Андрей Малахов, старший консультант отдела управленческого консультирования и информационных технологий, КПМГ в России и СНГ, отвечает на вопросы главного редактора портала «Управление производством» Сергея Жишкевича.
- Что такое «производственная система предприятия», и по каким критериям стоит оценивать ее эффективность?
- Производственная система (ПС) - это эффективная и уникальная для данного предприятия совокупность средств и методов управления и организации производства, накопленных и стандартизированных внутри компании или позаимствованных у «лучших» практик в своей области и адаптированных к специфике бизнеса. ПС учитывает бизнес-стратегию компании, потребности рынка и конкуренцию, тип и стратегию производства, специфику производства, используемые технологии.
Термин получил широкое распространение в начале 80-х гг. XX века в связи с деятельностью компании Toyota, которая, применяя набор нетрадиционных методов управления производством, добилась феноменальных результатов при завоевании американского автомобильного рынка, а также стала одной из самых прибыльных компании в мировой автомобильной отрасли. Адаптированные на западе методы ПС Toyota, получили название LEAN (или «бережливые» в общепринятом русском переводе).
Некоторые авторы ограничивают производственную систему предприятия только уровнем цехового производства и взаимодействием между цехами промышленного предприятия, связывают ее только с применением известных LEAN-инструментов, адаптированных к специфике предприятия.
Однако ПС характерна не только для предприятий промышленности, которые выпускают какую-либо продукцию, бытовую технику или товары народного потребления.
В последнее время свои производственные системы стали развивать и компании непроизводственных отраслей, например банковской и телекоммуникационной. Кроме того, ПС не ограничивается только лишь применением LEAN–инструментов.
На наш взгляд, производственная система предприятия включает:
По сути, ПС – это основной фактор, определяющий различие в эффективности двух аналогичных по размеру, отрасли и продукции предприятий, обладающих одинаковым технологическим оборудованием и персоналом сходного уровня квалификации.
Таким образом, ПС является основным конкурентным преимуществом компании на рынке с точки зрения качества, прибыльности и уровня клиентского сервиса.
Самые простые для понимания руководства компании показатели эффективности производственной системы:
Данные показатели позволяют легко сравнивать по эффективности аналогичные по отрасли, типу и размеру предприятия в России и за рубежом.
- Какой зарубежный опыт уже наработан и как он может быть полезен российским предприятиям?
- Свои производственные системы развивают такие глобальные компании, как автопроизводители (DaimlerChrysler, Ford), производители автокомпонентов (Valeo, Autoliv), предприятия металлургии (Alcoa), химической промышленности (DuPont), авиационной промышленности (Boeing).
На Западе с начала XX века существуют и успешно развиваются 2 области знаний, которые охватывают все основные методы и инструменты, включаемые в производственную систему, это:
Организация производства (Industrial engineering) сфокусирована в основном на организации и совершенствовании самих производственных процессов:
Управление производством и запасами (Production and Inventory management) сфокусировано на процессах управления производством и материальными запасами в производстве:
Передовыми технологиями в области организации производственных систем, активно продвигаемыми в рамках вышеупомянутых дисциплин и применяемыми на практике, являются:
1. LEAN - инструменты и философия эффективной организации производства.
Основная цель LEAN философии и инструментов – сокращений всех возможных видов производственных потерь (запасов, ожидания, брака, простоев, излишних движений и перемещений, излишней обработки и т.д.), которые приводят к неудовлетворенности потребителя, невозможности удовлетворить спрос на свою продукцию, избыточным затратам и, как следствие, низкой прибыльности.
К LEAN-инструментам относятся:
Большое количество крупных транснациональных компаний строят свои производственные системы в первую очередь именно на базе LEAN-инструментов и идеологии всеобщего устранения потерь или ПС компании Toyota. Именно поэтому зачастую такие компании вводят специальную топ менеджерскую должность Kaidzen директора (Кайдзен – LEAN термин, означающий постоянное совершенствование), который отвечает за совершенствование ПС.
2. Планирование и управление качеством, 6 Сигма и статистический контроль качества.
Данные методы позволяют закладывать параметр качества на самом раннем этапе разработке продукта, проектировать технологические и деловые процессы, обеспечивающие качество, создавать технологические и организационные механизмы по отслеживанию его показателей, раннему выявлению отклонений и их систематическому устранению с целью выпуска бездефектной продукции и, как следствие, обеспечивающие сокращение затрат на качество, например, послепродажное обслуживание и ремонт.
Сертификация в области систем контроля качества позволяет компаниям упростить выбор поставщиков и ликвидировать, где возможно, необходимость двухсторонней проверки качества одних и тех же компонентов и материалов со стороны поставщика и покупателя.
3. Управление производством и запасами на базе информационных систем (ERP, APS,MES).
Данные методы в современном понимании наиболее активно развиваются с 60-70-х гг. XX века в связи с развитием Корпоративных систем управления ресурсами предприятия (ERP) и позволяют повысить эффективность производства за счет синхронизации внешнего спроса и производственных мощностей предприятия, сроков и объемов производства и закупок.
Они позволяют минимизировать уровень запасов, обеспечив, тем не менее, стабильную работу производства с учетом особенностей производственного процесса, колебаний спроса, отклонений в сроках, объемах и качестве поставок. Кроме того, они позволяют организовать эффективное, с производственной и экономической точек зрения, движение запасов внутри предприятия и их учет.
По данным портала leaninfo.ru применение данных инструментов совершенствования ПС позволило российским компаниям на отдельных «производственных» участках:
- А что в России? Как вы считаете, много ли предприятий с эффективными производственными системами уже есть в России? Много ли компаний сегодня реально работают над повышением эффективности своих производственных систем?
- По мнению экспертов, выработка на одного производственного рабочего на многих российских промышленных предприятиях в 3-8 раз ниже их зарубежных аналогов.
Мы считаем, что данный разрыв связан именно с неэффективностью производственных систем многих российских предприятий в целом.
Чтобы выстроить эффективную производственную систему, недостаточно применить какую-либо управленческую технологию, внедрить информационную систему или создать кружки качества и систему подачи предложений. Необходимо создать культуру постоянного совершенствования производственной системы, ориентированную на бизнес-стратегию компании и систематическое устранение потерь на всех уровнях организации от топ менеджмента до рядового персонала.
На это требуются годы, ведь Toyota внедряет свою производственную систему с 50-х гг. прошлого века, западные компании более 20 лет, а даже самые передовые российские компании работают в данном направлении только последние 5-7 лет.
В советское время производственной эффективности с точки зрения рынка и затрат уделялось крайне мало внимания, т.к. основной акцент делался на выполнении плана производства, зачастую любой ценой, а планы производства продукции верстались на годы вперед. Именно поэтому сформировалось существенное отставание, которое предстоит преодолеть российским предприятиям в ближайшие годы.
Кроме того, в последнее время все большее давление оказывается на топ менеджмент в связи с глобальным финансовым кризисом, конкуренцией со стороны западных поставщиков и желанием советов директоров компаний повышать их прибыльность за счет увеличения операционной эффективности, и в том числе их производственных систем.
Судя по интересу к ежегодно проводимому в России Лин-форуму, где собираются сотни руководителей крупнейших предприятий, а также введение в состав топ менеджмента крупных российских производственных компаний директоров по ПС, интерес к теме совершенствования ПС в России постоянно растет.
Однако по сравнению с деятельностью Ассоциации операционного менеджмента (Association of Operations Management (APICS)) в США, которая объединяет десятки тысяч профессионалов в области управления производством и операциями, масштабы аналогичного движения в России пока существенно скромнее.
Несмотря на большой интерес к LEAN инструментам при развитии ПС, на наш взгляд в РФ крайне мало внимания уделяется интеграции LEAN-инструментов с современными информационными технологиями управления производством, такими как ERP (Система управления ресурсами предприятия), APS (Система синхронного и оптимизационного планирования), MES (Система учета и контроля цехового производства).
Например, построение эффективной системы планирования производства на крупном машиностроительном предприятии, успешное внедрение которой дает принципиальное сокращение запасов и производственных потерь, просто невозможно реализовать только LEAN-инструментами, такими как «канбан», «супермаркет» и т.д.
- Вы могли бы привести примеры? Что они для этого делают?
- Наиболее известными примерами компаний в России, создающих свою производственную систему являются: Группа ГАЗ, Сбербанк, Иркут, Росатом, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, КУМЗ, Северосталь-авто.
Если говорить о производственных предприятиях, то в первую очередь это применение таких инструментов как:
Интересным представляется опыт Сбербанка, который в рамках развития своей производственной системы предпринял ряд крайне успешных инициатив:
- Какие наиболее распространенные сложности возникают в процессе внедрения этих изменений, исходя из Вашего опыта, и как они решаются?
- Основными проблемами, которые возникают при внедрении изменений в производственной системе, являются:
Вовлеченность руководства.
Знания, навыки, опыт персонала.
Мотивация персонала.
Для решения данных проблем, исходя из нашего опыта, требуется:
- Какие Ваши прогнозы – как дальше будет идти развитие производственных систем отечественных предприятий? А зарубежных?
- На наш взгляд, ключевыми направлениям развития ПС зарубежных предприятий будет идти по следующим направлениям:
Мы ожидаем, что на российских предприятиях в ближайшие 5 лет также будут происходить принципиальные изменения в подходе к управлению производством и операциями, подготовке персонала и совершенствовании ПС:
Многие российские предприятия в настоящий момент находятся только в самом начале долгого пути совершенствования организации и управления производством, однако растущее понимание огромных резервов повышения операционной эффективности и уровня удовлетворенности клиентов у топ менеджеров и собственников, безусловно, будет способствовать все большему вниманию к созданию предприятиями своей уникальной производственной системы, способной обеспечить конкурентное преимущество российской продукции на глобальном рынке и высокие экономические показатели компании.
Кратко о КПМГ в России и СНГ
КПМГ работает в России c 1990 года, и все это время основой деятельности КПМГ было использование мирового интеллектуального потенциала компании в сочетании с практическим опытом российских специалистов для содействия ведущим компаниям в достижении стоящих перед ними задач.
Компания предоставляет аудиторские и консультационные услуги по налоговым и финансовым вопросам клиентам, среди которых большинство крупнейших российских и международных компаний, а также целый ряд неправительственных организаций и финансовых институтов.
Деловая репутация КПМГ основывается на принципах ведения бизнеса, системе ценностей и кодексе поведения, совершенствовавшихся на протяжении более 150 лет, в течение которых КПМГ превратилась в крупнейшую международную компанию.
КПМГ сегодня - это международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги. В офисах КПМГ в 146 странах мира работают более 140 000 сотрудников.
КПМГ придерживается трех основополагающих принципов: высокое качество предоставляемых услуг, глубокое понимание проблем клиентов и приверженность высоким этическим стандартам. Именно эти принципы, которыми руководствуются специалисты компании во всем мире, являются ключевыми при оказании услуг. Подобное стремление к совершенству позволяет компании служить примером, проявляя инициативу в понимании основных задач и потребностей своих клиентов и превращая знания в реальную экономическую выгоду.
В течение последних четырех лет КПМГ в России и СНГ является самым быстро растущим подразделением компании в мире. В настоящее время в странах СНГ офисы КПМГ открыты в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Алма-Ате, Астане, Атырау, Бишкеке, Киеве, Донецке, Львове, Тбилиси и Ереване. Общая численность сотрудников КПМГ в России и СНГ составляет около 3 000 человек.