Восток — Запад: почему в России работают дольше, а производят меньше?

Правомерно ли сравнивать производительность труда на российском предприятии и нормативы западных стран? В чем причины более низкой производительности труда в России по сравнению с показателями западных стран? Как это исправить?

11 октября 2010

Рассказывает Майя КОЛОСНИЦЫНА, Директор по консалтингу «Экопси Консалтинг»

www.ecopsy.ru

Правомерно ли сравнивать производительность труда на российском предприятии и нормативы западных стран? В каких случаях (или в каких отраслях) это правильно, в каких — не очень корректно? Почему?

На производительность труда влияет целый ряд факторов. Можно назвать, по меньшей мере, четыре ключевых:

  1. Уровень аутсорсинга
  2. Оборудование и производственные технологии
  3. Степень автоматизации производства
  4. Организация труда (сюда можно отнести, в том числе, квалификацию и навыки персонала)

Первые три фактора существенно различаются для российских и западных предприятий.

Уровень аутсорсинга в западных компаниях очень высок. Там принято отдавать на аутсорсинг все, что только возможно: транспорт, ремонт, обслуживание и множество других «вспомогательных» функций. В то время как в России эта практика существенно меньше распространена в силу ряда обстоятельств (общая неразвитость этого подхода, резкое удорожание услуг в случае выведения их на аутсорсинг, снижение качества предоставляемых услуг и т.д.).

Западные предприятия часто нацелены на постоянное обновление оборудования и использование новейших производственных технологий, чего не скажешь о российских. Известны примеры того, как наши производственники в самых разных отраслях умудряются работать на оборудовании, которому, например, более ста лет. То же касается и автоматизации: на западе автоматизации производства традиционно уделяется много внимания, на постановку автоматизированных систем тратятся значительные средства, и в целом уровень автоматизации существенно превышает российский.

Понимание этих традиционных различий между западными и российскими предприятиями сильно осложняет возможность сравнивать производительность труда. Однако если данные факторы уравновесить (выбрать предприятия с одинаковым уровнем аутсорсинга и автоматизации, использующие аналогичное оборудование и технологию производства), предприятия вполне могу быть сравнимы между собой. То есть мы сможем сравнивать производительность труда российских и западных компаний в зависимости от фактора «организация труда». При этом можно брать любую отрасль: банковскую, промышленное производство, сферу услуг — и это сравнение будет абсолютно корректным.

Хочется сделать еще одну поправку. Производительность труда считается обычно либо в «натуральных единицах» (например, количество квадратных метров произведенной продукции, или тысяч тонн, или что-то иное) на одного сотрудника, либо в денежном выражении (оборот на одного сотрудника). Сопоставлять натуральные единицы может быть довольно трудно, особенно если речь идет, например, об услугах, и в любом случае надо точно понимать сопоставимость данных «натуральных единиц». Когда мы считаем производительность в денежном выражении, сравнивать ее существенно проще. Однако необходимо учитывать фактор цен: если финансовый показатель, от которого считается производительность, в той или иной компании (торговой, например) очень сильно зависит от цены на продукт, то при подсчете производительности труда надо приводить цены в сравниваемых компаниях к сопоставимому виду.

  • В чем причины более низкой производительности труда в России по сравнению с показателями западных стран? Почему в России работают дольше, а производят меньше?

Действительно, мы часто можем обнаружить именно такую картину, сравнивая компании «при прочих равных» — то есть, рассматривая только организацию труда и персонал, и исключая такие факторы, как старое изношенное оборудование, слабую автоматизацию производства и неразвитые механизмы аутсорсинга.

Причин более низкой производительности труда в России в сравнении с западными показателями можно выделить множество, и они будут лежать в самых разных областях. На эту тему можно создать многотомный труд, и защитить не одну докторскую диссертацию. Я назову лишь несколько возможных причин.

  1. Иерархическая структура организаций

    Западные компании часто имеют более «плоскую» структуру, чем российские, и их управленческий аппарат более «поджарый». Так, например, в одной клиентской компании (крупная российская производственная компания) при анализе производительности труда было обнаружено, что производительность рабочих основных специальностей очень близка к западной на аналогичном предприятии (на предприятиях использовалось одинаковое оборудование, что определяло сходство технологий). Однако общая производительность оказалась на российских заводах существенно ниже. Мы увидели, что управленческий аппарат неоправданно раздут, что и определило низкие показатели в целом по российской компании.
  2. Организация бизнес-процессов

    Плохо отлаженные процессы, сбои в организации процессов свойственны скорее российским компаниям. Вовремя не подвезли сырье, на складе оказался недостаточный запас необходимого компонента, привезли комплектующие плохого качества, нет тары, и так далее — можно перечислять до бесконечности, это происходит сплошь и рядом.

    В то же время существует российская склонность делать все, «как привыкли», что часто выливается в «традиционно-неэффективную» реализацию процессов. Например, на заводе все давно привыкли, что наблюдает за процессом варки состава специальный рабочий, а приходит снимать с этого состава пробу — отдельный лаборант. На точно таком же агрегате в Финляндии, например, пробу снимает тот же человек, который наблюдает за варкой — его просто научили осуществлять еще одну операцию. У нас же никому не приходит в голову изменить привычный порядок вещей.
  3. Навыки самоорганизации

    Есть известная история про то, как на двух соседних строительных площадках одновременно возводились два похожих здания. На одной площадке подрядчик был российский, на другой — югославский. Одновременно обнесли площадки заборами. А дальше… Российский подрядчик быстро приступил к строительству, и к тому моменту, как на соседней площадке появился первый экскаватор, наши возвели уже три четверти здания. Зато югославы работу сдали раньше и с первого раза. Потому как, пока россияне строили, югославы занимались планированием и расчетами. А когда они сдали работу, наши еще долго исправляли и переделывали все то, что построили наспех…

    Безусловно, западный менеджмент отличается более совершенными навыками самоорганизации. Зачастую у них лучше, точнее и реалистичнее планирование, они более четко умеют расставлять приоритеты, тщательнее контролируют процесс и результаты. У западных менеджеров нередко выше исполнительская дисциплина и самодисциплина вообще (начиная со способности вовремя приходить, начинать и заканчивать работу).

    И часто именно плохое планирование и организация времени, а также недостаточное уважение к времени других людей приводят к тому, что в России работают дольше, а производят за это время меньше…
  4. Квалификация и навыки сотрудников в целом

    Идея массового обучения сотрудников также в большей степени свойственна западным компаниям. Еще в те времена, когда российские компании с трудом решались заказать для своих сотрудников один тренинг и искренне не понимали, для чего это нужно, западные компании проводили у себя комплексные программы обучения и строили Корпоративные университеты. Они понимали, что квалифицированный сотрудник принесет компании существенно больше пользы, его работа будет более эффективной. Исторически сложившееся невнимание российских компаний к обучению сотрудников — одна из причин того, что их навыки и квалификация часто оказываются ниже, чем у западных коллег. Справедливости ради хочется отметить, что в последнее время ситуация в этой сфере стремительно изменяется.
  5. Мягкая политика по отношению к неэффективным звеньям

    Видимо, этот фактор может быть отнесен к особенностям нашего характера и менталитета. Часто для российских руководителей представляет большую сложность сокращать людей (оптимизировать численность) или закрывать отделы, даже очевидно ненужные. Им сложно отправить людей «на улицу», в том числе — объективно неэффективных. Порой «лишних» людей предпочитают «прятать», находить им занятие, мало платить, однако же, не расставаться с ними. Хорошей иллюстрацией этого наблюдения является тот факт, что, например, при недавнем «переходе к рыночной экономике», которая и у нас, и в Восточной Европе сопровождалась передачей предприятий в частные руки — в Восточной Европе довольно быстро подскочил уровень безработицы. В России же уровень безработицы поднялся очень несущественно, что может, в том числе, свидетельствовать об общей российской тенденции сохранять персонал любой ценой.
  6. Сложная отчетность

    Чрезмерно раздутый штат и, соответственно, более низкая производительность труда могут быть обусловлены и еще одним чисто российским явлением — громоздкой системой отчетности. Наша система отчетности перед государством (а многие компании сдают к тому же два вида отчетности — российскую и западную) объективно требует больших ресурсов для ее создания и ведения.

    Да и внутренняя отчетность компании часто бывает достаточно плохо организована и сложна — существует множество видов отчетов, подготовка которых съедает много времени. При этом отчеты могут дублироваться, могут быть неактуальными и ненужными, однако мало кто в России считает правильным тратить время и деньги на оптимизацию этой системы.

И много других причин, не рассмотренных здесь, могут негативно влиять на производительность труда в российских компаниях.

  • Какие ходы (рецепты, пути) повышения производительности эффективны в нашей стране?

Есть традиционный ответ консультантов на этот вопрос: надо оптимизировать бизнес-процессы, и производительность труда повысится. Это, безусловно, один из методов. В то же время практика показывает, что этот подход долог и труден, и, к сожалению, далеко не всегда приводит к желаемым результатам, хотя бы потому, что «процесс» — живой, он не стоит на месте, и, пока его описывают и оптимизируют, он «убегает», меняется и вот уже снова требует оптимизации.

С другой стороны, однозначного и подходящего для всех компаний ответа на этот вопрос не существует, потому что в каждой организации есть свои уникальные особенности, свои причины недостаточной эффективности и свои возможности для повышения производительности.

Мы рекомендуем использовать HPI-подход , который пока достаточно нов для российского рынка, однако активно применяется на западе и уже показал очень хорошие результаты в России.

Суть этого подхода в том, в организации (или ее отдельном подразделении) выявляются ключевые факторы, влияющие на производительность труда именно в данной конкретной компании (команде), и предлагается фокусная программа повышения эффективности на основании результатов проведенного анализа.

Причины низкой производительности в каждом конкретном случае могут оказаться в самых разных областях: мотивации сотрудников, навыках персонала, системе постановки целей, культуре организации или какой-либо иной области. И «лечение» в каждом случае окажется индивидуальным.

Приведу пример одного из реализованных проектов.

В одном из крупных подразделений большой производственной компании в течение нескольких лет наблюдалась следующая картина: сотрудники много и хорошо работали, были высококлассными специалистами, однако постоянно работали в цейтноте и, по собственной оценке, а также оценке смежников и руководства, «ничего не успевали» — их итоговая производительность была ниже желаемой. Подразделение занималось реализацией IT-проектов для всей компании, многотысячной и территориально распределенной.

Самые очевидные решения — тренинг по тайм-менеджменту и внедрение проектного управления — были реализованы, однако ни к чему не привели. Проведенное исследование показало, что ключевых проблем низкой производительности несколько:

  1. В подразделении на системном уровне отсутствует процедура приоритезации (сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи).
  2. Они хорошие эксперты, но плохие менеджеры (выполняют всю работу сами, не способны делегировать, контролируют по мелочам).
  3. В подразделении царит культура индивидуального успеха — люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало (в том числе — не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями).
  4. Система отчетности сложная, неудобная, отнимает у сотрудников массу времени и не отвечает их потребностям.

Был предложен ряд решений, основные из которых: Создать на уровне департамента систему приоритизации проектов (продуманы специальные процедуры, позволяющие, в том числе, учитывать интересы бизнеса при расстановке приоритетов):

  1. Изменить систему мотивации сотрудников департамента, мотивировать их на общий результат (были введены бонусы за коллективный результат, а также ряд совместных со смежниками показателей эффективности).
  2. Разработать систему распределения полномочий между сотрудниками данного подразделения и смежными подразделениями.
  3. Запущена внутренняя программа поиска «зон развития команды», в ходе которой сами сотрудники определяли недостающие их команде ресурсы для повышения эффективности.
  4. Оптимизирована система отчетности.

Уже через несколько месяцев можно было наблюдать существенный рост производительности труда и другие позитивные изменения: в департаменте существенно сократилось количество авралов и неурочной работы — на 25%, число зафиксированных сбоев в работе сократилось на 65%, количество жалоб со стороны смежников сократилось на 80%.

Этот пример показывает, что реальные причины низкой производительности могут лежать совсем не там, где мы привыкли их искать.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях