Сергей Смирнов, эксперт TWI: «По уровню оснащенности заводов мы соответствуем западному уровню, а производительность у нас в 3-4 раза ниже»

«Нельзя пренебрегать накопленным в мире опытом, особенно когда дефицит высококвалифицированных рабочих кадров составляет 60%», – убежден Сергей Смирнов, эксперт в области Training Within Industry (TWI), обучения на производстве. Он рассказал, как влияют на эффективность всего предприятия навыки отдельных сотрудников, как уберечь от бесполезного расхода тонны сырья и комплектующих и почему инвестиции в инновации – все-таки не панацея.

Сергей Смирнов, эксперт в области Training Within Industry (TWI)

«Конкурентоспособность предприятия – совокупность трудовых навыков на различных уровнях управления»

- Почему вы в свое время решили заниматься TWI?

- Повысить производительность труда на различных предприятиях помогаю уже довольно давно. Но тех, кто покупает оборудование и даже внедряет бережливое производство, забывая научить сотрудников работать на новых станках, все еще немало. Добиться, чтобы многомиллионные инвестиции давали результат, и позволяет технология TWI.

В 2007 году я познакомился с программой «TWI – обучение в промышленности». Об эффективности этой программы говорит уже то, что сегодня ее практически без изменений использует Toyota. Но как она будет работать в России, предстояло еще проверить. Перевел оригинальные конспекты и начал адаптировать...

С тех пор TWI уже много раз подтвердила свою эффективность и на российских предприятиях. Компании, которые успешно используют ее, 30 октября поделятся своим опытом в Петербурге на специальном TWI-форуме

- Получается, что аббревиатуру TWI в России уже многие знают? Или чаще приходится объяснять все с нуля?

- За десять лет, которые я занимаюсь темой TWI, появилось немало источников информации об этой технологии – специальный сайт, различные статьи. Так что о ее потенциале действительно знают многие, однако – далеко не все. Поэтому и необходим форум, на котором топ-менеджеры компаний из различных отраслей представят лучшие практики использования TWI, поделятся своим опытом и результатами.

Напомню, что программа «TWI – обучение в промышленности» состоит из четырех модулей. Первый, «JI – рабочий инструктаж», представляет собой методику быстрого обучения сотрудников тому, как выполнять операцию правильно, осознанно и не подвергая себя опасности Второй, «JM – методы работы», содержит систему их улучшения: как производить больше качественной продукции за меньшее время.

Третий модуль, «JRT – рабочие взаимоотношения», помогает усвоить принципы руководства, которые позволяют предотвращать или решать проблемы в отношениях с сотрудниками. И, наконец, четвертый, «PD – разработка программ», учит создавать планы обучения в соответствии с потребностями предприятия...

Важно, что это уже российский опыт и реальные результаты. Так что участники форума смогут узнать подробности проектов непосредственно от таких же участников, своих коллег. Это, на мой взгляд, бесценная и уникальная возможность. 

- Есть ли какие-то отрасли, где о TWI знает большинство?

- Практика показывает, что TWI дает эффект на предприятиях всех отраслей. Например, в книжной сети «Буквоед» специальное обучение директоров магазинов и продавцов помогло повысить лояльность клиентов на 20 процентов. В двигателестроительной корпорации «Салют» удалось вдвое сократить время обучения работе на станках с ЧПУ. В нефтяной промышленности одна из сервисных компаний избавилась от брака, сократила срок обучения и аварийные простои.

Есть примеры и в пищевой промышленности. В частности, компания «Мон'дэлис Русь» повысила эффективность на пять процентов – это серьезная цифра.

То есть эффект от TWI проявляется во всех отраслях.

- Получается, что это универсальное решение?

- Да, универсальное межотраслевое решение. Эффекты от использования этой методики отмечены в ритейле, логистике, энергетике, транспорте, медицине, машиностроении, производстве строительных материалов, нефтяной и пищевой промышленности...

- За счет чего достигается эта универсальность?

- Исходя из того, что за любым инцидентом стоят трудовые навыки сотрудников, мы выделяем на каждом предприятии проблемные области. Анализируем ситуацию, выясняем, где и какие есть инциденты. Определяем, какие навыки приводят к этим инцидентам. Разрабатываем или корректируем стандарты обучения, проводим обучение. При этом мы не переучиваем людей полностью, а лишь обучаем тому, чего не хватает – именно недостаточно сформированные навыки и рождают брак, приводят к авариям и другим инцидентам.

В программу TWI заложены принципы формирования профессиональных навыков через «обучение действием». Сама программа состоит из четырех десятичасовых курсов. За это время мы готовим тренеров, которые обучают наставников, учим наставников обучать сотрудников, а затем учим сотрудников быстро, качественно безаварийно выполнять работу. Таким образом мы корректируем навыки и в итоге получаем выдающиеся результаты.

- Но если компания невелика – например, порядка 20 сотрудников, то действительно можно всех опросить, найти критические точки. А как быть на масштабном заводе, где работают несколько тысяч человек?

- Даже на очень крупном заводе менеджеры, как правило, знают свои проблемы и критичные участки. Вместе с ним мы и определяем, куда направим усилия.

Например, на КАМАЗе запускались новый завод и учебный центр. Задача была – провести упреждающее обучение, подготовить тренеров наставников и развернуть массовое обучение сотрудников. Сначала мы обучили 14 тренеров, а затем каскадным методом за два месяца – более 1360 наставников.

Так что наши методы позволяют развертывать систему обучения и на крупных предприятиях. Ведь система производственных показателей, которые помогают поставить диагноз и показывают, куда надо идти, от величины предприятия не зависит. Зона нашего внимания – то, за что менеджеров больше всего ругают на совещаниях. Если проблемы есть, мы, как в известной рекламе, идем к вам.

Как проблемы предприятия превратить в квалифицированных сотрудников?

- Но ведь большинство крупных промышленных предприятий давно выстроили систему обучения и наставничества. Зачем нужно что-то еще?

- Такой вопрос задают нередко. Чтобы ответить, надо понять: наставничество – это институт или процесс? Я считаю, что наставничество – это система подготовки квалифицированного персонала, поток создания сотрудников, способных производительно и качественно трудиться.

Да, представители многих предприятий заявляют, что у них есть система наставничества. Но в таком случае я обычно говорю: «У вас есть положение о наставничестве, приказы о премировании, единые для всей компании... Но каждый наставник учит, как умеет, как его учили, опираясь только на свои представления о том, как надо учить. Разве это эффективно?»

Как правило, руководство видит эту проблему. Формально система наставничества есть, но нет методики и стандартов обучения. Поэтому каждый новичок долго адаптируется и входит в профессию, его навыки непрочны. Между тем стандартизация учебного процесса позволяет вдвое уменьшить срок обучения, сократить учебные программы, вывести сотрудника на рабочее место в короткие сроки.

- И это – еще одна сторона эффективности?

- Да, как результат освоения наставниками эффективных и стандартизированных методов обучения. К сожалению, промышленной педагогике в наших учебных заведениях не учат.

- А как на изменения реагируют сами наставники? Это же чаще всего люди солидного возраста, а им снова приходится чему-то учиться...

- У меня был случай, когда опытный сотрудник с 30-летним стажем скептически и критически отнесся к стандартизации обучения. Тогда я спросил его, сколько тонн металла он загубил до того, как стал мастером своего дела. Ведь каждый сотрудник достигает мастерства методом проб и ошибок...

Надо отдать ему должное: он честно сказал, что много. И я ему объяснил, что наша задача – превратить его 30-летний опыт и тонны загубленного металла в программу, которая позволит молодым ребятам сократить этот долгий путь, войти в профессию в другом качестве, быстрее и с меньшими потерями. Практика участников нашего форума показывает, что это возможно.

 «Японцы не стыдились, и нам не стоит»

- Сейчас на волне импортозамещения все, что носит иноязычное название, воспринимается с подозрением. К TWI это относится? Что показывает опыт использования этой методики в нашей стране?

- На самом деле все, что происходит в области управления, не имеет жесткой страновой принадлежности. Все методы и идеи, особенно сейчас, становятся достоянием широкой общественности.

Если мы посмотрим в историю, то надо учесть российскую школу организации труда Алексея Капитоновича Гастева, чей опыт массового обучения и технологии были признаны лучшими в мире. А он подготовил тысячи инструкторов, открыл 1700 учебных центров и обучил свыше 500 000 мастеров.

Кроме того, мы должны рассматривать опыт американской программы TWI, которая в годы Второй мировой войны помогла быстро и качественно обучить более миллиона рабочих. Подчеркну, что это была государственная программа. Нельзя, особенно в наших условиях дефицита кадров, пренебрегать этим опытом.

После окончания войны американская программа TWI была закрыта, и ею в 1950-х годах стали пользоваться японцы. Сегодня эта методика применяется на заводах Toyota и является стандартом промышленного обучения ведущих мировых корпораций. Так что надо брать и пользоваться, тем более технология адаптирована к российским реалиям, скорректированы стандарты, есть результаты.

Не секрет, что японцы в 80-х годах патентовали то, что нашли в наших журналах «Техника – молодежи», не считая это зазорным. Почему же мы должны избегать лучших мировых практик? 

«Зарплаты надо увеличивать, а не сокращать»

- В настоящее время многие предприятия независимо от отрасли переживают кризис. Где уж тут думать об обучении! Готовы ли предприятия сейчас тратиться на это направление? Ради чего в таких условиях инвестировать в учебу?

- Да, первым под ножницы попадает бюджет на обучение и фонд оплаты труда. Но тем самым мы не режем, а затягиваем петлю. Если у нас велика доля брака, низка производительность, высок травматизм, то, экономя на обучении, мы усугубляем ситуацию. Низкая квалификация сотрудников и ведет к росту брака, срыву сроков поставки.

Поэтому в кризис я рекомендую руководителям как раз инвестировать в обучение. И опыт показывает, что этот нестандартный противоход не только дает эффект, но зачастую позволяет сделать серьезный прорыв. На нашем TWI-форуме будут предприятия, которые поступили именно так.

- Одной из проблем любой компании является текучесть кадров. И чем больше вкладываешь в рост сотрудника, тем более привлекателен он для конкурентов. Можно ли как-то решить эту проблему?

- Есть фраза, которую приписывают Джеку Уэлчу из General Electric. Его спросили, не боится ли он, что сотрудники, которых он сейчас обучает, уйдут. И он ответил: я больше боюсь, что их не научу, и они у меня останутся. Это действительно так...

Второй момент. Сегодня многие предприятия используют в корне неверную финансовую модель оценки труда сотрудников. Ни один финансист не считает те потери, которые несет предприятие от недостаточной квалификации сотрудников, от текучки кадров. Но ведь неудовлетворительные показатели предприятий – следствие именно недостаточной квалификации, причем на всех уровнях. Никто не сомневается в том, что директор должен иметь определенную квалификацию. А между тем квалификация рабочих не менее важна.

Вместе с квалификацией растет и прибыль. То есть отсутствие навыков – это недополученная прибыль.

Вообще: зарплаты надо увеличивать, а не сокращать. Есть закон: если зарплата на вашем предприятии на 20 процентов выше рынка, то вы сможете привлечь лучшие кадры. Сотрудники будут «утекать» меньше, следовательно, их квалификация повысится. Это приведет к росту качества продукции, будут соблюдаться сроки. В результате возрастут прибыли. А руководители часто упускают эту взаимосвязь и «режут» фонд заработной платы и бюджет на обучение в первую очередь.

Есть и еще один момент. Мы призываем людей подавать рационализаторские предложения, а затем, когда они внедряются, увеличиваем нормы и снижаем расценки. Как вы думаете, это стимулирует сотрудников к таким предложениям?

- Нет, разумеется...

- Совершенно верно. А потом на таком предприятии начинают разрабатывать программы вовлечения сотрудников, мотивации, увлеченно перетягивают канаты... Но сотрудники обычно говорят: «Не надо нас мотивировать – прекратите демотивировать». И зачастую они правы...

 «Экзамены сданы – а дальше ваши проблемы»

- Вы сказали, что в США TWI представляла собой госпрограмму. Поддерживает ли TWI наше государство, учитывается ли мировой опыт?

- Государство в последнее время обратило внимание на проблему развития трудовых навыков. Сегодня мы слышим, что оно начало инвестировать в кадровое обеспечение промышленного роста, дуальное образование, когда теоретическая часть подготовки проходит на базе образовательной организации, а практическая – на рабочем месте. Проводятся соревнования WorldSkills. Определенная работа ведется, эффект есть.

Но каким образом наличие на каком-нибудь заводе победителя мирового чемпионата по рабочим профессиям влияет на квалификации простого токаря? Ответ прост: никаким. Конкурсы, соревнования – это популяризация рабочих профессий. И это важно! У нее есть результат: молодые ребята пошли в рабочие профессии. Но как благодаря этому опыту устранить дефицит рабочих кадров?

Сегодня система дуального образования выглядит так. Предприятия заключают договор с колледжем на целевое обучение ребят. Но как их обучают? Директор Академии WorldSkills Светлана Крайчинская утверждает: преподаватели колледжей знают свою специализацию на уровне 20-летней давности. А потом ребята приходят на стажировку – и попадают в систему наставничества с теми же проблемами, о которых я говорил чуть раньше. То есть системы создания квалифицированных кадров у нас нет.

Важно, чтобы в колледже и на заводе была единая методология обучения – только в этом случае мы сможем обеспечить преемственность навыков и качество. Пока же часто бывает так, что после колледжа молодой человек с третьим разрядом не может работать даже по второму.

Система профессионального образования отгораживается от бизнеса и предприятий аттестациями, демонстрационными экзаменами. Экзамены сданы – а дальше ваши проблемы. Но этого недостаточно! Конечный результат работы колледжа – квалифицированный сотрудник у станка, а не на аттестации или соревнованиях.

Работает простой принцип. Токари и слесари с разных заводов не взаимозаменяемы. Наличие даже шестого разряда не гарантирует, что его обладатель производительно и качественно трудится на конкретном заводе. Так же и наличие профстандарта не гарантирует, что на заводе повысятся навыки сотрудников – людей надо обучать.

От того, что появится тот или иной документ, навыки сами собой не сформируются. Это надо понимать. Мы на TWI-форуме поговорим о том, как профстандарты превратить в квалифицированных сотрудников, проблемы решить с помощью навыков. Все методологии есть, и они опробованы во всех отраслях промышленности.

«Чтение инструкций навыков не формирует»

- Каково место высоких технологий в такой системе обучения?

- Про это еще Карл Маркс говорил: «Прямо на основе машинного производства или же на основе соответствующего ему общего промышленного переворота образуются совершенно новые отрасли производства, а потому и новые сферы труда». Извозчики превращаются в водителей такси. Токари – в операторов станков с ЧПУ или настройщиков, либо сборщиков высокопроизводительных линий. Человек меняет профессию, но потребность в развитии навыков остается.

Что касается онлайн-обучения, то у него есть существенные ограничения. Мы не сможем научить ребенка писать с помощью онлайн-курса. Пока он не возьмет ручку и не начнет писать в прописях палочки и крючки, навык не сформируется – это надо понимать.

Чтение инструкций навыков не формирует. Технологии – это лишь инструмент. К новым веяниям надо подходить критично.

Например, Национальная технологическая инициатива, НТИ – это здорово. Но специалисты, которые ведут разработки для Boeing или других известных компаний, столкнулись с тем, что технологической подготовки производства, навыков эффективного производства у нас практически нет. Наши программисты работают на западные компании, а в России мы реализовать это не можем.

В последнее время наше государство много инвестировало в оборудование, но найти рабочих, которые смогут на нем работать, пока трудно. По уровню оснащенности заводов мы соответствуем западному уровню, а показатели производительности у нас в три-четыре раза ниже, чем там.

Исследование АСИ говорит, что лишь 42 процента руководителей удовлетворены качеством практической подготовки выпускников ссузов. Это – официальная госстатистика.

Ситуацию надо менять. Мы как раз и пытаемся это сделать. На нашем форуме мы покажем, как без дополнительных инвестиций, без налоговых преференций с помощью TWI наши предприятия улучшают операционные показатели во всех отраслях. Будут выступать самые разные директора – исполнительные, HR, по развитию производственных систем. Словом, все, кто участвуют в управлении предприятием.

Всех, кто желает понять, как выстроить поток квалифицированных кадров, предотвратить потерю ключевых и уникальных знаний и навыков и добиться улучшения операционных показателей, приглашаю на TWI-форум – первый всероссийский форум о методах быстрого и качественного обучения сотрудников.

Читайте другие статьи автора: 

Комментарии к статье
14.10.2017 13:12
0

>>> Сергей Смирнов, эксперт TWI: «По уровню оснащенности заводов мы соответствуем западному уровню, а производительность у нас в 3-4 раза ниже»/

А по зарплате соответствуем?

Комментировать

Владимир, уверен надо ответить на вопрос, что первично, спрос на продукцию и организация труда на предпрятии или уровень зарплаты.

Комментировать


UP-PRO в сетях