Как осуществить инновации, кажущиеся невероятными? Об этом наша беседа с Татьяной Бертовой, директором по развитию производственной системы Корпорации ТехноНИКОЛЬ.
– Татьяна, то, что на нескольких предприятиях удалось сделать Вам как профессионалу по бережливости, под силу далеко не каждому мужчине. Как начиналась ваша «профессиональная дружба» с ТехноНИКОЛЬ и Бережливым производством? Чего на этом пути Вы опасались, а в чем нисколько не сомневались?
– В компанию ТехноНИКОЛЬ я пришла в 2005 году на должность инженера ПТО на завод «Шинглас». У нас был замечательный проект, в котором были заняты очень активные и перспективные сотрудники. Благодаря слаженной работе ЛИН команды удалось добиться очень высоких результатов. Так, например, используя SMED технологии, мы за пару лет сумели сократить время переходов с одного вида продукции на другой по цвету с 40 минут до нуля, т.е. добиться безостановочных переходов. В начале пути это казалось просто невозможным.
Отвечая на Ваш вопрос, скажу, что никогда не сомневалась в том, что, работая вместе с такими умными и креативными людьми, мы сможем добиться высоких результатов. С другой стороны, понимала, что будет сложно поверить в невозможное самой и «заразить» этой верой других.
– Получается, первые шаги по освоению системы Бережливого производства Вы делали фактически одновременно с началом трудовой деятельности в ТехноНИКОЛЬ. И сразу же предприняли попытки внедрения принципов БП. Что у Вас пробудило столь быструю потребность приступить к внедрению японских принципов? Как Ваши намерения, на тот момент еще молодого сотрудника, воспринял коллектив? Кто и как Вас поддержал в первую очередь?
– Инициатива перемен исходила от топ-менеджмента Компании. Помню, как один из акционеров и Президент Корпорации ТехноНИКОЛЬ Сергей Анатольевич Колесников лично приезжал к нам на собрания по Бережливому производству, раздавал новые книги «Дао Тойота» Джеффри Лайкера, интересовался нашими успехами. Так что нам очень повезло – нас поддерживали и акционеры, и директор завода «Шинглас» Александр Викторович Завьялов, который был активным участником перемен. Мы вместе учились, вместе пробовали, ошибались, исправляли ошибки и двигались вперед к намеченной цели.
Надо отметить, что мне как молодому специалисту посчастливилось попасть в компанию, где была возможность реализовать на практике свои теоретические знания по организации производства с использованием передовых технологий.
Человек, который видит только на неделю вперед, всегда популярен, потому что он разделяет мнение толпы. Но тот, кто может видеть на несколько лет вперед, подобен смотрящему в телескоп, однако доказать толпе, что у него есть такой телескоп, чрезвычайно трудно.
– Наверное, каждому человеку, к каким бы изменениям его не подталкивала жизнь, свойственно прорисовывать картину «как следует поступать, чтобы достичь желаемого». Как Вы видели свои действия в направлении продвижения принципов БП в рамках Корпорации ТехноНИКОЛЬ и как все происходило в реальности? Насколько трудно было доказывать работникам необходимость повсеместного внедрения БП?
– Любой менеджер сначала планирует свою деятельность, цикл PDCA применим и к проектам по Бережливому производству. Мы составляли планы мероприятий по БП, выделяли пилотные участки, контролировали полученные результаты и двигались дальше в соответствии с полученными результатами, распространяя наилучшие практики на другие участки. Переносить наилучший опыт было легче, чем начинать пилотный проект.
В книге М. Вейдера приводится цитата Вилли Роджерса, которая очень хорошо иллюстрирует, в чем сложность внедрения новшеств: «Человек, который видит только на неделю вперед, всегда популярен, потому что он разделяет мнение толпы. Но тот, кто может видеть на несколько лет вперед, подобен смотрящему в телескоп, однако доказать толпе, что у него есть такой телескоп, чрезвычайно трудно.»
– Любое новое дело всегда вызывает вопросы, даже если на первый взгляд все кажется очевидным. Что в Ваших предложениях требовали проработать топ-менеджеры? Какие вопросы их озадачивали и какие аргументы Вы находили?
– Есть единственный вопрос, на который надо знать ответ при внедрении любого проекта: «Где деньги?». Без расчета окупаемости не обойтись. Мы считаем экономическую эффективность по каждому предложению по улучшению, даже самому маленькому. Пока сам не поймешь, в чем ценность внедрения, смысла нет идти к руководству.
– Как быстро у Вас и у системы БП появились сторонники и единомышленники в коллективе?
– Сторонники и единомышленники были всегда, но их стало намного больше, как только стали видны результаты наших инноваций. В своей работе мы придерживаемся принципа «Инновации прежде инвестиций». Системы и инструменты Бережливого производства тем и хороши, что позволяют без серьезных вложений получить заметный результат.
– Сегодня ТехноНИКОЛЬ знают как группу, где создана корпоративная культура и сформировано бережливое мышление, на основе которого и осуществляются непрерывные улучшения. Что вы заложили в основу будущих улучшений?
– Формирование бережливого мышления процесс небыстрый. Человек должен захотеть быть бережливым и уметь быть таким.
Мы много времени уделяем мотивации и обучению персонала. Сейчас все сотрудники Компании ТехноНИКОЛЬ, включая директоров производственных предприятий Корпорации и сотрудников, входящих в состав кадрового резерва на эту должность, проходят ежегодную аттестацию.
Один из блоков для обязательного освоения и аттестации – это информация о системах и инструментах Бережливого производства. Итак, обучение и мотивация – это начало: человек должен уметь работать с использованием систем и инструментов БП и хотеть их применять на практике в своей повседневной работе.
Следующий шаг намного проще, как сказал Деминг, «ты можешь не изменяться, выживание не является твоей обязанностью». У всех сотрудников четкие цели, остается только их достичь, при этом результат должен быть эффективным, если хочешь выжить в конкурентной борьбе.
– Иногда предприятия, начиная преобразования, не ставят конкретных целей на первом этапе, а формулируют их позже, анализируя результаты этапа. Как было у вас? Быстро ли вы увидели позитивные изменения и в каких подразделениях?
– Думаю, лучше говорить о результатах работы по улучшениям завода в Учалах с Ольгой Сизихиной, она со своей командой многого добилась на своем заводе, очень талантливый менеджер.
После внедрения мероприятий по совершенствованию процессов производства праймера и холодных мастик объем производства праймера за 4 месяца, с июня по сентябрь (сезон), увеличился на 55%. Выработка на одного работающего за этот период выросла более чем на 200%. Внедрение мероприятий в области «Поставщика» позволили сократить запасы сырья на 8,6%, в области «Отгрузки» запасы готовой продукции снизились на 70,5%. Производственные площади (склада сырья, ГП) сократились более чем на 30%.
– Далее эстафету на основе положительного опыта принял рязанский завод «Шинглас»? Какие нюансы из первого опыта вы учли во втором проекте и как происходил анализ ситуации на данном предприятии? Каким образом здесь разворачивались принципы БП?
– Так получилось, что проекты развивались параллельно, мы делились положительным опытом, вместе «набивали шишки». Принципы разворачивания все те же – обучение, мотивация, развертывание политики, постановка целей, разработка мероприятий по их достижению, контроль KPI, анализ по результатам, дальнейшее совершенствование и так по спирали.
На «Шингласе» мы активно пользовались штурм-прорывами. Один из первых и наиболее значимых был штурм-прорыв по сокращению времени переходов производственной линии.
Коротко расскажу. Никто не верил тогда, что можно переходить по цвету с остановкой в 1-2 минуты или вообще без остановок, а 14 минут перехода по форме нарезки против 114 в 2007 году вообще казались невероятными. Однако мы сумели разбить «бетон» в головах, освободить сознание от стереотипов и заставить поверить в свои силы.
Один из первых и наиболее значимых был штурм-прорыв по сокращению времени переходов производственной линии.
Получив необходимую информацию, отправились в гемба, чтобы увидеть все своими глазами. Помимо наблюдения, проводили хронометраж всех операций, записывали их последовательность, обращали внимание на параллельные операции, старались не упустить ни одной детали. Наша задача была понять, на что же тратится все время?
Для ответа на этот вопрос нужно было провести тщательный хронометраж фактического процесса переналадки и разделить процессы внешней и внутренней переналадки. При анализе записанных нами при наблюдении действий стало понятно, что многие операции можно производить, пока оборудование все еще работает, для них не требовалась остановка.
Так, первым шагом к резкому сокращению общего времени переналадки стал перевод множества действий из категории внутренней переналадки в категорию внешней. Эти первичные меры по рационализации не были сильно затратными, но осуществить их было очень сложно, нужно было преодолеть многолетние привычки и сопротивление переменам.
Когда большинство бывших внутренних операций перевели во внешние, приступили к следующему шагу – сокращению времени на оставшиеся внутренние операции.
Первым шагом к резкому сокращению общего времени переналадки стал перевод множества действий из категории внутренней переналадки в категорию внешней.
– А кто участвовал в штурм-прорыве? Креативили, наверное…
– Во время проведения штурм-прорыва мы собрали вместе представителей ремонтной службы, операторов, сотрудников ОТК. Пригласили принять участие в команде представителей завода «Технофлекс».
У всех возникло множество идей по сокращению времени переналадки и рационализации процесса. Очень важно было при проведении мозгового штурма предоставить им возможность выдвигать самые разные предложения, даже невероятные. Во время штурм-прорыва мы «завели» механизм совершенствования процесса переналадки, который длится до сих пор.
– Как-то Вы говорили, что Корпорации ТехноНИКОЛЬ требовалось внедрение новых подходов к управлению системой технического обслуживания оборудования, которые бы позволили увеличить объем производства и сократить затраты на ТОиР на тонну продукции. Для этого вы запустили проект под названием «Повышение надежности технологического оборудования и снижение простоев в его работе на заводе ТЕХНО». Его завершение планировалось еще в январе 2012 года. Могли бы Вы подробнее рассказать о реализации проекта по ТОиР?
– Проект «Повышение надежности технологического оборудования и снижение простоев в его работе на заводе ТЕХНО г. Заинск» – это часть программы ТРМ на заводах по производству минеральной изоляции в подразделении ТехноНИКОЛЬ «Минеральная изоляция». В проект были вовлечены и технические специалисты, и ИТ-служба, и финансисты. Перед проектной командой стояли цели по сокращению простоев технологического оборудования; сокращению остатков ТМЦ для ремонта и техобслуживания основного и вспомогательного оборудования на складах.
Работа над этапами проекта велась последовательно-параллельно. Основной цикл работы над каждым этапом включал в себя следующие стадии:
Конечно, начало всего – это наведение чистоты и порядка, поэтому не обошлось без 5S. В проект по внедрению системы 5S были вовлечены все участки – производственный цех, слесарная мастерская, участок работы электриков и электронщиков, склады ТМЦ. Эта работа продолжается до сих пор.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования, поэтому большую роль мы уделяли их обучению. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам, ведь именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, например.
В соответствии со стандартными операционными процедурами теперь проводятся регулярные осмотры, диагностика работы узлов и механизмов. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов оповещается ремонтная служба, поскольку своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем – ключевое условие исключения аварий или полной остановки производственного оборудования.
– При работе с оборудованием важно не просто вовремя обнаружить и устранить проблему, но и иметь возможность предупредить ее. А для этого необходимы базы данных по оборудованию…
– Очень большое внимание в проекте мы уделили созданию и систематизации нормативно-справочной информации и базы данных оборудования. На самом деле, это заняло и львиную долю времени в ходе проекта. В результате мы получили единую общедоступную базу по оборудованию и регламентам проведения ремонтных и профилактических работ.
Командой проекта вместе с сотрудниками завода ТЕХНО в г. Заинск была выстроена система учета в реальном времени фактического состояния оборудования и реакции на отклонения. Широкий горизонт планирования графиков обслуживания, эффективное распределение и приоритизация работ позволили выровнять нагрузку на сотрудников и существенно сократить время на выполнение всех ремонтных и профилактических работ и, соответственно, снизить время простоев производственной линии.
– Это все, что повлияло на снижение простоев оборудования?
– На снижение простоев в работе основного и вспомогательного оборудования повлияла также и оптимизация процессов закупки ТМЦ и управления складами, включающая организацию эффективного склада ТМЦ и автоматическое создание заявок на закупки ТМЦ.
Мероприятия, проведенные в ходе проекта, обеспечили возможность более точного прогнозирования затрат на ремонт и обслуживание, грамотного бюджетирования, что, включая другие работы по улучшению процессов ТОиР, в конечном итоге привело к планомерному сокращению затрат на ремонт оборудования.
Сейчас проект получил свое развитие на других заводах по производству минеральной изоляции. До конца следующего года планируем полное внедрение программы в СБЕ Минеральная изоляция.
– Обойтись без разумной бюрократии в таком деле как внедрение новых технологий управления в принципе невозможно. Там, где нет документального оформления действий, соответствующего контроля, все рано или поздно превращается в хаос. Какими документами у вас регламентируются процессы улучшений? Какие показатели используются для контроля эффективности внедрения инструментов БП?
– Процессы улучшений, как и другие процессы, описаны в стандартах Компании. Установлен, например, регламент работы с предложениями по улучшениям. Все предложения, поступающие от сотрудников, создаются по определенной форме ответственными людьми, рассматриваются комиссией, принимается решение по реализации и дается обратная связь рационализатору – приняли предложение или нет. Если предложение не принимается, обязательно поясняются причины.
Мы не настаиваем на применении систем и инструментов БП – для ТехноНИКОЛЬ это норма жизни.
Все предложения регистрируются в обязательном порядке на корпоративном портале ТехноНИКОЛЬ, где уже накоплена солидная база улучшений, с помощью которой можно обмениваться опытом между заводами, переносить лучшие практики в другие подразделения.
Что касается показателей эффективности, то мы не выделяем отдельные показатели по инструментам Бережливого производства. У каждого подразделения есть свои KPI, которые показывают эффективность каждого. Мы не настаиваем на применении систем и инструментов БП – для ТехноНИКОЛЬ это норма жизни. Всем понятно: если хочешь добиться успеха в жесткой конкурентной борьбе на рынке, ты должен иметь эффективный результат.
Мы отслеживаем, например, показатель эффективности работы оборудования, известный как OEE, производительность, уровень сервиса и многие другие.
– А что может свидетельствовать о вовлеченности сотрудников в процесс непрерывных улучшений? Насколько хорошо у вас работает система подачи предложений по улучшениям и как вы стимулируете работников к подаче предложений? Такая система существует на всех предприятиях ТехноНИКОЛЬ?
– Мы иногда шутим, что лень – двигатель прогресса. Сотрудники заинтересованы быстро получить результат при наименьших усилиях. Система работы с предложениями по улучшениям – это возможность для каждого проявить себя, улучшить свои условия труда и т.д. Такая система работает во всех подразделениях ТехноНИКОЛЬ. За поданные и реализованные предложения установлено денежное вознаграждение для сотрудников. Стимулируем также проведением лотерей среди рационализаторов, размещением фото на доске почета и др., вариантов много. Все зависит от цели, что нужно сделать – повысить качество самих предложений, стимулировать активность их подачи и т.д.
– На что чаще всего направлены предложения работников и много ли из поданных предложений уже внедрено?
– Чаще всего это улучшения условий труда и предложения по работе оборудования, также много предложений по улучшению бизнес-процессов. Процент внедрения очень высок. Активность подачи предложений часто зависит от активности их внедрения. Какой смысл подавать предложения, если их все равно не реализуют? Отслеживаем показатель внедрения предложений и стараемся, чтобы срок внедрения не затягивался.
– Какие планы, мероприятия по продвижению БП вы предусмотрели на 2013 год?
– Боюсь, что продвигать Бережливое производство не нужно. Мы продолжим очередной виток обучения сотрудников, работу над поставленными целями и задачами. У каждого завода по производству минеральной изоляции разработан свой план совершенствования потока создания ценности. В общем, каждый день стремимся к совершенствованию.
Подготовила Ольга Лазарева
