В нашей программе производственной эффективности (operational excellence) пять ключевых направлений: надежность производства, передовая разработка и эксплуатация месторождений, эффективное управление подрядчиками, бережливое производство и отличная работа персонала.
На вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством», отвечает Андрей Галаев, главный исполнительный директор «Сахалин Энерджи».
- Компания «Сахалин Энерджи», если не ошибаюсь, в 2010г. приступила к реализации программы производственной эффективности (operational excellence). Подскажите, пожалуйста, что вкладывается в понятие «производственная эффективность»?
- Для нас это значит быть одной из лучших компаний в тех сферах, которые являются для нас приоритетными. Производственная эффективность может быть обеспечена различными способами, но в нашем случае это означает: стабильно высокие производственные результаты как в технических, так и в нетехнических областях, например в кадровой работе, финансовых вопросах, коммерческих и контрактных отношениях, связях с общественностью. Еще это признание нашей компании «лучшей в своем классе» по сравнению с нашими конкурентами; и, что самое важное, производственная эффективность должна стать частью нашей производственной культуры – в области охраны труда, во всех аспектах производственной эффективности, в отношении прибыли и затрат.
- Подскажите, пожалуйста, какое место отводится программе производственной эффективности в стратегических планах развития компании? И кто был инициатором этого проекта? Что стало его причиной, какие задачи он должен решить?
- Достижение производственной эффективности – не кратковременная задача. Это – «цель в развитии», поскольку наши конкуренты, также как и мы, постоянно ищут повышения эффективности производства, и планка постоянно повышается.
На пути достижения этой цели мы попытались определить основные вехи первых пяти лет. В частности, мы разработали План работы по обеспечению производственной эффективности на 2010-2012 годы и пятилетний План работы компании. Ежегодно мы анализируем наши достижения, проводим консультации и подтверждаем или корректируем поставленные цели на будущее.
«Сахалин Энерджи» - молодая компания, но в нашем активе множество достижений. Мы по праву гордимся тем, что мы первые в России начали добычу с морских платформ, построили и запустили первый в стране завод СПГ, впервые в промышленном масштабе вывели российский газ на рынки АТР. Но мы отдаем себе отчет, что через несколько лет, если не будем постоянно совершенствовать свою работу, можно потерять и наш статус первопроходца, и свои позиции на мировом рынке нефтегазовой индустрии. Все крупные компании, которые хотят удержать свое место в бизнесе, всерьез уделяют внимание совершенствованию своей работы.
Осознание необходимости внедрения программы производственной эффективности к нам пришло от наших акционеров – крупнейших мировых компаний. Но у них основная направленность – это производство. Мы же решили адаптировать программу под нашу реальность.
Наша программа производственной эффективности построена на концепции международной консалтинговой группы McKinsey по достижению наиболее высокого уровня исполнения работы. Она рассчитана на долгосрочный период и включает высокотехнологические проекты по эксплуатации месторождений, улучшению общих процессов деятельности (с помощью методики бережливого производства), а также вопросы в сфере кадрового потенциала и корпоративной культуры.
- Из каких элементов состоит программа производственной эффективности вашей компании? Какие инструменты в ней уже используются, какие еще ожидают своего часа? Используете ли Вы технологии бережливого производства?
- Сейчас мы определили для себя пять ключевых направлений: надежность производства, передовая разработка и эксплуатация месторождений, эффективное управление подрядчиками, бережливое производство и отличная работа персонала. Все они содержат ряд инициатив (длительностью от года и более) по усовершенствованию деятельности. Их реализация должна обеспечить достижение стабильно высоких результатов, которые позволят нам войти в число наиболее эффективных компаний мира.
Особое внимание стоит, наверное, уделить бережливому производству. Хотя мы и выделили его в отдельное направление и определили в нем ряд проектов, мы используем эту философию и методы бережливого производства во всех направлениях производственной эффективности.
Те ключевые приемы и инструменты, которые мы используем, например, концепция 5С, метод «точно в срок» (just-in-time), подход кайзен (kaizen), практика анализа семь видов затрат или скрытых потерь (seven wastes), и так далее – все они применяются во многих направлениях деятельности компании в целом. Это может быть как увеличение объема добычи нефти, так и сокращение количества подписей при оформлении того или иного документа.
- И какие подразделения компании участвуют в программе? Только производственные?
- Все подразделения. Как я уже говорил, для нас производственная эффективность – это эффективная работа как в технических, так и нетехнических сферах нашей деятельности. У нас есть отличный пример, когда при помощи методики бережливого производства и подхода «шесть сигм» (Six Sigma) мы смогли значительно улучшить работу финансового директората и сократить количество регламентирующих процедур в кадровом директорате. Это интересно, так как многие нефтегазовые компании применяют эту практику именно в производстве. Мы же пошли дальше, и смогли достичь успехов в направлениях, которые поддерживают производство.
- А каким образом Вы отслеживаете результаты реализации программы?
- В компании создан специальный управляющий комитет по вопросам производственной эффективности. В других российских компаниях часто используется термин – рабочая группа. Принцип работы одинаков – следить за реализацией стратегии по производственной эффективности, наблюдать, помогать, контролировать, стимулировать работу подразделений, распределять обязанности между всеми сторонами, вовлеченными в этот процесс.
Комитет проводит анализ реализуемых инициатив и принимает решение, какие проекты уже могут быть признаны реализованными, а какие требуют доработки. Какие проекты необходимо вынести на первый план, какие можно передать на самостоятельную реализацию руководителям подразделений.
Самое главное, что любые проекты по усовершенствованию деятельности компании должны идти от сотрудников, работников на местах, а не насаждаться сверху, как директива. Поэтому мы разработали систему регистрации инициатив по улучшению работы, каждый может предложить свои проекты и осуществлять поэтапный анализ их выполнения. Это электронная система учета «Производственная эффективность-500». С ее помощью сотрудник может наглядно продемонстрировать, какие преимущества были получены в итоге и какие расходы были исключены. Это одновременно и база данных, и механизм учета и контроля таких инициатив и проектов, и источник идей для всех сотрудников компании.
- В вашей компании недавно был проведен «День производственной эффективности». Расскажите, пожалуйста, о нем – для чего его проводили, какие результаты были получены, будете ли повторять его в будущем?
- Когда вы внедряете новый продукт или, в нашем случае, стратегию – это всегда ломка стереотипов и стандартного мышления. Чтобы принять изменения, необходимо пройти все стадии процесса их внедрения. Поскольку стратегия производственной эффективности была объявлена в компании чуть меньше года назад, мы начали с первой ступени – понимания нашей главной задачи сотрудниками. Нам необходимо двигаться вместе, в одном направлении.
На тот момент у сотрудников еще оставались вопросы, что это такое и зачем нам нужна такая программа. Для более глубокого понимания задач производственной эффективности и создания общего видения деятельности «Сахалин Энерджи», Комитет исполнительных директоров принял решение провести «День производственной эффективности». В этот день мы все должны были найти время, чтобы обсудить во всех коллективах компании наше сегодняшнее положение, наши цели на будущее и наши планы по достижению этих целей, согласиться, что для того, чтобы двигаться вперед, нужны перемены.
В этот день мы попросили все отделы и департаменты встретиться на час-полтора и обсудить главный вопрос дня: как их деятельность отражает цели и задачи компании на 2011 и последующие годы. В электронной системе учета «Производственная эффективность – 500» как результат было зарегистрировано более 20 проектов, связанных с улучшением деятельности компании.
- Известно, что без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как Вы решаете эту задачу?
- На это и нацелена программа. Мы просим сотрудников самим предлагать улучшения, которые они хотят внедрить в свою работу, и помогаем им увидеть возможности для улучшения и роста. И это, в первую очередь, наша система по регистрации инициатив сотрудников. Я и мои коллеги по комитету исполнительных директоров убеждены, что главное в концепции производственной эффективности и бережливого производства – это сами сотрудники. Именно они лучше всего знают, как идут производственные и операционные процессы, и именно им легче всего понять и устранить проблемы и ненужные или неэффективные операции.
Инициативы сотрудников должны являться ведущим стимулом на пути к достижению производственной эффективности. Чуть меньше, чем за год мы уже зарегистрировали более 70 инициатив – это 70 проектов, которые помогут нам сделать работать эффективнее.
- Все ли задачи по повышению производственной эффективности Вы решаете за счет собственных сил, или пользуетесь еще чьим-то опытом?
- В нашем деле очень трудно перенять какие-то устоявшиеся практики, помимо основ бережливого производства. Наш проект сам по себе уникален. Много из того, что мы реализовываем – это уникальный опыт не только для России, но и для мировой индустрии. Некоторые технологические методики были специально разработаны под наш проект, ведь мы работаем в сложных суб-арктических условиях, где климат требует особого технического подхода. Поэтому мы можем лишь частично перенимать опыт других компаний. В основном же мы опираемся в первую очередь на собственные возможности и потребности.
- В последние годы активно обсуждается тема низкой производительности труда в России. Как Вы считаете, с учетом Вашего опыта, что необходимо предпринять, чтобы российские компании, как минимум, не отставали от своих зарубежных конкурентов?
- Помимо совершенствования технической базы, на мой взгляд, необходимо обратить пристальное внимание на укрепление корпоративной культуры и крепких трудовых отношений между работодателем и сотрудниками.
Я считаю, что благоприятная рабочая среда всегда будет залогом того, что сотрудник максимально вкладывается в свое дело, работает на благо компании и общих интересов, и обеспечивает высокую производительность. Поэтому, на мой взгляд, путь повышения производительности – совершенствование внутренней корпоративной культуры предприятия, повышение мотивации сотрудников и открытая кадровая политика, направленная на поддержку персонала и его развитие, обеспечение безопасности и охраны труда.
Информация о компании «Сахалин Энерджи»
Компания «Сахалин Энерджи» является оператором проекта «Сахалин-2» и ведет разработку Пильтун-Астохского нефтяного и Лунского газового месторождений в Охотском море на северо-востоке острова Сахалин.
Акционеры компании: ОАО «Газпром» - 50% плюс одна акция, «Шелл» — 27,5%, «Мицуи» — 12,5% и «Мицубиси» — 10% акций.
В 2009 году компания запустила первый в России завод по производству сжиженного природного газа (СПГ). Менее чем за два года проект «Сахалин-2» достиг полномасштабного производства и стал синонимом безопасности, передовых технологий, надежных поставок энергоносителей на рынки Азиатско-Тихоокеанского региона.
Компания «Сахалин Энерджи» - участник Глобального договора, который является международной инициативой ООН, и первая сахалинская компания, присоединившаяся к инициативе. Мы работаем в соответствии с десятью основополагающими принципами в области прав человека, создания достойных условий труда, защиты окружающей среды и борьбы с коррупцией.
В начале 2011 года компания «Сахалин Энерджи» стала единственной российской компанией, выбранной ООН для участия в новой платформе устойчивого корпоративного лидерства – Global Compact LEAD.
