Людмила Степченко

Повышение производительности работников категории РСС на ОАО «АЗ «УРАЛ»

В 2012 году для решения проблемы: «Неоптимальные затраты на персонал из-за содержания излишней численности РСС (руководителей, специалистов и служащих)» был открыт проект «Повышение производительности труда РСС на АЗ «УРАЛ».

Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2013»

Автор: Степченко Людмила, главный специалист Дирекции по развитию производственной системы ОАО «АЗ «УРАЛ»

Автомобильный завод «УРАЛ» образован в 2001 году в результате реструктуризации производственного комплекса «УралАЗ». Предприятие входит в состав «Группы ГАЗ» и является основным активом в структуре дивизиона «Грузовые автомобили».

Наряду с прочими используемыми передовыми технологиями на предприятии с 2004 года внедряется производственная система, базирующаяся на принципах Toyota production system (Производственная система Тойота), и позволяющая повышать эффективность производства с максимальной ориентацией на потребителя, исключая все виды потерь и вовлекая каждого сотрудника в оптимизацию производства. Основными целями внедрения производственной системы являются: сокращение затрат на производство продукции, совершенствование и оптимизация основных производственных и функциональных процессов.

В рамках внедрения и развития производственной системы (ПС) на предприятии разработаны методики по следующим инструментам: Стандартизированная работа (СР), TFM (всеобщее управление потоком), логистике, TPM (всеобщее обслуживание оборудования), SMED (быстрая переналадка оборудования), TQM (всеобщее управление качеством), 5S, VSM (картография потока создания ценности), TSM (управление деятельностью в офисе).

В 2012 году для решения проблемы: «Неоптимальные затраты на персонал из-за содержания излишней численности РСС (руководителей, специалистов и служащих)» был открыт проект «Повышение производительности труда РСС на ОАО «АЗ «УРАЛ». Инициатор проекта – Директор по персоналу.

Цель проекта: повысить производительность труда РСС в 2012 году на 10%. Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

  1. Определить методику оценки измерения загрузки РСС.
  2. Исключить потери в процессах, дублирование функций, наличие непроизводительной работы с помощью инструмента производственной системы VSM-анализа.
  3. Снизить затраты на персонал.

Процесс реализации данного проекта был разбит на несколько этапов:

Этап 1. Разработка методики измерения загрузки РСС.

Для измерения загрузки РСС были разработаны и утверждены две формы: для проведения ежедневного мониторинга выполняемых работ/функций РСС и сводная форма по трудоемкости выполняемых работ / функций по структурным единицам подразделения (по группе, отделу, управлению, службе, дирекции); а также разработаны инструкции по их заполнению.

Этап 2. Проведение работниками (РСС) всех подразделений ежедневного мониторинга выполняемых работ/функций.

В течение 1 месяца ежедневно все работники категории РСС (до уровня начальника отдела) проводят мониторинг выполняемых работ/функций по форме, представленной ниже.

Дата

Формы отчетности/виды документации

Краткое описание работы, действие

Фактический объем, мин

Фактическое время

 

Проблемы и отклонения, возникающие в процессе выполнения работы

Заключение по результативности (заполняется руководителем)

 

 

 

 

начала

завершения

 

 

20.02.

2012

Приказ №1 от 10.01.2012

Формирование отчета по выполнению показателей по направлению «Качество»

90

10-00

11-30

Отсутствие данных от смежных служб

 

 

Этап 3. Формирование сводной формы по трудоемкости выполняемых работ/функций по структурным единицам подразделения (по группе, отделу, управлению, службе, дирекции).

По результатам проведенного мониторинга руководители структурных единиц подразделений формируют свод по трудоемкости работ сотрудников по следующей форме:

№ п/п

Функция * / Процесс

Трудоемкость, всего, час.

Трудоемкость, час

группы 1

в т.ч. по работникам

Трудоемкость, час

группы 2

Иванов

Петров

Сидоров

1

Бизнес-процесс базового уровня или функция *

То

Тг1

t1

t2

t3

Тг2

1.1

Процедура *

 

 

 

 

 

 

1.2

Процедура *

 

 

 

 

 

 

1.3.1

Действие *

 

 

 

 

 

 

2

Бизнес-процесс базового уровня или функция

То

Тг1

t1

t2

t3

Тг2

2.1

Процедура

 

 

 

 

 

 

2.1.1

Действие

 

 

 

 

 

 

Где:

То - трудоемкость по функции / процедуре/ действию всего по отделу

То = Тг1+ Тг2+ …Тгi;

Тг1 - трудоемкость по функции / процедуре / действию всего по группе 1

Тг1 = t1 + t2 + t3 + …tiгруппы 1;

Тг2 - трудоемкость по функции / процедуре / действию всего по группе 2

Тг2 = t1 + t2 + t3 + …tiгруппы 2;

t1 , t2 , t3 - трудоемкость по функции / процедуре / действию по работникам группы.

* Функция - перечень разнообразных видов работ, которые необходимо выполнять в подразделении для реализации возложенных на него задач.

* Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор.

* Процедура – несколько последовательных действий, выполняемых одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некого результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. То есть результат процедуры всегда передается другому сотруднику. В зависимости от процесса, этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс), вещественным предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и тому подобное).

* Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск.

Этап 4. Анализ сводных форм в части выявления максимально трудоемких процессов/процедур, дублирования функций, выполнения несвойственных функций, всех видов потерь.

Руководитель структурной единицы подразделения проводит в течение двух недель анализ ежедневных мониторингов, сводных форм по трудоемкости выполняемых работ. По результатам проведенного анализа готовит рекомендации по оптимизации максимально трудоемких процессов/процедур, требующих устранения потерь разного рода, исключению дублирования и выполнения несвойственных функций.

Этап 5. Исключение потерь в процессах и процедурах с помощью VSM.

Для организации работы в офисе на ОАО «АЗ «УРАЛ» применяется инструмент производственной системы TSM. Данный инструмент позволяет выявить и устранить все виды потерь в административной деятельности и осуществлять операционную деятельность подразделения с минимальными затратами внутренних ресурсов, в том числе фонда рабочего времени сотрудников. Для оптимизации процессов и процедур на предприятии проводят картографию потока создания ценности (VSM), который является одним из шагов инструмента производственной системы TSM.

С целью повышения производительности труда за счет исключения потерь, дублирования функций, непроизводительной работы в процессах и процедурах руководитель подразделения формирует план работ на год по производственной системе в части оптимизации процессов посредством картографии потока создания ценности (VSM).

VSM – это инструмент производственной системы, предназначенный для того, чтобы можно было понять и визуализировать:

  • все информационные потоки
  • все материальные потоки
  • всю деятельность, которая добавляет и не добавляет ценность.

Цель составления карты потока создания ценности или процесса – четко локализовать потери и получить представление о текущих условиях работы. Это базис, на основе которого создается карта будущего состояния.

Шаги проведения оптимизации:

  1. Определение участников процесса
  2. Описание текущего состояния процесса
  3. Выявление «узких мест»
  4. Разработка идеального состояния
  5. Формирование плана мероприятий по достижению идеального состояния
  6. Выполнение (реализация) плана мероприятий
  7. Разработка регламентов / методик / инструкций; внесение изменений в существующие (стандартизация / регламентация процесса).

Параметрами оптимальности процесса являются:

  • Число входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и «выход» (в другие процессы),
  • Число процедур (оптимально – от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять),
  • Число возможных исключений (должно быть минимальным, так как каждое исключение – угроза для управляемости процесса),
  • Число участников процесса (число задействованных работников, подразделений),
  • Качество конечного результата (оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании и жалобы исполнителей),
  • Качество и содержание промежуточного результата,
  • Компактность и согласованность схемы процесса,
  • Эффективность / гибкость управления процесса.

В качестве примера приведена картография процесса «Подготовка документов в банк при осуществлении валютных операций» Дирекции по финансам и экономике, являющейся менеджером указанного процесса.

В результате оптимизации данного процесса трудоемкость снижена на 25,8 часов (на 68%) за счет автоматизации процедур, сокращения количества участников процесса. Процесс регламентирован – разработана инструкция по предоставлению документов по валютному законодательству.

Сфера действия данного проекта была распространена на все структурные единицы, сопровождающие основные и вспомогательные производства (35 ед.) ОАО «АЗ «УРАЛ».

В результате реализации проекта по повышению производительности были достигнуты следующие результаты:

1. Оптимизирован и актуализирован 151 процесс (регламентированы 54 процесса).

Регламентация процессов и процедур достигнута за счет разработки:

  • Положений
  • Методик
  • Бизнес-процессов
  • Сеансов ИСУ БААН,

а также за счет определения контрольных точек процессов.

2. Снижена трудоемкость работ РСС функциональных подразделений на 1817 чел/часов. Снижение трудоемкости по процессам достигнуто за счет:

  • Автоматизации отчетных форм
  • Автоматизации ручных операций
  • Исключения дублирования функций
  • Сокращения согласующих подписей
  • Оптимизации сеансов информационной системы управления BAAN
  • Стандартизации документооборота

Этап 6. Формирование перечня высвобождаемых должностей.

По окончательным результатам проекта руководителями структурных единиц предприятия проведен анализ загрузки персонала. При высвобождении у персонала времени после оптимизации процессов проводится перераспределение функций (операций), дозагрузка. Высвобождаемые должности подвергаются оптимизации.

В результате производительность труда РСС повышена на 10,2%.

Оптимизация бизнес-процессов – это хорошая возможность организовать и выстроить деятельность предприятия так, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри предприятия.

Данный подход применим к любому виду деятельности: производству, финансам, муниципальному управлению, банковской сфере, образованию.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях