Владимир Челпанов

Владимир Челпанов, УК «ОДК»: Производственная система – это прежде всего действия

Развитие Производственной системы на уровне корпорации априори не может идти просто. Но чтобы это было так действенно и интересно, как происходит в ОДК, нужно очень сильно хотеть стать лучше. И действовать, действовать, действовать… Как? Об этом мы беседуем с Владимиром Челпановым, руководителем департамента по развитию Производственной системы ОАО «УК "ОДК"».

– Владимир Владимирович, стратегия УК «ОДК» при создании и развитии Производственной системы предусматривает внедрение практики бережливого производства на всех предприятиях ОДК. Сейчас, насколько известно, внедрение идет на шести предприятиях, одно из которых – ОАО «ММП имени В.В. Чернышева». Когда и с чего началась у вас работа по бережливости?

– Точкой отсчета принято считать март 2009 года, когда задача по освоению бережливого производства была поставлена Генеральным директором ОДК Андреем Георгиевичем Реусом по итогам цикла семинаров об опыте «АХК «Сухой» для топ-менеджмента корпорации ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ». Следует отметить, что на данных семинарах преимущества и опыт освоения бережливого производства в отечественном авиастроении были представлены в докладах Генерального директора Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) М. А. Погосяна. Структуры ОАК стартовали раньше и уже могли представить первые успехи, поделиться наработками. Так что начало пути было, можно сказать, эволюционным – наш клиент показал нам, что приступил к развитию Производственной системы, а это значит, что мы просто обязаны встать на путь развития, иначе скоро перестанем успевать за требованиями клиента. Что мы и сделали.

– Как на сегодняшний день организовано внедрение на вашем предприятии? Хотелось бы, чтобы здесь Вы раскрыли ряд вопросов: менялись ли подходы к организации внедрения за весь период работы? внедрение шло одновременно по всем «фронтам» или начиналось с опытных участков? также интересует, началось ли внедрение одновременно на шести предприятиях ОДК или выбрали «пилотное» предприятие и его опыт распространили на другие предприятия ОДК?

– Очень хороший вопрос, потому что сейчас как раз создается корпоративная программа работ по преобразованиям Производственной системы. И как раз сейчас мы анализируем свой путь развития.

Начну с последнего вопроса. Неслучайно в предыдущем ответе имела место оговорка: «точкой отсчета принято считать». Дело в том, что на некоторых предприятиях освоение бережливого производства началось раньше и совсем по другим причинам.

В 2008 году впервые о возможностях бережливого производства узнали в УМПО (ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение»). Тогда заместитель финансового директора объединения Амир Хакимов выбрал эту тему для своей дипломной работы в Башкирской академии государственной службы и управления при Президенте республики. Решив перейти от теории к практике, он подготовил презентацию и специальный курс лекций для топ-менеджеров УМПО. О влиянии Lean -технологий на производство он рассказывал на примере канадской двигателестроительной компании Pratt&WhitneyCanada, а также на примерах других, не менее известных, мировых производителей, не обойдя вниманием и Toyota. Руководством предприятия было принято решение о переходе к практическому внедрению методологии Lean.

Конечно, на первом этапе не обошлось без ошибок. Первоначально было принято решение раздать поручения по оптимизации процессов с помощью методов бережливого производства каждому функциональному направлению на предприятии. Но существующая система управления быстро показала совою несостоятельность в данном вопросе и в отдельных случаях оказывала активное сопротивление переменам.

В конце 2008 года было принято решение о создании специализированной службы, в которую вошли бы агенты перемен – люди с новым мышлением. Это решение оказалось единственно верным. Структура, ответственная за освоение бережливого производства, нужна как необходимое условие, даже если она будет представлена одним человеком.

На УМПО службу по развитию производственной системы (РПС) возглавил Валерий Теплов. В течение первых девяти месяцев работы на пилотном участке (изготовление модуля воздухо-воздушного теплообменника) службе удалось выстроить поточное производство (U-образную ячейку), в которой реализованы большинство из известных инструментов бережливого производства (5S, SMED, TPM, «Бережливая планировка», система непрерывных улучшений и прочие).

Экономические и производственные результаты проекта превзошли плановые параметры: производительность выросла в 5 раз без дополнительных инвестиционных вложений, что позволило отказаться от внешних поставок, которые в прошлом покрывали значительную часть потребности предприятия. Экономический эффект составил 28,9 миллионов рублей в год. Все это позволило переубедить даже самых консервативных скептиков и перейти к масштабному распространению философии бережливого производства на всем предприятии – от финишных сборочных процессов вниз по потоку.

Сегодня опыт УМПО интегрируется в корпоративную программу работ, ставится жесткое требование о назначении руководителя программы преобразований в ранге заместителя управляющего директора или директора по направлению, с созданием соответствующей службы.

А пилотный участок УМПО на сегодняшний день является корпоративным эталоном внедрения инструментов Lean и своеобразным учебным полигоном для представителей других предприятий. При этом участок не является замороженной (музейной) формой Lean-технологий – там постоянно происходят дальнейшие улучшения. В полном соответствии с концепцией кайдзен улучшения предлагаются самими работниками и видны при каждом посещении участка.

ОАО «НПО Сатурн» можно назвать еще одним первопроходцем по освоению Lean в нашей отрасли. Особенность пути «Сатурна» в том, что работая в совместной c французской компанией Snecma программе SaM-146, предприятие приступило к освоению Lean в 2009 году под методическим руководством французских экспертов. Внедрение лучших мировых практик являлось безусловным требованием французской стороны! Компания Snecma имела за плечами семилетний опыт Lean-преобразований, которые были в свое время инициированы их американским партнером – ведущим производителем газотурбинных двигателей США, компанией General Electric, и прекрасно понимала, что в современном мире иначе работать нельзя.

Руководителем службы по развитию производственной системы был назначен Павел Фетисов. Французские партнеры привнесли стандартизированный проектный подход в виде серии 16 недельных проектов по мини-трансфомации (mini-T) производственной системы. Каждая такая серия проектов представляет собой волну преобразований.

При открытии проекта к работе привлекаются ключевые руководители производственных подразделений. Представители цеха в обязательном порядке проходят обучение и лично участвуют в преобразованиях. На текущий момент пройдено 5 волн, каждая из которых включала в себя от шести до четырнадцати проектов.

Целостный и готовый к употреблению проектный подход ОАО НПО «Сатурн» также находит отражение в корпоративной программе работ.

Другой положительной практикой НПО «Сатурн» является наличие системы развития, стажировки и планирования карьерного роста по результатам работы в проектах. Высококвалифицированные специалисты службы по РПС, имеющие опыт реализации проектов, направляются на ключевые должности в системе управления предприятием, а в службу по РПС набираются стажеры на условиях срочного перевода. Данная практика работы с персоналом позволяет ускорить изменения. Таким образом, происходит как бы «подрыв традиционной системы изнутри». Люди с новым мышлением на новом месте выступают в качестве лидеров преобразований, так как уже не способны работать по-другому.

– Получается, что какие-то специальные пилотные предприятия или пилотные участки выделять не пришлось. Они уже были…

– Да. И уже был наработан определенный опыт, нужно было брать и распространять. Для чего, в соответствии со стратегией корпорации, в 2010 году, и была создана специализированная структура – департамент по развитию Производственной системы в управляющей компании.

На первом этапе сотрудники департамента возглавили проекты преобразования Производственной системы на наиболее проблемных предприятиях с точки зрения зрелости производственных и управленческих практик – ОАО «ПМЗ» и ОАО «ММП им. В.В. Чернышева». На текущий момент эти предприятия имеют в своем активе не менее значимые успехи, а уровень зрелости в вопросах развития производственной системы сопоставим с первопроходцами, что подтверждается заключениями аудитов Производственной системы. И уже имеется свой уникальный опыт преобразований, который интегрируется в корпоративную программу.

Положительная динамика отмечается так же на всех остальных предприятиях корпорации, но в сравнении с лучшими, их уровень пока определяется как начальный, поэтому корпоративная программа работ создается, прежде всего, для них.

Так что о каких-то кардинальных изменениях курса с 2009 года не приходится говорить, просто внедрение удалось организовать таким образом, что Производственная система корпорации постоянно обогащается за счет опыта и лучших практик всех предприятий.

– Многие предприятия при внедрении ПС пользуются услугами консалтеров. Почему вы отказались от помощи консалтинговых компаний?

– Тут, наверное, будет уместна цитата с официального сайта ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»: «Корпорация обладает высоким человеческим потенциалом, поэтому необходимо искать ресурсы для реализации намеченных стратегий развития вертолетостроения и двигателестроения непосредственно на предприятиях. Для реализации разработанных стратегий нужны команды и люди, которые понимают, как надо действовать». (Генеральный директор ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» А.Г.Реус).

Здесь говорится о концепции управления знаниями, которая лежит в основе системы управления нашей корпорацией, и, согласно которой, все необходимые знания у наших людей уже есть, а если их нет, то наши люди смогут их получить. Нужно просто найти этих людей и поставить на правильные позиции в системе управления.

Поэтому мы покупаем отдельные, интересующие нас, образовательные продукты, сотрудничаем с консалтинговыми компаниями в сфере Производственных систем по организации тренингов-практикумов и семинаров, участвуем в форумах и конференциях, но на своих предприятиях все делаем сами.

– В стратегии ОДК также сказано о создании и внедрении корпоративных стандартов управления проектами, в том числе «гейтовой» системы. Такие стандарты уже созданы? Какие из них действуют на уровне Корпорации?

– Да, и здесь надо говорить именно об уровне Корпорации, а не отдельного предприятия.

Программно-проектный подход принят в Корпорации как метод управления. В настоящее время происходят организационные преобразования. В структуре Корпорации появляются продуктовые дивизионы, происходит переход от управления предприятиями к управлению жизненным циклом продуктов. На разных этапах жизненного цикла наших двигателей возникают программы и проекты. Этап разработки нового изделия (НИОКР) достаточно длительный и дорогостоящий, поэтому в рамках управления такими программами с целью минимизации рисков применяется «гейтовая» система. При прохождении ворот «гейтов», заранее заданных ключевых событий в развитии программы, полученные результаты программы проверяются на соответствие заданным исходным требованиям, и оценивается возможность ее продолжения. Кроме этого, в настоящее время идет массовое техническое перевооружение наших заводов, а это ни что иное как инвестиционные проекты. Даже при серийном производстве методология проектного управления остается достаточно актуальной, так как наше производство относится к категории проектного.

Надо отметить, что основные элементы проектного управления были очень эффективны еще в СССР, но, к сожалению, в 90-е годы мы все это забыли и сейчас приходится заново обучать людей эффективному планированию.

– А корпоративные стандарты для бережливого производства существуют? Как они создавались?

– Чтобы создать действительно работающий стандарт, нужно сначала получить, а затем описать собственный опыт. Ведь Производственная система – это прежде всего действия, а в процессе реальной работы всегда возникают новые подходы, новые решения по адаптации всем известных инструментов. Соответственно, на старте внедрения мы такой задачи себе не ставили – никому не нужен очередной учебник, составленный по книжкам американцев и японцев. Эти книжки и так каждый может прочитать.

В то же время мы прекрасно понимаем, что такие стандарты рано или поздно необходимы как инструкция к действию.

Сейчас как раз наступил такой момент – есть что описывать, есть кому адресовать. Я уже упоминал, что готовится единая корпоративная программа работ по организации преобразований Производственной системы.

Помимо описанных выше и отработанных на практике механизмов преобразований Производственной системы, программа предусматривает расширенное сотрудничество с холдингом «Вертолеты России» в вопросах организации и проведения совместных lean-аудитов, внедрении единого формата обучения, включающего в себя первичное обучение силами корпоративных тренеров, организацию краткосрочной и среднесрочной ротации персонала, имеющего опыт Lean-преобразований, по предприятиям холдинга, внедрение систем аттестации персонала, а так же поведение Lean-мастерских на всех предприятиях корпорации и многое другое.

– Среди основных элементов ПС Вы назвали Lean-мастерские. Для чего они созданы и как строится их работа? За счет чего вы вообще собираетесь достичь 100-процентной вовлеченности персонала в процесс развития ПС?

– Мастерская – это относительно новая форма работы, которая реализуется Корпоративным университетом ОПК «ОБОРОНПРОМ» совместно с нашим департаментом. Если коротко, то мастерская – это место, где учатся реализовывать проекты по преобразованиям Производственной системе, делая это. При этом преследуется 3 цели:

1. Формирование у участников кадрового резерва корпорации опыта реальных преобразований. В нашем деле опыт – это все. Именно опыт формирует взаимосвязь между воздействиями и результатом в голове. Знания можно получить разными способами, но если нет опыта, побудительный мотив к реальным изменениям, как правило, не появляется.

2. Интеграция работ по преобразованиям Производственной системы с другим стратегическим направлением в Корпорации – переходом на управление по программам и продуктам (той самой «гейтовой» системой и прочее).

3. Формирование «незримого колледжа» мастеров преобразований Производственной системы в корпорации (мы учредили такое звание и проводим аттестацию участников мастерской). Так и планируем достигать вовлечения – по схеме цепной реакции.

Происходит все так. Выбирается продуктовая программа и площадка, где будет проходить мастерская. Одним из условий для выбора площадки для проведения Lean-мастерской является наличие реально существующих и актуальных для предприятия проблем, связанных с реализацией конкретной программы. Проводится предварительный анализ данной проблемы и определяется задача, которая будет решаться в ходе мастерской. Причем задача должна соответствовать целям продуктовой программы (не являться факультативной), быть достаточно масштабной и амбициозной. Так, например, в апреле 2012 года на ОАО «НПО Сатурн» задача мастерской была сформулирована следующим образом – «Увеличение выпуска двигателя SaM-146 до 2-х комплектов в неделю с перспективой ритмичного выпуска 8 комплектов в месяц».

Затем определяются проблемные (узкие) места в процессах, которые на позволяют выйти на заданную пропускную способность. Эти участки описываются в стандартной форме, информация рассылается будущим участника мастерской.

В мастерской принимают участие несколько десятков представителей кадрового резерва, служб по РПС предприятий и внешние эксперты. По каждой проблемной ситуации формируется рабочая группа во главе с мастером из числа специалистов предприятий, имеющих успешный опыт производственных преобразований. И затем на 2-3 дня группы погружаются в работу по методам кайдзен-блиц или штурм-прорыв. В конце каждого дня подводятся итоги и заслушиваются промежуточные отчеты.

Результатами командной работы являются выработанные решение по расшивке узких мест, которые предаются заказчику, руководителю продуктовой программы, для реализации. Реализация данных мини-проектов в дальнейшем контролируется при проведении аудитов ПС.

Необходимо также отметить, что в обязательном порядке присутствует фактор конкуренции. Среди рабочих групп проводится конкурс. По окончанию финишной части, после итоговых отчетов команд определяется и награждается команда-победитель.

– Если не ошибаюсь, на предприятиях ОДК осуществляется переход на повременно-премиальные принципы в оплате труда. В чем причина и почему, по-вашему, данный принцип эффективнее того, который применялся у вас до изменений?

– Да, мы в процессе такого перехода, он еще не закончен. На такой шаг пошли потому, что видим в «сделке» одно из ограничений для дальнейшего развития. Мотивация – это основополагающий фактор «качества» трудовых отношений, а при сделке формируется наиболее уродливая их форма.

О каком переходе на вытягивающее или выровненное производство можно говорить, если человек нацелен на закрытие зарплаты и сокрытие своих навыков для того, чтобы расценки оставались «дорогими»?

Часто высказываются мнения, что потери от перепроизводства (негативный прирост НЗП и структурные сдвиги) можно ликвидировать, выстроив ERP-подобную систему планирования. К сожалению, такие системы всех проблем не снимают, потому что проблемы не только в НЗП.

Дело в том, что годы «сделки» привели к деградации системы управления на цеховом уровне. Что бы там ни говорили противники перехода на адекватную систему оплаты труда, на самом деле в голове у них сидит страх, что им теперь придется делать то, для чего они здесь на самом деле поставлены – «теперь производством придется управлять, а мы не умеем».

Иногда в защиту «сделки» приводятся почти научные аргументы с подменой понятий: «Вот мы ежегодно, директивно снижаем нормы. Рабочий ведь хочет заработать свой уровень зарплаты, значит, он будет совершенствовать свои методы и приемы труда. Чем не кайдзен?».

Но… Не кайдзен. Этот рабочий, конечно, улучшит свой труд, но никому не расскажет, как он это сделал, а у цеховых управленцев отпадет необходимость ему помогать, он сам найдет себе оснастку инструмент и прочее, ибо «замотивирован». Таким образом, цехи перестают управляться, а разрыв поколений усиливается – молодых никто не научит, «как заработать», а на нищенскую зарплату они не пойдут.

Мы выработали принципы, в соответствии с которыми осуществляем поэтапный перевод работников на повременно-премиальную систему оплаты. Причем удается это сделать безболезненно для рабочих коллективов и производства в целом.

В соответствии с этими принципами на ОАО «ММП им. В.В. Чернышева» в текущем году осуществляется перевод на повременно-премиальную систему оплаты труда персонала заготовительных цехов, цехов услуг, а также цехов вспомогательного и обслуживающего производства и персонала станков с ЧПУ в механических и механо-сборочных цехах и комплексах.

Первые результаты работы новой системы по нескольким механообрабатывающим участкам и участкам в литейном производстве демонстрируют неизменный уровень производительности и стабильное выполнение производственного плана.

В декабре 2011 года пилотный проект внедрения повременной системы оплаты труда был запущен в цехе №30 Пермского моторного завода. Достигнутый эффект позволяет говорить о том, что в 2012 году на эту систему мотивации будут переведены и другие производственные подразделения предприятия.

На других предприятиях также произошли изменения в данной области: открыты пилотные проекты по изменению системы оплаты на ОАО «УМПО»; на ОАО «НПО Сатурн» ушли от централизованного установления форм и систем оплаты – теперь решение о выборе той или иной формы принимает цеховое руководство.

– Какие основные предложения по «Положению о процессах непрерывных улучшений деятельности предприятия» поступили за 2011-2012 годы?

– С предложениями все достаточно традиционно – подавляющее большинство предложений направлены на улучшение пространственной организации рабочего места/зоны ответственности или улучшение методов организации хранения/перемещения/поиска материалов/ инструмента/оснастки/документации.

Есть более сложные в реализации, но зато обеспечивающие «понятный» экономический эффект, предложения, направленные на снижение затрат времени в процессе, улучшение технологии и конструкции, повышение качества выпускаемой продукции. Для такого рода предложений у нас существует практика проектной работы (формат А3). Решения по таким проектами принимает лично управляющий директор.

– В одном из своих высказываний Владислав Игоревич Родителев, управляющий директор ОАО «ММП имени В.В. Чернышева», отметил, что практика принятия решений на основе карт потока создания ценностей и других инструментов исследования (методик решения проблем PDCA, 1+7, 8D, А3, диаграмм Исикавы, Паретто, метода «5 Почему?») должна стать стандартом деятельности в каждом подразделении, а знания этих методик проверяться при проведении аттестаций. В какой степени сегодня реализованы такие намерения? Что получается лучше и быстрее всего?

– Трудно выделить конкретный метод исследования или инструмент, который нашел наибольшее распространение на предприятии. Мы стремимся применять их целесообразно, в зависимости от целей и задач открытых проектов. Поэтому нельзя сказать, что в вопросе применения данных методологий достигнуты революционные успехи. Методы применяются там, где есть проекты, а проекты появляются там, где у нас «выросли» подготовленные люди.

– Владимир Владимирович, редкие предприятия могут «похвастаться» наличием технологии аудита ПС. ОДК одна из немногих проводит аудит ПС своих предприятий. Могли бы Вы подробнее рассказать о том, как это реализуется на практике?

– Этот вопрос следует рассматривать так же на уровне Корпорации, так как система аудитов корпоративная. На уровне предприятий проводятся локальные аудиты по системе 5S, а так же периодически проверяется закрепление достигнутых результатов по завершенным проектам.

Решение о разработке и вводе данной корпоративной процедуры напрямую связано с политикой отказа от внешних консультантов при проведении работ на предприятиях.

Мы прекрасно понимали, что сильная сторона внешних консультантов по Lean – это выверенная и формализованная система диагностики уровня развития Производственной системы – оценка степени соответствия лучшим практикам, проведя которую, консультанты показывают руководству красочную презентацию о состоянии дел. Однако из этих презентаций, как правило, не ясно, что делать-то? Как и куда двигаться пошагово?

На эти вопросы от консультантов следует ответ – «нет проблем, мы готовы помочь, но это будет стоить столько-то», либо скатываются на шаблонные ответы.

В общем, была поставлена задача – выстроить собственную систему диагностики, которая, кроме всего прочего, отвечала бы на вопросы «что делать?» и «как делать?».

Задача была решена в начале 2011 года. Была разработана методика (на основе «Практической программы революционных преобразований в бизнесе», известной также как Система 20 ключей Ивао Кобаяси), и за год на всех производственных предприятиях были проведены аудиты. Оценка уровня соответствия лучшим – комплексный показатель и показатели по 10 разделам опросного листа – включены в ежегодные отчеты управляющих директоров предприятий ОДК.

В результате проведения серии аудитов для предприятий с низким уровнем зрелости производственных и управленческих практик были выработаны простые и понятные шаги для стартового уровня освоения Lean.

Для предприятий, продвинувшихся дальше, были разработаны рекомендации, обеспечивающие защиту от снижения темпов изменений, которые часто проявляются в результате самоуспокоенности от первых успехов – в этом кроется риск отката назад и дискредитации системы.

Как дополнительный, но не менее значимый, результат проведенных аудитов Производственной системы необходимо выделить создание неформального клуба практиков преобразований Производственной системы на предприятиях. Ведь организация аудитов предусматривает совместную работу специалистов служб по развитию Производственной системы всех предприятий Корпорации.

– Какое процентное соотношение специалистов по ПС к общей численности персонала Вы считаете оптимальным?

– Мы не ставим задачу определения этого оптимального процента или численности службы. Определение численности службы – это исключительная прерогатива руководителя предприятия совместно с руководителем службы.

По поводу конструкции службы, в корпоративную программу преобразований закладывается другое требование – ротация персонала. Важно чтобы люди, прошедшие работу в службе, перемещались и занимали ключевые места в системе управления.

А вот руководитель службы должен быть обязательно. Если нет хотя бы одного ответственного в системе управления, про реализацию стратегии преобразований Производственной системы можно забыть.

– А ваши французские партнеры оказывают вам какое-либо содействие в развитии ПС? В чем оно состоит?

– При описании опыта ОАО «НПО Сатурн» и его сотрудничества с компанией Snecma мы уже касались этой темы. Там речь шла о причинах сотрудничества в области Lean и результатах. Осталось раскрыть сам формат участия французской стороны.

Французы участвуют в преобразованиях лично. На предприятие был направлен высококлассный специалист компании Snecma, который не просто обучал («навязывал» стандарты), агитировал или пропагандировал Lean – он непосредственно работал в проектах, предавая опыт нашим специалистам. По нашему мнению то, что они делают, – это единственно верный подход, все остальное не работает.

– Пользуясь моментом, хочу поблагодарить Вас за качественно заполненную анкету рейтинга «Производственные системы – 2012». Жаль, конечно, что из-за «просрочки» предприятие не успело попасть в рейтинг. В любом случае, Центр исследований и аналитики нашего портала приобрел ценную информацию об опыте вашего предприятия. Она, безусловно, найдет применение в наших будущих аналитических материалах. Но я не могу не поинтересоваться Вашей оценкой подготовленной нами анкеты и тем, что дала предприятию ее проработка? Вы планируете участвовать в рейтинге в следующем году?

– Безусловно, будем участвовать и постараемся «сдать» все в срок. Анкету было действительно интересно заполнять. Спасибо. Кроме того, она позволила провести полноценную, глубокую рефлексию нашей деятельности, взглянуть на себя со стороны. Это всегда полезно.

– Какой бы девиз Вы написали для вашей ПС?

– Вообще-то я не сторонник лозунгов и призывов. А в работе иногда пользуемся цитатами из «классиков» – Деминга, Гастева и других.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Комментарии к статье

Большое спасибо г-ну Челпанову за очень содержательные ответы. Это одно из лучших интервью в журнале. Надеюсь Владимир будет регулярным гостем на портале и будет делится своим опытом с коллегами и читателями.

Комментировать


UP-PRO в сетях