Специально для портала "Управление производством".
Алексей Шрамко, технический директор ООО "Компания КПИ", отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством.
- Подскажите, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить?
- Для начала определимся в понятиях. Я считаю не совсем коректно обозначать путь развития предпрития словом «проект». Скорее это процесс, который может иметь какие то явно обозначаемые вехи, но тем не менее, не завершается с достижением некоего конечного результата.
Начало пути бережливости условно относится к 2006 году. Инициатором был владелец бизнеса, что являлось причиной сейчас вспомнить трудно да и важно ли это? С момента основания фирмы в 2003 году, объем производства каждый год удваивался. Соотвественно, через три года существования, на этапе перехода от «ремесленной мастерской» к «предприятию», ситуация требовала перелома как в организационной структуре, так и в самом подходе к производству, серьезных инвестиций в дальнейшее развитие. К моменту появления фирмы, на рынке присутствовало достаточное количество крупных игроков, для увеличения своей доли рынка в этих условиях нужно было предложить определенные условия, а в совокупности конкурентных преимуществ стоимость продукта играет далеко не последнюю роль.
Таким образом, к пониманию того, что наша прибыль это рыночная цена минус затраты, мы пришли даже раньше, чем узнали, что это «бережливый» подход. Значительный коэффициент сезонности также вносит свои коррективы в отношения «Поставщик-Потребитель». Разница между пиковыми значениями объемов спроса достигает 4-5 раз. Перегрузка производственных мощностей в «сезон», у большинства производителей, ведет к проблемам со сроками поставки и качеством продукции. Поэтому, во главу угла политики компании в области сбыта, были установлены поддержание постоянного уровеня качества и высокая дисциплина поставки вне зависимости от времени года.
А дальше начались практические поиски метода снижения затрат и решения поставленных задач в совокупности «Цена-Качество-Дисциплина поставки».
- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте? Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия?
- Непосредственное. Задействован — это смотря в какой степени, в автобусе допускается присутствие пассажиров, более того их там большинство. Скажем так, те кто об этом не забывает и старается что то изменить - составляют единицы, и все относятся к руководящему составу.
Что уже удалось сделать в рамках проекта? Какие инструменты, например, «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены?
- Мы прошли этап головокружения от успехов, осознали, что мы на правильном пути и поняли с чего нужно начинать. Год назад, возможно, ответ был бы, что мы используем все инструменты, теперь скажем, что мы учимся их использовать. Можно к примеру несколько лет подряд молотком сложной формы быстро и качественно забивать гвозди, считать что он идеально для этого подходит, содержать его в образцовом порядке, а потом узнать чуть-чуть больше и понять, что это микроскоп.
- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены?
- Сложности продолжают возникать и они еще не решены.
- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?
- А у нас как у всех. Скорость движения в правильном направлении прямо пропорциональна количеству ведущих в этом направлении и обратно количеству ведомых. А до «активного вовлечения» персонала еще ой как далеко.
- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил?
- Нам помогали немецкие партнеры от Зигения-Ауби (системный поставщик фурнитуры для СПК), в 2007 году на нашем производстве был организован практический семинар с участием их ведущих специалистов по организации производства. Представители еще одного партнера, Рехау (системный поставщик профилей), также активно участвуют в нашей жизни.
Сейчас мы планируем совместный проект по организации «бережливой» цепочки поставок с ТБМ и Рехау, это одни из наших основных поставщиков. По возможности мы готовы и стараемся общаться любыми организациями которые идут по аналогичному пути. Мы посещали завод AUDI в Ингольштадте, WERU (это один из крупнейших производителей светопрозрачных конструкций в Германии). К сожалению это был не обмен опытом, а гостевой визит, но тем не менее почерпнули много интересного. В России отношения в аналогичных бизнесах как то не сильно складываются, но это наверно загадочный русский менталитет....
Не очень привествуются внешние специалисты от лица любых консалтинговых фирм. Возможно мы еще не созрели для привлечения сторонних специалистов или не исчерпали ресурс самонадеяности и самообразования.
- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?
- На ближайшем горизонте планирования — стабилизация производственных процессов предприятия.
"Компания КПИ" была основана в 2003 году. Специализация - производство и установка высококачественных оконных конструкций. Компания является лидером в производстве качественных окон из ПВХ, а также крупнейшим переработчиком профилей REHAU в ЮФО.
Собственное производство оснащено современным и высокопроизводительным оборудованием. Бригады квалифицированных рабочих изготавливают более 20 000 квадратных метров оконных конструкций в месяц. Продукция "Компании КПИ" известна далеко за пределами г. Таганрога: в Ростовской, Волгоградской, Воронежской областях, Краснодарском и Ставропольском краях, в республиках Адыгея и Карачаево-Черкесия.
