В сентябре 2017 года Министерством экономического развития Российской Федерации была разработана приоритетная программа «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Целью программы, обозначенной президентом России, является рост производительности труда не менее чем на 5 % ежегодно. Площадками для реализации данной программы были выбраны шесть регионов, одним из которых стал Пермский край. ООО «Уралбумага» – участник этой программы в первой волне, а его пилотный участок – производство гофротары.
Благодарим редакцию корпоративной газеты "Бумажник" (Группа предприятий «ПЦБК) за предоставление данного материала.
Автор: Наталья Аликина, руководитель проекта
В подразделении трудятся около 400 человек, действуют 2 гофроагрегата и 12 линий переработки. В процессе реализации пилотного проекта до конца 2018 года необходимо достичь трех целей: повысить производительность труда на 5 %, снизить объем незавершенного производства на 58 %, сократить время прохождения процесса в 2,5 раза.
Работа над проектом началась под патронажем Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» – одного из лидеров в развитии производственных систем. Эксперты корпорации не просто проводили обучение рабочей группы проекта, а глубоко погружались в процесс решения вопросов по выявлению и устранению потерь в потоке производства гофропродукции, проводили анализ положения дел на нашем предприятии, давали свои оценки. Они много времени проводили в цехе, то есть непосредственно на рабочих местах, помогали выявлять проблемы, предлагали пути их решения. С середины июня специалисты Росатома стали курировать предприятия, участвующие в программе во второй волне, а мы продолжаем реализовывать проект самостоятельно.
Решение вопроса о повышении производительности труда предполагает использование системного подхода. И работа эта ведется по нескольким направлениям одновременно, а именно по выпрямлению потока, сокращению времени переналадки, сокращению незавершенного производства, организации контроля качества в потоке, повышению культуры производства и трудовой дисциплины. Для решения отдельных задач мы используем мини-проекты. Сейчас их 22, и 6 из них уже достигли целевых показателей.
Одним из инструментов устранения потерь является сокращение времени переналадки технологических процессов на гофроагрегатах и линиях переработки.
Первыми подопытными в этом плане стали линии плоской высечки ASAHI и гофроагрегат FOSBER. Для гофроагрегата процесс переналадки / замены гофровала – операция традиционно не быстрая: на то, чтобы остановить агрегат, извлечь кассету с гофровалами длиной 2,5 метра и весом 5 тонн, установить другую, разогреть ее до 180 С°, требовалось около 20 минут. Казалось, что сокращать нечего. Но, взглянув на процесс с точки зрения потерь времени, специалисты цеха нашли скрытые резервы. Они проанализировали вновь процесс подготовки к переналадке, траектории движения тележки с гофровалом и пути перемещения сотрудников. За счет тщательной подготовки и четкого алгоритма действий процесс переналадки сейчас занимает 16 минут. Казалось бы, сокращение времени переналадки на 4 минуты – немного, но эти минуты позволяют за год выпустить дополнительно 1 млн м2 заготовок.
При работе на линиях переработки была поставлена амбициозная цель – сократить время переналадки технологического процесса вдвое, причем не за счет скорости перемещения машинистов, а за счет перераспределения функций внутри бригады и за счет предварительной подготовки к процессу переналадки. Был разработан стандарт переналадки, предписывающий, кто, что и когда должен выполнять. За два месяца, которые прошли с того момента, видны результаты: бригады, которые работают по стандарту, успевают сделать переналадку за 14 минут, а те, кто сопротивляется стандартизированной работе, не успевают и за 20.
Устранять потери нам помогает цифровизация. Например, одним из этапов технологического процесса является проверка качества продукции после настройки заказа и запуска в производство. С целью повышения эффективности работы при сдаче ящика в БТК было разработано мобильное приложение DTMS PCBK (Down-Time Management System) для терминалов сбора данных, которые давно и успешно используются на производстве гофротары для работы в программе «ТОРО». Пошаговая фиксация данных делает процесс прозрачным, позволяет выявить потери времени и исключить их, обнаружить проблемы при настройке заказа у каждого машиниста и проводить мероприятия по повышению профессионализма технологического персонала.
На основании накопленных данных о причинах брака мы уже создали программу обучения машинистов методам контроля качества. Цель ее – сдача ящика с первого предъявления всеми машинистами.
Еще одним примером применения цифровых технологий стал такой набивший всем оскомину инструмент, как система наведения и поддержания порядка на рабочем месте 5С. С помощью терминала сбора данных инженерно-технические работники подразделения ежедневно проводят аудиты рабочих мест на соответствие требованиям 5С. Используя современные технологии, мы экономим время на перенос результатов проверки из отчетов аудиторов в базу данных.
Аудиты рабочих мест на соответствие требованиям 5С
Нельзя сказать, что все с восторгом воспринимают цифровые новшества. Приходится, как говорится, «принуждать к миру» и бороться с возражениями о неудобстве работы по-новому.
Этап неудобства преодолевается недостаточно быстро: постоянно совершенствуется интерфейс программного обеспечения, расширяется аналитика, обучаются пользователи. Сначала «неудобно» переходит в «непривычно», а затем постепенно и в «разве раньше было иначе?».
Уровень цифровизации цеха – предмет для зависти многих российских предприятий. Редкий месяц обходится без визитов делегаций различных производств, желающих посмотреть на «ТОРО». Самый показательный из них – визит представителей Калужского турбинного завода, являющегося лидером и примером повышения производительности труда в России.
Процесс улучшения сам по себе не идет: улучшения делают люди, а людям свойственна инерция. Привычка – страшная сила. Привычка, приправленная пессимизмом, затягивает людей в болото уныния и рождает сильное сопротивление любым новшествам.
Почти все люди боятся нового. Для них сейчас все известно и, пусть не нравится, понятно. А вот что будет, если все изменить, – непонятно, следовательно, страшно («А вдруг станет хуже?»). Причем одинаково опасаются как большого объема работы, так и сокращения штатов.
Над страхами мы работаем: вовлекаем (иногда втягиваем) в процесс создания стандартов быстрой переналадки, обучаем новым методам работы, информируем о каждом успехе в проекте, убеждаем личным примером в начинаниях.
Отдельно стоит сказать об обучении. В рамках федеральной программы выделено финансирование на обучение персонала. В июле мы развернули программу обучения. Уже сейчас, в конце сентября, по программе «Основные методы бережливого производства» обучены 300 человек. К середине ноября будет обучен весь персонал гофропроизводства.
Кроме основной программы реализуются и несколько специализированных.
Сотрудники, которые по характеру своей работы занимаются наставничеством, учились навыкам преподавания по методике TWI. Эта методика была разработана в США в годы Второй мировой войны. В то время, когда квалифицированные рабочие ушли на фронт, возникла необходимость быстро обучить тех, кто встал за станки. Был придуман метод производственного инструктажа, который успешно применялся вплоть до конца войны, а потом за ненадобностью был забыт. Послевоенная Япония вновь обратила внимание на этот метод, подняла его на новый уровень и успешно использует до сих пор. Четырехэтапный метод производственного инструктажа позволяет за короткое время научить сотрудника любым новым операциям прямо на рабочем месте, при этом не ввергая в стресс ни преподавателя, ни ученика, не создавая брака в процессе обучения, не замедляя производственный процесс.
С целью систематизации процесса обучения персонала реализуется проект разработки матрицы компетенций персонала. Идет большая работа по разработке квалификационных тестов, которые позволят выявить пробелы в знаниях и умениях технологического персонала. Это станет базой для повышения квалификации и дальнейшего развития сотрудников.
Работы много. Коэффициент полной эффективности оборудования низкий. Это значит, что надо работать и над повышением скорости работы оборудования и людей, и над ее качеством. Цех большой, в нем много взаимозависимых агрегатов. Гармонизировать все это непросто, но мы к этому стремимся.
Ограничения по сырью, связанные с модернизацией КДМ, несколько ограничивают темпы роста производительности. Те дни, когда оборудование простаивает без заданий, мы используем для технического обслуживания, чистки, уборки и обучения персонала.
Цель программы – не просто повысить производительность труда, а научиться разумнее использовать рабочее время, сырье, энергоресурсы, то есть иначе взглянуть на себя и свою работу: увидеть в ней скрытые возможности для улучшения (как выполнить заказ быстро и без потерь сырья, времени, нервов), пройти путь от недоверия и отрицания до принятия и вовлеченности.
Безусловно, всегда найдутся скептики и противники изменений. Эдвард Деминг, американский ученый, статистик и консультант по менеджменту, как-то сказал: «Меняться не обязательно. Выживание – дело добровольное». У нас позитивные результаты изменений уже есть, и их станет только больше.
В конце августа гостями производства гофротары были представители Министерства промышленности, предпринимательства и торговли Пермского края и Федерального центра компетенций. Они оценили промежуточные результаты восьми месяцев работы в рамках программы. Первый заместитель министра промышленности, предпринимательства и торговли Пермского края Елена Владимировна Дегтярева, разговаривая с представителями цеха, сказала: «Больше всего мне нравится, что у вас глаза горят. В них читается "Ну, когда они уже уедут и мы вернемся к работе?"».
Итогом визита стал протокол о завершении пилотного этапа программы в ООО «Уралбумага». Но, несмотря на это, мы продолжаем движение вперед – к росту производительности труда не менее чем на 5 % ежегодно.
