В 2012 году для решения проблемы: «Неоптимальные затраты на персонал из-за содержания излишней численности РСС (руководителей, специалистов и служащих)» был открыт проект «Повышение производительности труда РСС на АЗ «УРАЛ».
Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2013»
Автор: Степченко Людмила, главный специалист Дирекции по развитию производственной системы ОАО «АЗ «УРАЛ»
Автомобильный завод «УРАЛ» образован в 2001 году в результате реструктуризации производственного комплекса «УралАЗ». Предприятие входит в состав «Группы ГАЗ» и является основным активом в структуре дивизиона «Грузовые автомобили».
Наряду с прочими используемыми передовыми технологиями на предприятии с 2004 года внедряется производственная система, базирующаяся на принципах Toyota production system (Производственная система Тойота), и позволяющая повышать эффективность производства с максимальной ориентацией на потребителя, исключая все виды потерь и вовлекая каждого сотрудника в оптимизацию производства. Основными целями внедрения производственной системы являются: сокращение затрат на производство продукции, совершенствование и оптимизация основных производственных и функциональных процессов.
В рамках внедрения и развития производственной системы (ПС) на предприятии разработаны методики по следующим инструментам: Стандартизированная работа (СР), TFM (всеобщее управление потоком), логистике, TPM (всеобщее обслуживание оборудования), SMED (быстрая переналадка оборудования), TQM (всеобщее управление качеством), 5S, VSM (картография потока создания ценности), TSM (управление деятельностью в офисе).
В 2012 году для решения проблемы: «Неоптимальные затраты на персонал из-за содержания излишней численности РСС (руководителей, специалистов и служащих)» был открыт проект «Повышение производительности труда РСС на ОАО «АЗ «УРАЛ». Инициатор проекта – Директор по персоналу.
Цель проекта: повысить производительность труда РСС в 2012 году на 10%. Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:
Процесс реализации данного проекта был разбит на несколько этапов:
Этап 1. Разработка методики измерения загрузки РСС.
Для измерения загрузки РСС были разработаны и утверждены две формы: для проведения ежедневного мониторинга выполняемых работ/функций РСС и сводная форма по трудоемкости выполняемых работ / функций по структурным единицам подразделения (по группе, отделу, управлению, службе, дирекции); а также разработаны инструкции по их заполнению.
Этап 2. Проведение работниками (РСС) всех подразделений ежедневного мониторинга выполняемых работ/функций.
В течение 1 месяца ежедневно все работники категории РСС (до уровня начальника отдела) проводят мониторинг выполняемых работ/функций по форме, представленной ниже.
Дата |
Формы отчетности/виды документации |
Краткое описание работы, действие |
Фактический объем, мин |
Фактическое время |
Проблемы и отклонения, возникающие в процессе выполнения работы |
Заключение по результативности (заполняется руководителем) |
|
|
|
|
|
начала |
завершения |
|
|
20.02. 2012 |
Приказ №1 от 10.01.2012 |
Формирование отчета по выполнению показателей по направлению «Качество» |
90 |
10-00 |
11-30 |
Отсутствие данных от смежных служб |
|
Этап 3. Формирование сводной формы по трудоемкости выполняемых работ/функций по структурным единицам подразделения (по группе, отделу, управлению, службе, дирекции).
По результатам проведенного мониторинга руководители структурных единиц подразделений формируют свод по трудоемкости работ сотрудников по следующей форме:
№ п/п |
Функция * / Процесс |
Трудоемкость, всего, час. |
Трудоемкость, час группы 1 |
в т.ч. по работникам |
Трудоемкость, час группы 2 |
||
Иванов |
Петров |
Сидоров |
|||||
1 |
Бизнес-процесс базового уровня или функция * |
То |
Тг1 |
t1 |
t2 |
t3 |
Тг2 |
1.1 |
Процедура * |
|
|
|
|
|
|
1.2 |
Процедура * |
|
|
|
|
|
|
1.3.1 |
Действие * |
|
|
|
|
|
|
2 |
Бизнес-процесс базового уровня или функция |
То |
Тг1 |
t1 |
t2 |
t3 |
Тг2 |
2.1 |
Процедура |
|
|
|
|
|
|
2.1.1 |
Действие |
|
|
|
|
|
|
Где:
То - трудоемкость по функции / процедуре/ действию всего по отделу
То = Тг1+ Тг2+ …Тгi;
Тг1 - трудоемкость по функции / процедуре / действию всего по группе 1
Тг1 = t1 + t2 + t3 + …tiгруппы 1;
Тг2 - трудоемкость по функции / процедуре / действию всего по группе 2
Тг2 = t1 + t2 + t3 + …tiгруппы 2;
t1 , t2 , t3 - трудоемкость по функции / процедуре / действию по работникам группы.
* Функция - перечень разнообразных видов работ, которые необходимо выполнять в подразделении для реализации возложенных на него задач.
* Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор.
* Процедура – несколько последовательных действий, выполняемых одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некого результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. То есть результат процедуры всегда передается другому сотруднику. В зависимости от процесса, этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс), вещественным предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и тому подобное).
* Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск.
Этап 4. Анализ сводных форм в части выявления максимально трудоемких процессов/процедур, дублирования функций, выполнения несвойственных функций, всех видов потерь.
Руководитель структурной единицы подразделения проводит в течение двух недель анализ ежедневных мониторингов, сводных форм по трудоемкости выполняемых работ. По результатам проведенного анализа готовит рекомендации по оптимизации максимально трудоемких процессов/процедур, требующих устранения потерь разного рода, исключению дублирования и выполнения несвойственных функций.
Этап 5. Исключение потерь в процессах и процедурах с помощью VSM.
Для организации работы в офисе на ОАО «АЗ «УРАЛ» применяется инструмент производственной системы TSM. Данный инструмент позволяет выявить и устранить все виды потерь в административной деятельности и осуществлять операционную деятельность подразделения с минимальными затратами внутренних ресурсов, в том числе фонда рабочего времени сотрудников. Для оптимизации процессов и процедур на предприятии проводят картографию потока создания ценности (VSM), который является одним из шагов инструмента производственной системы TSM.
С целью повышения производительности труда за счет исключения потерь, дублирования функций, непроизводительной работы в процессах и процедурах руководитель подразделения формирует план работ на год по производственной системе в части оптимизации процессов посредством картографии потока создания ценности (VSM).
VSM – это инструмент производственной системы, предназначенный для того, чтобы можно было понять и визуализировать:
Цель составления карты потока создания ценности или процесса – четко локализовать потери и получить представление о текущих условиях работы. Это базис, на основе которого создается карта будущего состояния.
Шаги проведения оптимизации:
Параметрами оптимальности процесса являются:
В качестве примера приведена картография процесса «Подготовка документов в банк при осуществлении валютных операций» Дирекции по финансам и экономике, являющейся менеджером указанного процесса.
В результате оптимизации данного процесса трудоемкость снижена на 25,8 часов (на 68%) за счет автоматизации процедур, сокращения количества участников процесса. Процесс регламентирован – разработана инструкция по предоставлению документов по валютному законодательству.
Сфера действия данного проекта была распространена на все структурные единицы, сопровождающие основные и вспомогательные производства (35 ед.) ОАО «АЗ «УРАЛ».
В результате реализации проекта по повышению производительности были достигнуты следующие результаты:
1. Оптимизирован и актуализирован 151 процесс (регламентированы 54 процесса).
Регламентация процессов и процедур достигнута за счет разработки:
а также за счет определения контрольных точек процессов.
2. Снижена трудоемкость работ РСС функциональных подразделений на 1817 чел/часов. Снижение трудоемкости по процессам достигнуто за счет:
Этап 6. Формирование перечня высвобождаемых должностей.
По окончательным результатам проекта руководителями структурных единиц предприятия проведен анализ загрузки персонала. При высвобождении у персонала времени после оптимизации процессов проводится перераспределение функций (операций), дозагрузка. Высвобождаемые должности подвергаются оптимизации.
В результате производительность труда РСС повышена на 10,2%.
Оптимизация бизнес-процессов – это хорошая возможность организовать и выстроить деятельность предприятия так, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри предприятия.
Данный подход применим к любому виду деятельности: производству, финансам, муниципальному управлению, банковской сфере, образованию.