Николай Соломон: «Успех реализации проекта во многом зависит от вовлеченности первого лица»

Более 500 предприятий присоединились к нацпроекту «Производительность труда и поддержка занятости». За первые 3 года они планируют повысить производительность труда минимум на 30%. Как адресная поддержка поможет предприятиям вдохновиться бережливым производством и реализовать эти амбициозные цели, рассказал генеральный директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК) Николай Соломон.

Николай Соломон, директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК)

Николай Соломон, директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК)

Каким образом обеспечивается адресная поддержка средних предприятий при внедрении в менеджмент технологий бережливого производства? Учитывается ли специфика компаний-клиентов и их конкретные ситуации? 

– Есть вполне конкретные критерии отбора участников нацпроекта, среди них нет деления на средний и крупный бизнес. Если компании им соответствуют, то они могут рассчитывать на нашу поддержку. Речь о пяти несырьевых отраслях: обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, строительство, транспортировка и хранение, а также ЖКХ. Кроме того, выручка предприятий должна быть в промежутке от 0,4 до 30 млрд рублей, а доля иностранного участия в уставном капитале – не превышать 25%. 

В основе методики ФЦК ­– аккумулированные бенчмарки, наработки разных крупных компаний, в том числе зарубежных. По этому принципу формируется наша команда: в ней есть эксперты, которые развивали производственные системы и внедряли методики бережливого производства в Росатоме, Северстали, Группе ГАЗ, Калашникове и на многих других предприятиях. 

Наша задача – помочь сотрудникам компании научиться находить потери. На предприятии открывается образцовый производственный поток, который вносит существенный вклад в себестоимость продукции. Для начала наши эксперты в сопровождении сотрудников предприятия с секундомером фиксируют, сколько времени уходит на создание продукта; время загрузки оборудования и сотрудников; уровень запасов по всему потоку, начиная от склада сырья и заканчивая складом готовой продукции. Оцифровка происходит на входе и на выходе из проекта, что позволяет четко определить конкретные результаты по проекту.

Параллельно сотрудники получают практические навыки внедрения инструментов бережливого производства. 

­­­­­­­– Давайте подробнее остановимся на подготовке сотрудников предприятий. Одна из целей нацпроекта – обучить инструментам бережливого производства к 2024 году около 80 тысяч человек. Каких результатов уже удалось добиться и как выглядит этот процесс? 

– На этапе реализации проекта на предприятиях-участниках обучение проходят руководители предприятий и сотрудники из рабочей группы пилотного потока. Они также участвуют в специализированных тренингах по наиболее востребованным инструментам: картированию, стандартизации процессов. С момента старта нацпроекта ФЦК обучил более 5 тысяч человек. 

Такое обучение всегда интегрировано в практику и четко синхронизировано с этапами реализации проекта. Каждый инструмент мы передаем именно в тот момент, когда он необходим и может быть применим в производственном процессе. Так, полученные знания переходят в конкретные навыки. 

Кроме обучения специалистов, задействованных в пилотном проекте, ФЦК готовит внутренних тренеров предприятий. Это специалисты, которые обучают навыкам бережливого производства других сотрудников, когда эксперты ФЦК завершают работу на пилотном потоке. С момента старта проекта силами ФЦК подготовлено 352 внутренних тренера. 

Также у внутренних тренеров есть возможность расширить свои знания в рамках Школы тренеров, где вместе с коллегами из других регионов они смогут принять участия в углубленных обучающих тренингах. Одна из целей школы – выявить факторы, которые стимулируют и тормозят дальнейшее тиражирование методик бережливого производства. 

Также мы активно развиваем практико-ориентированный формат обучения, я имею в виду «Фабрику процессов». Это специальная учебная площадка, где в условиях, близких к реальным, участники оптимизируют производственный процесс, применяя принципы и инструменты бережливого производства. К 2024 году фабрики процессов появятся во всех регионах-участниках нацпроекта. 

– Можете привести конкретный пример внедрения инструментов бережливого производства на предприятии-участнике нацпроекта? 

– Один из последних кейсов – рыбинское предприятие «Русская Механика», которое выпускает снегоходы. За время реализации проекта выработка на пилотном участке выросла на 25%. 

При проведении диагностики текущего состояния производственных процессов, в том числе составлении карты фактического состояния потока, эксперты ФЦК выяснили, что фактическое время протекания процесса составляет 157 дней. При этом циклы выполнения операций на разных технологических процессах значительно отличались. Так, наблюдались простои сборщиков конвейера на 9 из 10 рабочих мест. 

Было решено вывести ряд операций, например, нарезание трубок и распаковку коробок, за рамки работы конвейера, а также распределить операции по рабочим местам таким образом, чтобы обеспечить равномерную загрузку операторов. Общий простой сократился с 48 до 13 минут, возросла скорость движения конвейера. 

Специалисты ФЦК также внедрили систему 5С на производстве: определена партия, способ и место хранения входящих материалов для сборки тоннеля снегохода. При этом сами тоннели стали храниться в специализированной транспортировочной телеге. Разработаны регламент размещения средств технического оснащения на рабочих местах и регламент по уборке рабочего места. 

Кроме того, диагностика показала, что при замещении и перемещении операторов не всегда учитывались их навыки. Наши эксперты разработали матрицу компетенций, в которой был формализован набор навыков работника в соответствии с занимаемым им рабочим местом. Такой инструмент крайне важен, потому как в рамках конвейерной работы оператор должен уметь выполнять функции, необходимые на соседних операциях в случае, если понадобится его помощь. В соответствие с этой матрицей персонал обучили работе на соседних рабочих местах. 

Николай Соломон: «Предприятиям-участникам национального проекта доступны кредиты до 300 млн рублей по ставке 1% годовых сроком на 5 лет»

Николай Соломон: «Предприятиям-участникам национального проекта доступны кредиты до 300 млн рублей по ставке 1% годовых сроком на 5 лет»

– С промышленными предприятиями все более или менее понятно. На них относительно безболезненно можно тиражировать опыт крупных компаний, которые активно занимаются вопросами бережливого производства. А как быть предприятиям, которые выпускают, скажем, пищевую продукцию? 

– В Свердловской области есть компания, которой удалось достичь значительных результатов благодаря использованию инструментов бережливого производства. Речь о Рефтинской птицефабрике. В результате реализации пилотного проекта почти в 2,5 раза увеличилась выработка одного из ключевых продуктов – полуфабрикатов из мяса цыплят-бройлеров. Одним из факторов, ограничивающих наращивание выпуска продукции, была высокая загруженность упаковочной линии. Для решения этой проблемы даже планировалось привлечь инвестиции на приобретение нового оборудования. Однако диагностика показа, что реальная загрузка линии не составляет и 30%. Эксперты ФЦК совместно с сотрудниками предприятия должны были определить, где скрыты потери и за счет чего можно уменьшить издержки. Так, устранить ежедневные полуторачасовые простои упаковочной линии удалось с помощью специальной доски заказа сырья. Маршрут водителя погрузчика сократился на 25 минут в день за счет перемещения напольных весов с основного проезда и на 17 минут в день, благодаря визуализации зон хранения сырья. Внедрены и более сложные технические решения. И это без серьезных инвестиций. В результате время протекания процесса на потоке сократилось на 28,5%. Теперь на одного сотрудника в час приходится 175 упаковок продукции вместо 72, как было раньше. Для птицефабрики «Рефтинская» участие в национальном проекте – один из путей достижения стратегической цели – сохранения лидирующих позиций на рынке. 

– Какие основные риски и трудности возникают в компаниях в ходе реализации проекта и какие наработки по их преодолению будут тиражироваться в дальнейшем? 

– Качественный отбор участников минимизирует основные риски. Тем не менее, успех реализации проекта во многом зависит от вовлеченности первого лица – генерального директора или собственника. Человек, принимающий окончательное решение, должен стать главным двигателем изменений, ролевой моделью для каждого сотрудника. И далеко не во всех компаниях есть такой лидер. 

Чтобы преодолеть скепсис, мы рассказываем топ-менеджерам об успешных кейсах, в частности, реализованных в их отрасли. Так руководители понимают: их конкуренты уже вплотную занимаются вопросами повышения эффективности выпуска продукции, а это закономерно отразится на ее стоимости и качестве. Интерес стимулирует и то, что участие в проекте абсолютно бесплатно. 

Окончательное понимание того, что повышение производительности труда – это не просто красивые слова, у руководителей компаний наступает после стажировки на Ковровском механическом заводе. К слову, посещение предприятия-образца – является обязательным этапом погружения в проект. Обучение включает в себя изучение и практическую отработку инструментов бережливого производства.

Когда руководитель замотивирован, мы начинаем работу с самой командой. Примерно в 70% случаев сотрудники настороженно относятся к проекту, потому что не все готовы принимать новые правила, выходить из своей зоны комфорта. Но в 80% случаев эти же люди через 2 месяца становятся приверженцами бережливого производства. 

Переломный момент в проекте наступает через три месяца. На этом этапе мы уже выявили причины потерь, создали один образцовый производственный поток, сформировали план по внедрению улучшений, вышли приказы гендиректора. Здесь главное – не дать задний ход при реализации проекта.

– Как довести изменения до результата, не остановиться на половине пути и получить ожидаемый эффект? 

– Нужно погружать людей в культуру бережливости. При приеме на работу, выстраивании карьерных лифтов, формировании кадрового резерва, назначении на должности и повышении заработной платы – везде нужно оценивать личный вклад в культуру бережливого производства. За реализованные предложения по внедрению улучшений можно выплачивать символическую премию, награждать грамотами, размещать фотографии «героев» на доске почета, компенсировать обеды. 

Вершиной на пути формирования новой производственной культуры можно считать работающую систему подачи предложений по улучшению самими сотрудниками. Это значит, что процессы развиваются не за счет разовых мер, инициированных сверху, а за счет улучшений, которые предлагают сами сотрудники. 

Для того, чтобы говорить об устойчивости проекта на предприятии – в нем должны участвовать как минимум 50% сотрудников. 

Расскажите подробнее о формировании системы проектного управления и создании инфраструктуры для внедрения культуры постоянных улучшений в компаниях-участниках проекта. 

– Мы понимаем, что проект, в который вступают компании, не ограничивается шестью месяцами. Генеральный директор и его команда, в которую в том числе входят специалисты, делавшие поток-образец, начинают тиражировать успешный опыт пилотного проекта. Когда таких проектов становится много, не обойтись без роли проектного менеджера, обеспечивающего методологическое сопровождение проектов, мониторинг результатов, создание базы эффективных проектных решений. Мы называем эту функцию проектным офисом предприятия. Он ведет реестр проектов, отвечает за их статус в информационном центре предприятия. Кстати, инфоцентр – важный инструмент визуального менеджмента. Он позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций. 

Бытует мнение, что рост производительности труда неизбежно ведет к уменьшению числа рабочих мест, поскольку зачастую он достигается при помощи автоматизации. Насколько это справедливо? 

– Производительность увеличивается не за счет высвобождения персонала, а за счет сокращения себестоимости издержек, улучшения конкурентных преимуществ, выхода на новые объемы производства и продаж. Если у вас растет эффективность, это значит, что вы теми же человеческими ресурсами начинаете производить, например, в два раза больше. В этих условиях компаниям не надо сокращать персонал, нужно даже увеличивать его. Повышение производительности создает потенциал для расширения производства и создания дополнительных рабочих мест. Статистика это доказывает. Суммарная численность сотрудников предприятий-участников нацпроекта в 2017 - 2018 годах увеличилась на 1,4%. 

Для сотрудников компаний нацпроект - это тоже возможность в том числе существенно улучшить свое материальное положение. Позитивные изменения, которые неизбежно происходят на предприятиях-участниках нацпроекта, обязательно затрагивают людей, по-настоящему увлеченных своим делом. 

– В каких сферах можно быстро повысить производительность, а в каких нет? Какие основные ошибки в организации процессов на предприятии приводят к потерям ресурсов? 

– Быстрее всего повысить производительность труда можно на предприятиях, которые имеют короткий цикл производства или выпускают однотипный продукт. К примеру, вы производите стулья - вы можете наладить производство так, чтобы оно шло быстрее. Если вы строите корабли, самолеты, парогенераторы, то увидеть эти улучшения на готовом изделии вы сможете через два года. 

 Важно понимать – наши эксперты помогают команде посмотреть свежим взглядом на процессы, которые сложились исторически. Например, производство осуществляется сразу большими партиями. А что, если сократить размер партий до одного-двух комплектов в потоке? Такой подход может существенно ускорить процесс и увеличить выработку без дополнительных инвестиций. Часто ресурсы теряются из-за отсутствия работающих регламентов и нерациональной траты рабочего времени, когда оператор выступает в роли «сторожа станка». Еще одна распространенная ошибка – большой объем запасов. Хранящиеся сырье, комплектующие, готовая продукция – это «замороженные деньги». При этом расходы на поддержание потребительских свойств запасов могут быть очень существенными. 

– Нацпроектом «Производительности труда и поддержка занятости» предусмотрена финансовая поддержка предприятий в виде льготного кредита Фонда развития промышленности (ФРП). Сколько таких займов уже выдано? И на какие конкретно приобретения их чаще всего планируют расходовать? 

– Действительно существует такая мера господдержки. Предприятиям-участникам национального проекта доступны кредиты до 300 млн рублей по ставке 1% годовых сроком на 5 лет. В нашей практике нередки случаи, когда предприятие успело поработать с инструментами бережливого производства и исчерпать все внутренние резервы. При этом руководство не хочет останавливаться на достигнутом. Тогда мы выдаем заключение, которое поможет получить средства из ФРП на дальнейшее развитие. В настоящий момент уже выдано 17 таких заключений. 

К слову, первый такой кредит получила компания «НПП «Тасма», которая занимается производством пленок. Предприятие из Татарстана развивает производственную систему самостоятельно не первый год. Проведенная нами оценка показала, что «Тасма» обладает развитой производственной системой, эффективно организовало работу персонала, содержит минимально необходимые уровни запасов, а общая эффективность оборудования составляет 75%. Проект технической модернизации производства должен привести к существенному повышению производительности труда. Эти выводы стали основанием для положительного заключения на привлечение целевого займа в размере 80,5 млн рублей.

Комментарии к статье
20.10.2019 20:44
+1

Присоединяясь ко всему сказанному, хотел бы отметить, что одним из наиболее эффективных стратегий улучшения производства является проект "Тотальная оптимизация производства". Знаком с производственными системами практически всех перечисленных в статье компаний, в Тасме подрабатывал будучи студентом (состояние предприятия тогда было далеко не радужное. Моё личное мнение.)

   Если мы хотим уверенно достигнуть конкретные материальные цели за 1-2 года (я полагаю Правительство страны ожидает финансовую отдачу от национального проекта именно за эти периоды) нам необходима программа простая, легко просчитываемая математически и создающая материальную подушку для реализации долгосрочных мероприятий на привитие культуры. Программой, дополняющей производственную систему, требующую многих лет внедрения и финансового обеспечения, является проект ТОП - легко просчитываемая и проверяемая, понятная от Президентов Компаний до рабочих самой низшей категории, позволяющая высвободить средства для реализации модернизационных, развивающих производственный персонал и НИОКР-проектов. 

   Давать предприятиям средства на внедрение улучшений, считаю не нужно - потери либо есть (значит есть возможность получить средства, которые не закладывались в бюджет), либо их нет (если нет потерь, то зачем давать деньги на устранение того чего нет? ). Считаю нужно работать по материальным целям. Окультуривание будет происходить по мере того, как у работников организаций будут создаваться накопления и люди начнут посещать театры и иные культурные заведения.

Комментировать
08.11.2019 16:27
0

Не согласен с фразой - "давать средства на внедрение улучшений не нужно"

Потери есть всегда. Система позволяет их минимизировать. 

Возможно финансы будут потрачены на новые системы цифрового управления. За свой бюджет  не каждое предприятие потянет приличную ERP(или что-то другое), а эффект можно получить существенный. 

Комментировать


UP-PRO в сетях