Путь к выдающимся результатам: 10 ценностей Производственной системы НЛМК

Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности, о самом главном в Производственной системе НЛМК.

06 декабря 2018

Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности Группы НЛМК

Автор: Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности Группы НЛМК

1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА – СТАТЬ ЛУЧШЕЙ ВЕРСИЕЙ СЕБЯ

Любая компания конкурирует в трех областях: в том, что она де­лает, для кого она это делает и в том, как она это делает.

Производственная система – это именно о том, как мы что-то делаем.

В чем смысл ПС НЛМК? Неважно, для какого клиента и ка­кой продукт мы делаем, мы всегда будем переосмысливать свои про­цессы, чтобы совершенствоваться и оставаться максимально эффек­тивными в использовании природ­ных ресурсов и потенциала людей.

Иногда внешние обстоятельст­ва не в твою пользу: высокий про­фицит на мировом рынке стали, фрагментарность отрасли, расту­щие торговые барьеры государств, рост тарифов. В любых внешних об­стоятельствах, на которые трудно повлиять, у компании всегда есть выбор: как выстроить свои процес­сы внутри. И всегда есть возмож­ность стать лучшей версией себя.

В современной металлургии ком­пании с менее «свежими» мощно­стями вполне успешно конкурируют по эффективности и результативно­сти за счет более эффективно орга­низованных процессов и людей.

2.  ЦЕЛЬ-2022 – НЕ СБАВЛЯЕМ ТЕМП

В Стратегии 2017 операционная эф­фективность принесла более $600 млн в год прироста на EBITDA. В Стратегии 2022 мы сохраняем этот фокус, и у нас есть амбиции принести не меньше.

В предыдущие пять лет основной эффект мы получили, оптимизируя процессы основного производства. Сейчас мы видим много потенциа­ла в синхронизации работы произ­водственных переделов и площадок между собой, активной интеграции производства со смежными процес­сами ремонтов, внутренней логи­стики, снабжения и в оптимизации процесса «руководство». Этим мы и займемся в следующие пять лет.

3. КАК ДОЛГО МОЖНО «ВЫЖИМАТЬ ОДНУ И ТУ ЖЕ ТРЯПОЧКУ»

Попытки добиться максимума эф­фективности похожи на попытки выжимать тряпку. Сначала мы от­жимаем все из мокрой, а потом выжимаем уже сухую. Делать это долго не получится, если не менять саму производственную систему (подходы, инструменты), если не улучшать не только про­цессы основного производства, но и смежные процессы.

В следующие пять лет мы счи­таем важным вовлечь всех сотруд­ников компании в процесс подачи идей по улучшению процессов. Для этого руководителям понадобится активно использовать целый ряд навыков: умение ставить и объяснять цели, формировать понима­ние вклада каждого в общую цель, открыто обозначать проблемы  и развивать у сотрудников умение самостоятельно их решать. С этой целью у нас появляется Стандарт работы руководителя.

Мы видим, что нужны бу­дут новые инструменты решения проблем и совершенствования процессов: статистического ана­лиза малых и больших данных для многофакторных и неявных зави­симостей (Лин 6 сигм, Big Data), более творческого поиска ре­шений (ТРИЗ), карты сквозных процессов (КПСЦ).

Мы считаем, что выдающиеся производственные системы не толь­ко непрерывно улучшают другие процессы, но и развиваются сами.

4. ДОСТИГАТЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ МОЖНО ТОЛЬКО В КОМАНДЕ

Любой процесс может поменять только тот, кто его непосредственно выполняет, все остальное – недол­говечная иллюзия. Те, кто работают в направлении «операционная эф­фективность», не меняют процессы сами. Для этого у нас нет глубоких экспертных знаний, ведь в нашем случае они нужны были бы во всех областях: от добычи руды до логистики, снабжения, ремонтов и пр. А это, конечно же, невозможно. Поэтому нам критически важно уметь строить высокоэффектив­ные команды с теми подразделени­ями, на которые мы работаем. Мы работаем по принципу «мы успеш­ны, только если вы успешны».

Сказать честно, управлять «ад­министративно подчиненными колодцами» намного проще, по­этому нам как сервисной функции очень важно не забывать, кому мы должны приносить поль­зу в компании, кто должен быть счастлив от того, что твое подра­зделение существует. Многие решают, что это президент ком­пании. В качестве итогового ре­зультата, конечно, да. По моему опыту, обычно президент компа­нии счастлив, когда ты в команде с другими подразделениями при­носишь выдающиеся и устойчивые результаты. Звезды выигрывают игры, чемпионаты выигрывают ко­манды. #Вместемыпервые – это наш общий девиз.

5. НАША КОНЦЕПЦИЯ «ВКУСВИЛЛ» ДЛЯ ПС НЛМК

Чем мы стараемся быть полезны своим внутренним клиентам? Мы предлагаем три продукта: не­прерывные улучшения, нулевые потери, вовлеченность.

Совсем вкратце: мы встраиваем процесс непрерывных улучшений в любые ваши производствен­ные и функциональные процессы. Благодаря этому вы сможете оце­нить свой внутренний потенциал улучшений, поставить цели, со­здать систему вовлечения персо­нала в поиск, анализ и устранение потерь в процессах, удобно мони­торить и достигать целей.

Мы не делаем это вместо вас – мы делаем это вместе с вами. Можно продать пиццу (проект улучшений), можно продать рецепт пиццы (прочитай в книжке по бе­режливому производству), а можно продать франшизу на производст­во отличной пиццы – когда ты по­могаешь организовать пиццерию и несешь общую ответственность за ее эффективность.

Мы «продаем» франшизу – практики и инструменты береж­ливости, построение процесса управления эффективностью и не­прерывными улучшениями, не­обходимые компетенции вашим сотрудникам, новые навыки руко­водителя формировать культуру эффективности в командах и вли­ять на поведенческие установки.

Мы экономим ваше время. Мы знаем и следим за развитием разных практик бережливости и управле­ния командами, у нас есть возмож­ность посмотреть, как они работают в других компаниях, пилотировать их применение и предлагать вам проверенные и работающие практи­ки. В этом мы похожи на концепцию «Вкусвилл»: мы отбираем хорошо работающие управленческие практики и технологии для вас.

Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности Группы НЛМК

Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности Группы НЛМК

6. ВАМ НЕ НУЖНА ФАНТАЗИЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЯ, ВАМ НУЖНЫ ПРОБЛЕМЫ

Многие считают, что подавать инициативы по улучшениям – это удел избранных людей, у которых есть фантазия изобретателя.

Мы рассуждаем об этом по-другому. Достижению целей мешают проблемы. Никакого управления не требуется там, где нет проблем. А проблем нет тогда, когда ничего не меняет­ся. Мир меняется всегда (я даже не имею в виду только измене­ния вроде глобальной цифро­визации). Принятие решений и реализация решений – это и есть управление. Доля пра­вильно принятых и реализован­ных решений проблем – это и есть эффективность управления.

Поэтому чем больше команда знает о проблемах, чем больше таких проблем может ре­шить и с какой скоростью, тем выше будут шансы и скорости добраться до цели.

Инициативы – это идеи по ре­шению ваших проблем. Поверьте, не все проблемы, которые возник­нут, будут требовать сложных изо­бретательских решений, поэтому вам не потребуются исключитель­но гениальные сотрудники для инициатив.

С другой стороны, это трени­рует «насмотренность» и само­стоятельность сотрудников. Они учатся правильно и вовремя иден­тифицировать проблемы на пути к целям, открыто обозначать их и пытаться решать.

Так что один из первых шагов, который мы делаем при развер­тывании Производственной си­стемы, – учим открыто обозначать проблемы и их решать. Какого ка­чества проблемы поднимаются и насколько открыто, зависит от руководителя.

7.  РАЗВИТИЕ ПС НЛМК СОЗДАЕТ ЭФФЕКТ ДОМИНО ПО РАЗВИТИЮ СМЕЖНЫХ ПРОЦЕССОВ В КОМПАНИИ

Как только ты начинаешь менять одни процессы в компании, ты не­избежно инициируешь изменение других. В рамках изучения барье­ров для вовлеченности персонала мы обнаружили, например, высо­кое недовольство состоянием быто­вых помещений на производствах.

Структура компании за послед­ние несколько лет активно меня­лась, добавлялись функциональные направления, новые процессы. В таких изменениях неизбежно воз­никают «бесхозные» процессы, по которым уже непонятно, кто владе­лец и какой порядок.

Мы обнаружили, что процесс поддержания социально-быто­вых помещений в цехах оказался как раз среди бесхозных. В на­чале первой-второй волн про­екта развития ПС НЛМК нам пришлось в ручном режиме за­ниматься ремонтом туалетов и душевых комнат для производ­ственных цехов: описывать их, получать вне корпоративных пра­вил бюджет на финансирование ремонта, контролировать его ре­ализацию и др. Это было важно для краткосрочных результатов проекта ПС. Но важнее для нас было вернуть бесхозный процесс в надежные руки.

В этом году мы договорились о новом владельце процесса – службе ОТиПБ – и ждем появле­ния общих корпоративных правил по ремонту бытовых помещений в четвертом квартале.

8. ГРААЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ – БАЛАНС МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ И ЭКСПЕРТИЗОЙ

Какой руководитель не мечта­ет о том, чтобы его сотрудники брали на себя как можно боль­ше ответственности, проявля­ли инициативу и работали без принуждения?

Зачастую в условиях дефицита времени и высоких требований к быстрым результатам руководители застревают навсегда в усло­виях «тушения пожаров»: они считают себя хорошими экспер­тами в своем процессе, ничего не должно проходить мимо них, они стараются улучшить свои процессы и все решения своих подчиненных.

Проблема в том, что цели ста­новятся амбициознее, пробле­мы имеют свойство усложняться, их становится все больше. Решить их без хорошей команды стано­вится все труднее, свободного времени становится все меньше, и руководитель начинает жало­ваться на отсутствие хороших сотрудников, которым можно делегировать задачи.

К сожалению, к этому времени многие из них уже теряют навык быть не экспертом, а руководите­лем, навык построения и управле­ния командами.

В результате мы зачастую боль­ше знаем о технологии или обо­рудовании, чем о людях, которые управляют этой технологией и оборудованием.

Управление – это процесс до­стижения целей через правиль­ные процессы и эффективные команды.

Для процесса управления дей­ствует то же правило, что и для любого другого процесса: его может поменять только тот, кто его осуществляет, то есть руководитель.

В рамках развития ПС НЛМК мы предлагаем как раз инструмент построения эффективного процес­са управления – Стандарт работы руководителя. В СРР собраны практики эффективной комму­никации целей, формирования приверженности команд, визуаль­ного управления по целям и управ­ления командами через обратную связь и развитие сотрудников.

С каждым годом сложность бизнеса и количество принимае­мых решений растут. Мы все боль­ше стараемся создавать системы, связанные с алгоритмизацией простых решений, оставляя лю­дям только самые сложные вещи. Поэтому роль лидера смещается с принятия конкретных бизнес-решений к созданию механизмов, соответствующего климата в орга­низации и системы подбора и вос­питания людей.

9. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ЭТО ОТРАЖЕНИЕ ЗРЕЛОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Сегодня ключевой ресурс – время. Скорость принятия решений ста­новится важным конкурентным преимуществом.

Вовлеченность – это возмож­ность руководителя быстро со­здавать решения и эффективно внедрять изменения.

Уровень вовлеченности – это всего лишь отражение того, на­сколько руководитель готов делегировать право решать про­блемы своей команде.

Есть пять уровней готовности сотрудников к делегированию:

  1. ждут, пока им скажут, что делать;
  2. спрашивают, что делать;
  3. предлагают решение, получают одобрение и делают;
  4. действуют, но сразу же инфор­мируют начальника;
  5. действуют самостоятельно, периодически рассказывают о проделанной работе.

Фактически это отражает зре­лость вовлеченности: от уровня «вовлекаться делать то, что ска­зал начальник» до «вовлекать, что­бы передавать часть полномочий командам на местах, чтобы доби­ваться выдающихся результатов» или от делегирования заданий до делегирования полномочий и ответственности.

И здесь я не советую вдруг ре­шить, что теперь вы всем делегиру­ете полномочия и ответственность. Это как проснуться однажды утром и решить, что вы сегодня участву­ете в чемпионате мира по штанге, если до этого ничего тяжелее ручки в руках не держали. Нет гарантий, что останетесь живы и здоровы. Во всем нужен грамотный и система­тический подход.

10. ИЗ ЛИЧНОГО ОПЫТА

У руководителя единственная са­мая важная миссия: научить ко­манду быть самостоятельной. Эта мысль пришла мне в голову, когда я читала книгу про воспитание детей «Самостоятельный ребенок, или Как стать ленивой мамой».

Эта книга не про менеджмент или бережливое производство, но, если вчитаться, можно найти занятные сходства. Ведь Производственная система – это действительно универсальная практика по управлению любыми процессами: от воспитания детей до управления бизнесом.

Комментарии к статье
07.12.2018 10:46
0

Отлично сформулировано, начиная с первого заголовка, точно отражающего цель внедрения и развития Производственной системы на любом предприятии - Стать лучшей версией себя. Из некоторых технологий достижения, схожих поду духу и основному акценту на улучшения процессов через людей, их реализующих и управляющих ими, могу предложить опыт, к которому имел частичное отношение: http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/training/gefco-academy.html

Комментировать


UP-PRO в сетях