Евгения Агафонова

Евгения Агафонова, РОТО ФРАНК: Качество «растет» в сердцах, «зреет» в голове и «распускается» в руках

Пространство для потенциала развития Производственной системы есть у всех. Как правильно его использовать, рассказывает Евгения Агафонова, директор по качеству ООО «РОТО ФРАНК».

Бережливость – в стратегическом фокусе 

– История немецкой компании Roto Frank уже перешагнула 75-летний рубеж. В 2008 году завод по производству оконной фурнитуры открылся и в Ногинске. На каких управленческих технологиях построено производство? Уровень развития ногинского завода сильно уступает своим зарубежным коллегам? 

– Компания РОТО в России как производственный комплекс отмечает в этом году свое 5-летие. За этот небольшой промежуток времени предприятие достигло весомых успехов. В стратегическом фокусе компании заложены базовые принципы менеджмента качества, эффективность следования которым систематически и регулярно подтверждается при проведении различного рода инспекций и аудитов как со стороны внешних сертификационных органов, так и внутри группы компаний.

ООО «РОТО ФРАНК» является одним из дочерних подразделений группы компаний РОТО, заводы и представительства которой разбросаны по всему миру. А уровень, которого удалось достичь российскому предприятию за короткий период уже на самом старте, немногим уступает достигнутым результатам своих зарубежных коллег в рамках группы. И живое тому подтверждение – динамика роста показателей эффективности использования ресурсов и рентабельности.

Решение об открытии завода, конечно, не было спонтанным и импульсным. Стратегическое планирование и проектирование завода силами специалистов головного подразделения базировалось на передовых технологиях и инновационных решениях с учетом концепции Бережливого производства, требований международных стандартов к системе менеджмента качества и разработок в области индустриального инжиниринга.

Так, размещение производственных цехов и вспомогательных подразделений учитывает специфику технологической цепочки и позволяет наиболее оптимально организовывать производственный процесс с учетом взаимосвязанных сопутствующих процессов – от поступления сырья и материалов до выхода готовой продукции. А действующая система менеджмента и обеспечения качества гарантирует стабильный выпуск продукции, конкурентоспособной и отвечающей установленным требованиям. 

– И куда стратегически вы стремитесь в области качества? 

Стратегической целью предприятия в области качества является сведение потерь к нулю. При этом фундаментальные кредо РОТО включают в себя следующие аспекты.

1. «Делай сразу правильно». Повышения удовлетворенности клиента мы достигаем посредством планирования качества и предотвращения ошибок в процессе управления заказами, на этапе конструкторских разработок, в процессе закупок и изготовления продукции.

2. «Не повторяй ошибок». Предотвращение ошибок происходит посредством цикла PDCA при обработке претензий от клиентов в процессе оптимизации конструкторских разработок, развития поставщиков и существующих производственных процессов.

О нашем отношении к качеству лучше всего гласит немецкая поговорка – «Качество растет в сердцах, зреет в голове и распускается в руках». 

– Многие иностранные предприятия в России начинают реализовывать проекты по созданию Производственной системы с момента своего открытия. У вас было так же или к необходимости внедрения ПС вы пришли позже? 

– Решение о старте проекта с применением инструментов Бережливого производства было принято на уровне высшего руководства группы компаний, когда стало понятно, что производственный комплекс РОТО ФРАНК в России динамично набирает обороты и составляет достойную конкуренцию заводам-братьям в дружной семье РОТО.

Достигнув оптимального уровня загрузки производства, эффективного администрирования бизнес-процессов и рационального распределения имеющихся в наличии ресурсов, предприятие подготовило платформу для реализации и применения опыта ведущих производителей – пионеров в области lean-техник.

Внедрение системы Бережливого производства позволило осуществить переход предприятия на новый, более качественный уровень. Конечно, с постоянным вовлечением в процесс всех сотрудников компании. 

– Прообразом Производственной системы ногинского предприятия, построенной на принципах Бережливого производства, стала немецкая концепция ПС? Что она собой представляет? 

– Да, ориентиром и прообразом системы Бережливого производства РОТО ФРАНК в Ногинске послужила разработанная группой компании РОТО концепция RPS – Производственная система РОТО. Это «здание» с четырьмя колоннами.

На протяжении нескольких лет работа ведущих европейских заводов РОТО базировалась на данной модели. Со временем она претерпела некоторые изменения, совершенствуясь и видоизменяясь с целью достижения максимальной эффективности работы системы.  

К моменту внедрения на заводе в Ногинске RPS, обновленная и усовершенствованная, получила новый облик. У нас за основу-фундамент принята методика «Активный сотрудник» и «Постоянное улучшение», а несущие колонны RPS-здания заключают в себе бережливые принципы: ноль дефектов, принципа потока, принципа такта и принципа вытягивания. Своеобразная крыша символизирует основную цель Производственной системы – сокращение издержек и сведение потерь к нулю. 

– Когда состоялся запуск проекта? 

– Торжественный запуск проекта внедрения Производственной системы в Ногинске состоялся в 2012 году при участии представителей высшего руководства группы компаний.

Руководство завода, а также менеджеры производства и логистики первого и второго звена, специалисты различных департаментов были приглашены на встречу в формате «круглого стола». На этом встрече были представлены принципы построения RPS, ее основные цели и ориентиры, определена роль и участие менеджеров при внедрении и поддержании Производственной системы в рабочем состоянии.

По итогам встречи была достигнута договоренность о готовности менеджмента и немедленном старте применения бережливого инструментария. В качестве старта было намечено базовое обучение руководителей основам Бережливого производства, а затем последовательное освоение на первом этапе базового инструментария: 7 видов потерь, 5S, Активный сотрудник – параллельно с обучением основам модерации для передачи полученного опыта своим сотрудникам.

Роль менеджеров в данном проекта – ключевая. Именно они являются ответственными за реализацию стратегической цели компании в области освоения бережливого мышления посредством вовлечения своих подчиненных в процесс постоянного улучшения. 

– Немецкие коллеги, наверное, вам оказывали всяческую поддержку в выстраивании Производственной системы? 

– Бесспорно, поддержка немецких коллег сопровождает российское подразделение группы компаний на протяжении всего периода существования. Особое, пристальное внимание заслужил проект внедрения Производственной системы на ногинском предприятии.

Европейские заводы РОТО начали официальное внедрение RPS в 2008 году. За свою пятилетнюю историю коллеги успели накопить ценный опыт, методом проб и ошибок определить «узкие места» в процессе внедрения, столкнуться с решением проблем по преодолению сопротивлению изменениям, сформировать однозначные ответы на возникающие в процессе реализации проекта типичные вопросы менеджеров и сотрудников.

Мы оказались в своего рода выигрышном положении, получив обзор успешных путей выхода из самых затруднительных ситуаций, доступ к лучшим практикам реализации программы бережливых методик. В большинстве случаев, испытывая затруднения при подготовке того или иного тематического обучения или практического семинара либо при подведении итогов и оценке полученных в результате применения lean-инструментов эффектов, мы обращаемся к зарубежным коллегам за разъяснениями и поддержкой и совместными усилиями находим решение.

Стоит отметить, что на регулярной основе проводятся интернациональные сессии по обмену опытом между представителями заводов группы компаний РОТО, внедряющих RPS, на которых российский завод, начиная с 2012 года, является полноправным участником и участвует в разработке путей наиболее эффективного развития и построения производственной системы РОТО. 

«Архитектурное» решение бережливости 

– Какая последовательность была определена для реализации этапов внедрения ПС? С чем связана такая расстановка? 

– За основу была взята поэтапная модель внедрения ПС – так называемая архитектура, включающая в себя:

  • все мероприятия по официальному запуску проекта, такие как: кампания для руководящего состава завода по представлению истории развития и сути бережливого мышления, а также основных принципов и их преимуществ для производственных компаний, стремящихся обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции, ориентированной на клиента;
  • официальный запуск на встрече с участием представителей высшего руководства группы компаний РОТО и менеджеров различных уровней ООО «РОТО ФРАНК» с определением фокуса на ближайшее будущее, расстановкой сил и приоритетов, единого понимания всех участников пользы от внедрения проекта;
  • систему обучений базовым lean-инструментам менеджеров и тематических практических семинаров с сотрудниками непосредственно на местах (в производственных цехах, вспомогательных службах);
  • получения обратной связи о результатах и эффективности проведенных мероприятий в виде пРОТОколирования результатов практических семинаров и разработкой плана мероприятий по улучшениям в целевых областях;
  • отчетов директору завода о статусе внедрения на различных производственных и логистических участках освоенного инструментария на предмет своевременного выполнения намеченных мер;
  • подготовку и проведение оценки степени внедрения Производственной системы по двум направлениям: 1) технический аудит (уровень освоения и применения различных lean-инструментов в основных производственных цехах и вспомогательных службах); 2) опрос сотрудников (получение обратной связи по вопросам корпоративной культуры, вовлеченности рядовых сотрудников в процесс постоянного улучшения, осведомленность в области применения в ежедневной деятельности RPS-инструментов, эффективности менеджмента). Цель здесь – создание плана мероприятий по достижению установленного целевого показателя степени внедрения и вовлеченности персонала на следующий отчетный период. 

– И чем объясняется такая очередность этапов? 

– Выбор такой очередности реализации этапов внедрения ПС объясняется следованием идее о применении цикла непрерывного улучшения (PDCA), который в данном случае представлен на первом этапе в виде выработки стратегии, планирования необходимых ресурсов и расстановки сил. А на втором – отражен в непосредственном осуществлении практической деятельности. Она подразумевается как получение определенного результата, об эффективности которого можно судить лишь на третьем этапе, а в заключении предпринять дальнейшие меры по обобщению полученных данных и переходу на новый, более совершенный уровень. 

PDCA стол

Фото 1. Стол PDCA в производственных цехах

Workshop с работниками службы обеспечения

Фото 2. 7 видов потерь

– А из каких соображений вы исходили, закрепляя определенные функции за каждым из участников внедрения Бережливого производства? Кто и за что у вас отвечает? 

– Менеджер, как уже было упомянуто выше, является основным звеном в рамках внедрения ПС. Гипотетически, он занимает водительское место в RPS-машине. Его основными задачами являются: убеждение сотрудников, их информирование, пробуждение интереса, обеспечение внедрения и устойчивого развития.

Однако направлять его деятельность, поддерживать при осуществлении намеченных шагов, оказывать всяческую помощь в случаях возникновения сложных ситуаций с сотрудниками при практическом применении lean-инструментов призван Тандем.

В концепции RPS тандем состоит из двух участников – KVP (от нем. Kontinuerliche Verbesserung des Prozesses) – менеджер и HR-менеджер. При этом KVP-менеджер выступает в качестве «службы технической поддержки», предоставляя всю необходимую информацию по сути, содержанию и применению lean-инструментов, в то время как HR-менеджер отвечает за организационный аспект по методикам и проведения практических семинаров с сотрудниками, управлению изменениям, развитию корпоративной культуры в условиях внедрения производственной системы.

Обязательным условием является взаимодействие Тандема напрямую с Директором завода, который в свою очередь является главным инициатором внедрения ПС.

Итак, роли распределены следующим образом. 

Директор завода:

  • мотивирует менеджеров к внедрению проекта, проводит периодические встречи на предмет обсуждения и контроля за статусом реализации мероприятий по внедрению ПС с менеджерами и получает обратную связь о практических результатах применения инструментов,
  • утверждает соответствующую документацию по сопровождению процесса внедрения RPS, а также принимает управленческие решения,
  • стимулирует процессы реализации проекта,
  • курирует деятельность Тандема. 

Тандем:

  • подготавливает и проводит обучающие мероприятия,
  • осуществляет модерацию обучений,
  • анализирует существующую ситуацию на предмет результативности проводимых мероприятий,
  • обсуждает стратегию внедрения производственной системы,
  • подготавливает необходимые материалы для отчетности перед Директором завода,
  • осуществляет поддержку менеджеров предприятия при проведении практических тематических семинаров и подготовке результатов для Руководства,
  • организовывает периодические встречи с менеджерами для получения обратной связи и обсуждения текущих проблем при внедрении RPS. 

Лучший опыт – опыт практический 

– Ваша Производственная система, как было отмечено, имеет в своей основе четыре базовых принципа: ноль дефектов, принцип потока, принцип такта, принцип вытягивания. Какой из них вы первым освоили на практике? 

– Определенно, невозможно установить цель, освоить и опробовать сразу весь ассортимент техник, как бы ни хотелось быть абсолютным лидером и поднять уровень эффективности предприятия на небывалую высоту в кратчайший срок. Поэтому на начальном этапе очень важно определиться, с чего начать, чтобы подготовить твердую почву для планомерного внедрения с учетом развития и постоянного совершенствования начатого проекта.

При этом необходимо закладывать достаточно времени на каждый этап реализации намеченного плана мероприятий, так называемое целенаправленное движение вперед небольшими шагами к большому успеху. Однако очень важно подобрать золотую середину при выборе скорости движения – она не должна приближаться к нулю с риском сойти на нет.

Еще одно важное замечание. Эффективность внедрения Производственной системы можно оценить не количеством и ассортиментом опробованных инструментов, а умением грамотно выбрать, «извлечь» нужный инструмент для целевого использования в каждом отдельном случае.

В ООО «РОТО ФРАНК» решили приступить к освоению ПС с принципа «ноль дефектов», который включает в себя такие инструменты как: 5S, Автономное качество, Надежность процессов, Планирование качества, ТРМ, Poka Yoke, Анализ причин. 

– Они все без исключения были быстро приняты сотрудниками? 

– Я остановлюсь на нескольких, получивших наибольшее распространение и признание среди сотрудников компании.

В рамках применения 5S (а в РОТО этот инструмент именуется 5S+1, где так называемое 6S отвечает за безопасность) удалось достичь отличных результатов. Была проведена большая работа по определению и нанесению стандартной маркировки пола. Рабочие места и зоны общего пользования подверглись детальной проверке на предмет сортировки и систематизации. Хотя проведение уборки и поддержание чистоты на своем рабочем месте и в пределах производственных участков воспринимается каждым сотрудником как одна из ежедневных и абсолютно рутинных обязанностей.

Каждый месяц мы проводим аудиты 5S+1. Здесь выбрали систему перекрестных аудитов: начальник смены одного участка оценивает состояние 5S+1 на территории соседнего цеха, в свою очередь руководитель данного цеха проводит аудит какой-либо другой вспомогательной службы и т.д. По прошествии квартала происходит ротация, и аудиторы «обмениваются» областями. Таким образом мы хотели достичь беспристрастности и объективности при подведении итогов по результатам аудита месяца, а также осуществить своего рода обмен мнениями и практикой в области освоения данного инструмента. Так как помимо выставления оценок задачей аудитора является аргументированное обоснование и обозначение обнаруженных проблем, а также предоставление рекомендаций по устранению выявленных несоответствий (мероприятий).

За время реализации 5S на предприятии удалось достичь роста среднего значения комплексного показателя по заводу с 3,7 (2012 год) до 4,3 (май 2013 год), исходя из градации от 0 до 5 баллов.

Мы не останавливаемся на достигнутом, поскольку установленная директором завода цель на 2013 составляет 4,7 из 5 возможных, и мы уверены, что нам это под силу. 

Опыт внедрения RPS

Фото 3. Опыт внедрения RPS

Опыт внедрения RPS

Фото 4. Опыт внедрения RPS

– А какой инструмент быстрее всего прижился при освоении принципа потока? Как вы овладевали этим инструментом? 

– Переход к освоению принципа потока, где лидером по актуальности применения сразу был признан инструмент SMED, также оказался своевременным и эффективным.

Переналадки – ежедневное явление в производственном процессе. Осознание того, что они занимают порой слишком длительное рабочее время, но не создают никакого продукта, а соответственно, влияют на показатели производительности, создало импульс немедленно приступить к анализу существующей ситуации и выявлению узких мест. Практический семинар на пилотных участках в штамповочном и монтажном цехах состоял из следующих этапов:

  • пРОТОколирование процесса переналадки и учет временных затрат,
  • разделение процессов на внешние (операции, проведение которых возможно без остановки оборудования) и внутренние (операции, проведение которых возможно только после полной остановки оборудования),
  • перенос процессов по мере возможности в категорию внешних,
  • сокращение продолжительности внутренних процессов (позиционирование, крепление, настройка),
  • внедрение стандартов и применение 5S методов при подготовке и проведении переналадки (разработка чеклиста переналадки, матрицы распределения функций при проведении переналадки, перечня необходимых рабочих средств, инструментов и приспособлений и т.д.).

Ряд мероприятий по сокращению времени переналадки и повышению эффективности процесса, намеченных в ходе проводимого практикума, был реализован. Однако некоторые меры требуют более длительного периода для успешного выполнения, например, квалификация персонала, осуществляющего переналадку. Поэтому было предложено разработать систему обучений с целью повышения квалификации, развития навыков и умений оперативного персонала. Также ведется работа в области разработки системы наставничества на производстве совместно с отделом персонала. 

– На какой стадии вы стали применять принцип вытягивания, инструмент канбан? 

– Принцип вытягивания был освоен уже на стадии запуска завода в Ногинске. Применение инструмента канбан является стандартным и обязательным требованием при организации производства РОТО. 

– А с «защитой от ошибок» как справились?   

– Достойным примером успешного внедрения lean-инструментов на предприятии является освоение метода Poka Yoke (защита от ошибок). Мы стремимся минимизировать, свести к абсолютному нулю потери, ошибки, возникающие в производственных и логистических процессах. Задача каждого сотрудника, причастного к изготовлению продукции и воздействующего на процесс, реализовывать эту основополагающую задачу.

Порой темой для интенсивного обсуждения является эффективность предложенных мероприятий, например, корректирующих или профилактических, при обработке рекламаций на продукцию, когда главной причиной назван человеческий фактор. Во тогда спасательным кругом становится реализация принципа Poka Yoke.

Простые и эффективные методы Poka Yoke в большинстве случаев направлены на недопущение появления в конечном продукте дефектов в процессе изготовления. При этом цель Poka Yoke – в использовании в основном технических приспособлений. На нашем предприятии большинство процессов автоматизировано, однако, воздействие человека на машину невозможно исключить полностью. С этой целью был разработан и реализован ряд технических решений по недопущению возникновения ошибок в процессе изготовления, которые хотя бы единожды или впоследствии предположительно могли бы являться причиной возникновения претензий у клиентов. Ведь это напрямую связано с уровнем их удовлетворенности. Например, неверный монтаж продукта, имеющий определенную конфигурацию слота, с поворотом на 180 градусов теперь невозможен, благодаря установленному под слот штифту, не позволяющему разместить деталь на рабочем столике неправильно. Как результат – исключение ошибок по причине невнимательности.

Или монтаж детали с использованием неверно подобранных комплектующих, например шиберов, теперь также гарантированно исключен посредством модификации оснастки и снабжением ее специальными ограничителями в зависимости от типоразмера деталей выполняемого производственного заказа. 

RUN-предложения

Фото 5. RUN-предложения

Подобные идеи исходят от сотрудников, вовлеченных в процесс анализа причин возникновения дефектов, и претворяются в жизнь. Тем самым они дают подтверждение факту, что мнение каждого в компании важно, что каждый сотрудник сопричастен стратегической задаче по реализации методологии Бережливого производства и способен воздействовать на текущую ситуацию под лозунгом сведения потерь к минимуму и количества возникающих ошибок и дефектов к нулю не посредством глобальных изменений, а небольшими улучшениями. Отличительными особенностями такого пути являются:

  • короткие сроки планирования,
  • редкие инвестиции или их отсутствие вообще,
  • интенсивная работа в команде с работниками,
  • небольшие шаги (возможность внесения изменений),
  • постоянное продвижение к цели. 

Poka Yoke

Фото 6. Poka Yoke

Poka yoke

Фото 7. Poka Yoke

Вовлечь и поддерживать! 

Как много работников предприятия уже приняли для себя бережливое мышление, благодаря кайдзен? Что для вас стало наиболее проблематичным при внедрении этой системы? 

– Идея о старте программы по учету предложений по улучшению, поступающих от сотрудников, появилась еще на этапе запуска завода. С этой целью были разработаны правила приема и обработки поступающих от сотрудников идей; определено, какие именно предложения могут быть квалифицированы в качестве идей по улучшению с учетом аспектов новизны, полезности и эффективности технического решения; установлен порядок градации и оценки величины бонуса, выплачиваемого заявителю по результатам успешного внедрения предложения.

До старта проекта по внедрению ПС в 2012 году уровень проявленного интереса колебался в пределах одна-две идеи в месяц. Сотрудники не до конца осознавали, насколько ценными могут быть их знания и наблюдения за процессом, участниками которого они являются каждый день.

Заявлять о проблеме, с которой ты столкнулся однажды и не смог самостоятельно разрешить, либо сталкиваешься периодически и потерял всякую надежду быть услышанным и получить поддержку по ее решению от руководителя, – вот шаг, совершать который должны сотрудники на пути постоянного совершенствования. И этому шагу мы должны были их научить.

С другой стороны, заявленные самим сотрудником предложения по оптимизации его рабочего пространства и трудового процесса, делают его работу проще, легче и безопасней. Наряду с осуществлением управления изменениями и повышением мотивационного уровня персонала, по решению Директора завода по итогам года была назначена премия за активное участие в подаче предложений по улучшению.

Лидеры-заявители были награждены отличительными знаками и дополнительными призами. В течение прошлого года количество поданных на рассмотрение предложений по сравнению с предыдущим периодом возросло в 4 раза.

На сегодняшний день одной из наших приоритетных задач остается повышение уровня вовлеченности персонала предприятия в процесс постоянного улучшения через подачу предложений. Основная работа в этом направлении возложена на руководителей подразделений. Цель компании – достичь 100%-ной вовлеченности сотрудников компании.    

– Какие шаги, по-вашему, способны значительно улучшить работу как кайдзен-системы, так и других инструментов Бережливого производства? Что вам для этого нужно? 

– При разработке стратегии по RPS на год Тандем совместно с Директором завода должны сформировать план проведения основных мероприятий в данной области с учетом результатов предыдущего года. Помимо освоения все новых и новых lean-инструментов важно поддерживать уже имеющиеся результаты на высоком уровне, при этом соблюдать оптимальную скорость движения в заданном направлении, сохраняя разумный темп.

Проще рассуждать об улучшении показателей, если они измеряемые. Будет, скорее всего, несправедливо утверждать, что если основные показатели завода (такие как: производительность, уровень эффективности работы оборудования и персонала, качества по количеству внутренних и внешних рекламаций, соблюдения целевых сроков поставки) находятся в пределах целевых значений или оказались более прогрессивными, то это только лишь, благодаря внедрению Производственной системы. Конечно, бережливое мышление способствует улучшению показателей, однако, на скорый эффект рассчитывать не стоит. Изменение сознания, поведения, мышление – дело не одного месяца и года. 

– И как вы оцениваете степень освоения и реализации методов Бережливого производства? 

– Мы в РОТО изыскали иной способ оценивать степень освоения и реализации методов БП. С этой целью на регулярной основе KVP-менеджер проводит RPS-аудит, перечень вопросов которого содержит исчерпывающую и детальную информацию по оценке состояния каждого инструмента RPS-концепта. Таким образом, каждое подразделение в лице руководителя – будь то основной цех или вспомогательная служба завода – может однозначно ответить, какая доля Производственной системы функционирует в полной мере, а какая часть осталась пока не познанной и является потенциалом на ближайшее будущее. И, соответственно, выработать соответствующие меры и заявить о необходимых для достижения роста ресурсах.

К примеру, достаточно неплохой результат был достигнут в первый год освоения RPS – он составлял 49% из 100%. Цель этого года – 65%. Уверена, мы сможем ее достичь.

Повторюсь, что грамотное внедрение ПС предполагает постепенное движение в направлении применения инструментария. Здесь не работает правило «все и сразу», оно может только навредить, создав плохую репутацию всему проекту в целом, создав иллюзию «гонки преследований».

Так же и с корпоративной культурой. Нужно быть терпеливыми. Это не значит, что нужно наблюдать со стороны и в бездействии ожидать, что люди сами придут к мысли о важности Бережливого производства и сокращения всех возможных видов потерь, только благодаря вывешенному красочному плакату с призывными лозунгами на стене. Напротив, надо выступать инициаторами, пробуждать интерес, мотивировать людей, приобщать их к общей стратегической идее предприятия, чтобы они осознавали свою значимость и вклад в общее дело, а также приверженность общей цели.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что залогом успеха внедрения ПС является наличие следующих ресурсов:

– штат инициативных, готовых к изменениям менеджеров, управляющих командой в соответствии с принципами эффективного менеджмента;

– временной ресурс, достаточный для внедрения изменений и перемены сознания людей, не всегда готовых воспринимать что-то новое и менять устоявшийся жизненный уклад. 

– Поделитесь, пожалуйста, планами по дальнейшему развитию Производственной системы на этот год и среднесрочный период (до 2015 года). 

– План развития RPS в ближайшей перспективе включает в себя достижение максимально возможного уровня вовлеченности сотрудников компании в процесс постоянного улучшения и упрочнение позиции менеджеров в рамках внедрения Производственной системы. С этой целью мы планируем уделить повышенное внимание вопросу о переходе на новый уровень системы управления на рабочих местах (Shop Floor Management), еще известной как система операционного менеджмента.

Управление заводом, цехом, участком – не означает только контроль и наблюдение за текущей деятельностью работников в течение дня. Наряду с этим умение оценить ситуацию и ответить на вопрос, насколько эффективно работает твоя команда в масштабах ключевых целей всего завода, а также воздействовать на отклонения от заданной цели и разрабатывать меры по устранению несоответствий совместно с сотрудниками – вот навык руководящего состава, который предстоит вывести на новый уровень.

В среднесрочной перспективе мы берем курс на освоение всего ассортимента инструментов RPS, стабильное применение уже изученного, а в качестве измеримого результата – достижение оценки RPS-аудита, стремящейся к максимуму. Мы осознанно не ставим целью 100%-ный предел, поскольку всегда должно оставаться пространство для потенциала развития.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Комментарии к статье

Один из лучших материалов Портала, огромное спасибо Евгении Агафоновой и Ольге Лазаревой за его подготовку!

Комментировать
11.06.2013 13:52

Комментарий удален автором



UP-PRO в сетях