Прошло два года с момента запуска «Бизнес-системы «Силовых машин» (БССМ). В годовщину старта проекта директор по планированию производства компании Петр Сиротинкин рассказал о перспективах БССМ и опыте аналогичных проектов в России и за рубежом.
Благодарим редакцию газеты "Силовые машины" за предоставление данного материала.
- Пётр Николаевич, какие цели и задачи ставились руководством компании в момент запуска БССМ?
- Бизнес-система «Силовых машин» формировалась в 2011-2012 годах в рамках развития долгосрочной стратегии компании. Работа по созданию концепции была завершена в июне 2012 года, когда структура этой программы и подход к её реализации были утверждены руководством компании.
Главной целью БССМ является повышение конкурентоспособности «Силовых машин» в долгосрочной перспективе. При разработке программы были определены основные конкурентные преимущества нашей компании, развивая которые, мы сможем обеспечить достижение стратегических целей. Также были выявлены зоны, где требуется улучшение операционных и финансовых показателей, таких как соблюдение контрактных сроков, повышение качества продукции и эффективности производства.
- Бизнес-систему какой из зарубежных компаний вы считаете наиболее эффективной? И по какому критерию её оцениваете?
- В качестве примера успешной реализации подхода постоянного совершенствования я бы рассматривал «Производственную систему «Тойота». Уже несколько десятилетий она является ориентиром для схожих корпоративных программ – и именно она обеспечила устойчивое развитие «Тойоты» в разные периоды мировой экономической конъюнктуры. Более того, она способствовала достижению и удержанию компанией позиции мирового лидера в своей отрасли.
В области энергетического машиностроения можно говорить о «Производственной системе «Сименс» и «Производственной системе «Альстом» как об успешных примерах применения методик постоянного совершенствования.
К чему приводит бизнес-системаВнедрение производственной системы «Тойоты» (TPS), а также различных её модификаций многим компаниям помогли улучшить качество и, как следствие, увеличить сбыт своей продукции.
Так, «Тойота», испытывавшая в начале 1950-х трудности, благодаря внедрению производственной системы к 1994 году производила 36 автомобилей в год на одного сотрудника компании. Для сравнения: у «Хонды» таковых было – 22, у «Ниссана» – 19, у «Форда» – 11, у «Дженерал моторс» – всего семь.
Впрочем, в «Дженерал моторс», поняв, что стремительно теряют рынки, к 2000-му году также взяли на вооружение TPS, а к 2008-му её внедрили 160 из 170 заводов компании. В результате время на производство одного авто сократилось с 33 часов до 29, а ежегодная экономия составила $3 млрд.
«Боинг» всерьёз взялся за технологии бережливого производства также на рубеже веков, когда конкурирующий «Эрбас» опередил компанию по количеству заказов. В результате производительность заводов «Боинг» увеличилась на 39%, а время сборки – сократилось в разы. Например, «Боинг-737» теперь собирают за 22 дня. А гигантский «Боинг-787» – вообще за три.
Подобные системы в том или ином виде практикуют не только производственные компании. Например, в 1997 году внедрением системы «шесть сигм», разработанной в компании «Моторола», озаботились топ-менеджеры «Сити банка». В результате, количество «обратных звонков» клиентам сократилось на 85%, время на оформление кредита – на 50%, а на обработку отчётов – с 28 до 15 дней. Считается, что именно благодаря возросшей оперативности «Сити банк» смог завоевать сердца потребителей по всему миру и стать крупнейшим финансовым конгломератом. |
- Каков вариант Бизнес-системы «Силовых машин» – программа основана на уже существующих практиках либо же является ноу-хау компании?
- При разработке программы мы старались использовать все лучшие мировые практики, применимые для нашей отрасли и доказавшие свою результативность в других компаниях. Структуру и подходы к развёртыванию частично заимствовали у аналогичной программы «Северстали» – БСС. При этом мы сделали акцент на уникальные для нашей компании факторы конкурентоспособности – инжиниринговые разработки и проектное управление.
- Можно ли сказать, что мировой опыт реализации проектов бизнес- и производственных систем исключительно положительный? Есть ли отрицательные моменты, которые на «Силовых машинах» учли и стараются избегать?
- Эффект от инициатив, подобных БССМ, оценивается с течением времени. Ни одна зарубежная компания, полноценно развивающая программы постоянного совершенствования, не получила негативного эффекта. Сегодня подобные программы стали неотъемлемой частью управленческой культуры современного промышленности.
Основной риск, который можно отметить, анализируя чужой опыт, – это неустойчивый характер улучшений, откат к прежним низким результатам после прохождения активной части программы и угасание внимания со стороны руководства. И если внедрение проходит без изменения поведения каждого работника, то результаты также будут иметь кратковременный точечный характер.
Для устранения такого риска мы делаем основную ставку на работу с людьми, инвестируем в масштабные общеобразовательные программы обучения «Достичь большего вместе» и «Мастер-класс», последовательно обращаем внимание руководства на насущные проблемы на рабочих местах с помощью инструментов «Доска решения проблем» и «Фабрика идей». Успехом для БССМ является вовлечение максимального количества работников в процесс постоянного совершенствования и постепенное улучшение производственной культуры компании.
- В каких российских компаниях, кроме «Силовых машин», действуют бизнес-системы? Чем они отличаются от нашей программы?
- Я упоминал выше бизнес-систему «Северстали» – БСС, эта программа уже прошла активную фазу развёртывания. Достигнутые результаты отразились на финансовых показателях компании и закреплены стандартами, определяющими новые процессы. Основным отличием БССМ от «Бизнес-системы Северстали» является повышенное внимание к процессам, имеющим особенное значение для «Силовых машин» как для энергомашиностроительной компании. Это конструкторские разработки (направление Product Excellence) и управление проектами (направление Project Excellence). В структуре БСС указанных направлений нет.
Если говорить о других российских промышленных компаниях, то стоит отметить практики лидеров отрасли – «Трансмашхолдинга», «Росатома» и «Русала». Программы этих компаний имеют название «Производственная система», и в разнице наименований кроется основное отличие подходов. Если методология бизнес-системы охватывает все основные направления конкурентоспособности компании, то подходы производственной системы в основном сконцентрированы на улучшениях операционной деятельности на базе принципов Бережливого производства (принципов LEAN).
Бережливое – значит конкурентоспособноеБережливое производство (lean production, lean manufacturing от lean – «тощий, стройный», «щадящее», «рачительное») – подход к управлению производством, основанный на постоянном стремлении к устранению потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника предприятия и максимальную ориентацию на потребителя. |
- Какова средняя продолжительность проектов бизнес-системы, если обратиться к мировой практике?
- При надлежащей квалифицированной поддержке активная фаза реализации проектов подобной направленности и масштаба составляет от трёх до пяти лет. При этом надо принимать во внимание размеры и конфигурацию компании – от этих параметров напрямую зависит последовательность и продолжительность преобразований. Активная часть реализации БССМ определена тремя годами.
- А как проект будет развиваться после 2014-го? Подвергнется ли изменениям?
- Работа ведётся по соответствующему календарному плану, после активной части реализации программа переходит на процессную основу. Изменения процессов закрепляются стандартами, в соответствии с лучшими продемонстрированными результатами определяются новые цели, а обновлённые системы обучения, развития и коммуникации становятся неотъемлемой частью жизни нашей компании.
Беседовал Святослав Белянский
