектам по созданию новых производств. Такая задача поставлена руководством в текущем году. Очень важно максимально снизить риски перетекания проблем и потерь наших существующих процессов на новые площадки, а также оптимизировать инвестиционные затраты.

Поэтому следующим вызовом для наших лидеров будет работа по проектированию новых производств на разных предприятиях корпорации в рамках создаваемой системы ротаций и стажировок. Такого рода опыт нужно обязательно получить и закрепить, даже если к проектированию будут подключены лучшие инжиниринговые компании.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”