Многочисленные опросы сотрудников компании показывают, что назрела необходимость изменить различные направления деятельности Металлоинвеста, чтобы она сохраняла лидирующие позиции в отрасли, была в авангарде изменений, постоянно совершенствовалась.
Автор: Вадим Романов, директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест»
Для достижения этих целей есть два пути дальнейшего развития. Первый — «плыть по течению», не прикладывая усилий, чтобы бороться со стихией. И ждать, когда изменится направление ветра: возможно, он будет гнать нас вперед по волнам перемен, а может повернуть нас в другую сторону, и мы разобьемся о скалы. Но есть другой путь — путь созидания. Мы сами выбираем свое будущее и дорогу, ведущую к нему. На этом пути нам приходится рассчитывать только на свои силы, а наши ресурсы создадут нам возможности для осуществления целей.
Большинство работников компании переживают за ее судьбу и готовы включиться в процесс изменений, хотят предлагать свои идеи, которые могут решать существующие проблемы, принося тем самым пользу. И, естественно, у любого человека возникают вопросы: каким образом донести идеи до руководителей, не вызовет ли это критику и негатив с их стороны или коллег? Какую выгоду получу я, если мои идеи принесут компании доход? Но сегодняшний день показывает, что многие из нас привыкли работать в сложившихся условиях: «всегда так было», «мы всегда так делали» и «нас учить — только портить». Но если мы хотим менять компанию, то начать нужно в первую очередь с самих себя.
Опыт внедрения программ усовершенствования и повышения эффективности других компаний показывает, что движущая сила любых изменений — это изменения нашего командного сознания. Это другие подходы к работе, привычки. ежечасно и ежедневно нужно предпринимать усилия для достижения большего результата, который станет частью непрерывного процесса улучшений. Все очевидные проблемы необходимо озвучивать и решать на месте их возникновения, устранять их при непосредственном участии каждого работника. И ресурсы для этого в компании есть!
Мы уже не первый год работаем над повышением эффективности наших предприятий. За это время было создано много программ и проектов, которые позволили сделать рывок вперед: модернизировать существующие мощности, ввести в строй новые производственные объекты, повысить производительность труда, качество продукции и много другое. Но настал день, когда необходимо собрать воедино все эти практики и на их основе сделать единую Бизнес-Систему, направленную на изменение моделей поведения сотрудников компании. Это позволит достигать стратегических целей компании, базовая из которых остается неизменной — это укрепление позиций одного из ведущих производителей железорудной продукции с высокой добавленной стоимостью в мире. И для этого нам всем нужно быть союзниками, говорить на одном языке, менять культуру, чтобы лидерские качества работников всех уровней, а не только руководителей, были нашей визитной карточкой. Развитие Бизнес-Системы поможет каждому работнику, заинтересованному в изменениях, совершить скачок на более качественный уровень развития. Они научатся ставить перед собой новые задачи, смогут взглянуть на мир другими глазами, получив новые знания и опыт. БС должна стать инструментом прямой связи с руководством компании, получения требуемой поддержки в решении производственных и командных задач.
Отличительная особенность любой Бизнес-Системы — уникальность, и не бывает двух идентичных. В процессе построения собственной БС мы должны сами выработать набор инструментов, практик, которые станут едиными для всей компании. Поэтому преобразования затронут все процессы на наших предприятиях. Основная задача — создание устойчивых условий для постоянного совершенствования на производстве, повышения производительности труда и оборудования, сокращения потерь, повышения качества продукции и так далее. То есть мы говорим об изменении всей корпоративной культуры. Чтобы привить новую культуру, мы будем активно привлекать сотрудников к участию в проектах на каждом участке преобразований. В процессе вовлечения изменится поведение работников. Важную роль в изменении корпоративной культуры играют руководители, которые на личном примере демонстрируют приверженность нашим ценностям.
К примеру, может ли генеральный директор компании знать о наличии каких-либо потерь на любом выбранном рабочем месте без предварительно подготовленной для него информации? Скорее — нет. Точно так же и управляющие директора комбинатов не всегда в курсе подробностей всего происходящего. Только если об этом доложат или сам непосредственно увидит при посещении рабочего места. Даже на уровне цеха ответ будет аналогичный: масштабы производства не позволяют руководителю подразделения знать обо всех проблемах на своих объектах. И так пока мы не дойдем до конкретных операций, где есть непосредственный участник процесса производства, который имеет большой опыт и навыки, лучше всех знает, что можно сделать, чтобы работа выполнялась правильнее, качественнее, быстрее и надежнее.
Теперь, если предположить, что участники различных процессов в компании занимаются не только производством, но и снабжением, экономикой, контролем, управлением, персоналом и т.д., и каждый, выполняя свою работу, думает, как сделать ее еще лучше для себя и коллег, то представляете к каким мощным результатам это приведет?! Органичное взаимодействие всех функциональных служб компании для достижения ее бизнес-целей — это и есть Бизнес-Система в действии. А уровень ее развития показывает, насколько хорошо мы взаимодействуем друг с другом, насколько мы открыты для решения проблем, как быстро мы их решаем, как мы мотивированы для этого.
В этом году, расширяя границы Производственной Системы, на качественно новом уровне мы приступили к развитию собственной Бизнес-Системы Металлоинвеста! И сегодня мы понимаем концепцию модели ее развития.
Она базируется на пяти основных элементах:
Каждый блок содержит в себе определенный набор понятий, методик и инструментов, которые мы будем рассматривать в следующих обзорах.
Но функционирование именно этих пяти элементов на всех уровнях организации — залог успешного ведения бизнеса и управления производством. Четкое понимание такой модели позволило нам сформулировать шесть основных принципов Бизнес-Системы Металлоинвеста:
Помимо этого, в программу развития Бизнес-Системы входят усовершенствованные инструменты Производственной Системы. Это делается для того, чтобы предоставить каждому работнику возможность говорить о проблемах, предлагать идеи по улучшениям, быть услышанным, проявить свои лидерские качества и потенциал.
Как пример, сконцентрировать внимание на снижении себестоимости за счет большого количества рационализаторских предложений от рабочего до управленческого персонала позволяет Фабрика идей.
