Считайте время и снижайте затраты

Вопрос насколько эффективно используется рабочее время сотрудниками на предприятии, приводит нас к поиску резервов (потерь) времени, за счет устранения которых можно повысить производительность, уменьшить сроки поставок, привлечь более квалифицированный персонал, повысить качество продукции, т.е. повысить эффективность предприятия. 

31 августа 2010

Объективную картину о существующих резервах повышения конкурентоспособности за счет перечисленных выше факторов на каждом предприятии можно получить, проведя диагностику уровня организации труда. В результате, которой мы получаем удельный вес в рабочем времени  (обычно 8 часов) производительных (непосредственно направленных на выполнение задания) и непроизводительных операций (неэффективных операций, простоев, перерывов, помех, т.е. наших потерь).  Чем меньше удельный вес непроизводительных операций, тем больше времени наши сотрудники (и/или средства производства ) работают над своим заданием.

В ходе проведенных консалтинговых проектов на ряде украинских предприятий было выявлено, что сумма простоев, вынужденных ожиданий, выполнения не свойственных сотруднику операций, помех составляла от 30 до 60%!!!! Что же это значит для предприятия? Для предприятия это значит, что сотрудник вместо работы над продуктом в течение 8 часов, работает  над ним лишь от 5,6  до 3,2 часов!!! 

С чего же надо начинать, чтобы получить информацию о том, насколько эффективно используется рабочее время?

- Прежде чем применять один из методов диагностики уровня организации труда, необходимо провести четкое разделение и группировку (анализ и синтез) всех существующих процессов (операций) на производительные и непроизводительные (простои, помехи, перерывы).  Вообще говоря, без анализа и синтеза существующих процессов не возможен не только поиск резервов, но и нельзя рассчитать время на операцию (процесс), рассчитать себестоимость продукции,  загрузку персонала и средств производства, построить систему оплаты туда. По сути, невозможно управлять, производить и планировать.

- Следующим шагом должно быть исследование времени фактических операций. Для этой цели существуют различные методы, например, хронометраж, саморегистрация (самофотография) сотрудниками выполняемых операций или метод выборочных наблюдений. Результатом исследования является рассчитанный удельный вес производительных и непроизводительных операций в рабочем времени.

- И, наконец, последний этап (для чего мы получаем эти данные) - разработка мер по оптимизации фактических процессов. Что, по сути, представляет собой сложный и индивидуальный для каждого предприятия шаг.

Остановимся подробнее на первых двух этапах, рассматривая их на примере отечественного предприятия.

Кратко о предприятии: предприятие специализируется  на производстве мебели, как корпусной, так и мягкой (далее Мебельная фабрика). Несмотря на увеличивающийся спрос, организация производства на предприятии не пересматривалась со времен советского союза, что обуславливает относительно длительный срок поставки, невысокий уровень заработной платы, проблемы с качественным составом сотрудников и т.д. Для определения основной проблематики в организации производства, была проведена диагностика удельного веса занятости основных рабочих (сборщиков мебели) в рабочем процессе. Исследования проводились на участке сборки мягкой мебели (далее монтажный цех), где осуществляется создание мягкого каркаса, обивка  и сборка мебели (см. рис. 1).

Итак, первый шаг – анализ и синтез процессов. Для этой цели был выбран метод исследования рабочих процессов из инструментария немецкой организации РЕФА, занимающейся уже на протяжении 80 лет вопросами организации труда и производства.

Что же представляет собой  анализ и синтез существующих процессов?

На практике это выглядит так: после ознакомления с технологической картой процесса и должностными инструкциями наблюдаемых и участвующих в процессе рабочих, фактический рабочий процесс делится на этапы и описывается. При этом фактический процесс - это значит,  тот который есть на самом деле, со всеми перерывами, простоями, помехами, незапланированной деятельностью, а не тот, который должен быть согласно технологической карте процесса и должностной инструкции. И вместе с тем, изучение вышеуказанных документов является необходимым, так как для дальнейшей группировки операций (см. рис.1) мы должны знать выполнение каких операций (работ) является обязанностью наших рабочих, а какие нет. Например, должен ли сборщик мебели сам транспортировать кресло на склад или это обязанность вспомогательного рабочего?  Таким образом, после описания фактического процесса мы получаем с вами последовательность операций (деятельностей), которые выполняет каждый из наблюдаемых сотрудников, и список перерывов  которые могут возникнуть во время выполнения работы. Необходимо также заметить, что помехи и перерывы в деятельности всегда будут присутствовать как минимум  в виде выходов в туалет, случайной поломки средства труда и т.д. Другой вопрос, каков удельный вес всех этих перерывов и помех  ( т.е. непроизводительных операций) в рабочем времени и что явилось причиной их возникновения.  После  описания фактического рабочего процесса, состоящего из перерывов и  операций, которые выполняют наши сотрудники нам необходимо классифицировать и сгруппировать все существующие операции по критериям, которые рассмотрим далее.

 

 

 

Рис. 1. Классификация рабочих процессов (РЕФА-организация.

Анализ и синтез видов процессов и времени., Мебельная фабрика, монтажный цех)

.

Итак, какие же критерии для группировки фактических операций мы можем использовать?

Исходя из рис. 1, наши сотрудники либо выполняют какую-либо деятельность (работу)  либо мы имеем дело с остановками  (перерывами) в их деятельности.

 

В случае осуществления деятельности  мы можем выделить такие 3 группы:

- сотрудник может выполнять деятельность непосредственно связанную с выполнением задания, т.е. осуществлять так называемую основную деятельность. Например: (см. рис. 1) сборка дивана, обивка верхней части кресла.

- Кроме непосредственного выполнения основной деятельности сотрудник может осуществлять деятельность, которая косвенно направлена на достижение цели нашей производственной системы, которую мы с вами будем называть – вспомогательной. Например: (см. рис. 1) получение задания, заказ кроя у кладовщика. Как основная, так и вспомогательная деятельности планируются и для них разрабатываются нормы времени.

- Но на каждом предприятии кроме запланированных операций (процессов) осуществляется внеплановая дополнительная деятельность, связанная с устранением небольших неполадок, доработкой, несвойственной для данных сотрудников деятельностью, т.е. той, которая не записана в должностной инструкции данного сотрудника. В нашем случае это: корректировка (исправление ошибок), ремонт средств труда и т.д.(см. рис.1.) 

Если рабочий не осуществляет ту или иную деятельность, указанную выше, то соответственно, мы имеем дело с перерывами.

 Причины, которые обуславливают появление перерывов, делят их (перерывы) на 4 группы:

- Перерывы, обусловленные технологическим процессом -  в нашем случае - ожидание во время высыхания клея; ожидание следующего предмета труда, который транспортируется конвейером. 

- Перерывы, возникающие из-за технических и организационных помех  как напр., нехватка информации, ожидание задания либо материала.

- Установленные перерывы или отдых, который необходим вследствие тяжелых физических нагрузок обусловленных технологическим процессом.  

- И перерывы в связи с личными надобностями, которые в отличие от отдыха не являются частью рабочего процесса (т.е. они не установлены за ранее). Например: перекур; выход в туалет; перерыв в деятельности из-за приватных бесед с коллегами; начало работы с опозданием; ранний уход с работы. 

Такая классификация и дальнейшая группировка осуществляется для каждого рабочего, вне зависимости от того получаем ли мы нормы времени на отдельные операции либо исследуем удельный вес непроизводительного времени в течение смены в целом отделе. Иначе мы не сможем получить целостной картины использования времени на предприятии, как для отдельного сотрудника, так и для участка или цеха в целом.

Итак, первый шаг - анализ и синтез процессов на предприятии дал нам возможность определить структуру процессов, т.е. увидеть какие из фактических операций принадлежат к  основным и вспомогательным (производительным) процессам, а какие из них являются личными перерывами, организационными и техническими помехами, дополнительной и несвойственной для нашего рабочего деятельностью – нашими потерями.

Второй шаг представляет собой исследование времени фактических операций, выполняемых сотрудниками, а также перерывов, с целью определения их удельного веса в рабочем времени (в 480 мин). Как уже было сказано, существует множество методов для получения необходимых нам данных, но  на данном этапе обратимся  к методу выборочных или мультимоментных наблюдений, удобство и экономичность которого состоит в том, что

· один наблюдающий может охватывать при одном обходе до от 1 до 30 рабочих;

· за достаточно непродолжительное время наблюдения (в данном случае 4 рабочих дня) можно набрать необходимое количество данных для проведения дальнейших расчетов.

И если бы мы в данном конкретном случае использовали  хронометраж, либо саморегистрацию сотрудниками, то нам  понадобились бы недели наблюдений для получения достоверных результатов.

Итак, что представляет собой данный метод? На бланке (электронном или бумажном) записываются все фактические операции, уже сгруппированные по методу, описанному ранее, и в случайные моменты времени фиксируются наблюдателем. Фиксация осуществляется обычно штрихом либо любым другим знаком, означающим, что в данный момент времени сотрудник, например, 1, выполняет операцию, которую мы классифицировали как, например, вспомогательную (см. рис.2). Набирается необходимое общее количество наблюдений (штрихов) по всему участку исследования – обычно составляющее не менее 500 наблюдений.  Чем больше количество наблюдений – тем выше точность результата. Планируемое количество необходимых наблюдений определяется из статистических расчетов основанных на достижении  желаемой точности результатов, которая характеризуется относительной доверительной областью и, обычно, устанавливается до 3%.

 

 

Рис. 2 Фрагмент листа выборочных (мультимоментных) наблюдений.

 

После проведения серии наблюдений подсчитывается их общее количество, которое принимается за 100 %. И,  кроме общего количества,  подсчитывается количество наблюдений по каждой из групп операций (основные, вспомогательные, личные перерывы и т.д.),  и из пропорции рассчитывается удельный вес каждой группы процессов (см. рис.3).

Далее следует  обязательная статистическая проверка полученных данных на достоверность и точность, которая состоит в контроле достижения установленной нами относительной доверительной области. Если в результате проверки оказалось, что желаемая относительная доверительная область f = 3% не достигнута, то необходимо провести дополнительную серию наблюдений. (См. РЕФА, Дармштадт, 2001 г. " Управление данными процесса", метод мультимоментных наблюдений). Опустим детальные статистические расчеты и рассчитаем удельный вес в рабочем времени каждой из групп операций (основная, вспомогательная, дополнительная и т.д.) в нашем конкретном примере (см. рис.3,4):

Группа операций

Общее количество наблюдений по 49 сотрудникам

Удельный вес операции в рабочем времени

Основная  деятельность

1188

48,43

Вспомогательная деятельность

284

11,57

Дополнительная деятельность

469

19,12

Перерывы, обусловленные процессами

2

0,08

Перерывы, обусловленные помехами

278

11,33

Перерывы, обусловленные личными надобностями

165

6,73

Отдых

59

2,41

Рабочие вне зоны наблюдения

8

0,33

Итого наблюдений

2453

100%

Рис. 3 Удельный вес операций в рабочем времени. Мебельная фабрика. Монтажный цех.

 

Удельный вес выполнения рабочими

основных операций составляет 48,43%.

вспомогательных операций=11,61%

перерывов, обусловленных технологическим процессом=0,08%

 

Сумма операций п.1 представляет собой производительные операции, т.е. осуществление рабочими деятельности, связанной с выполнением рабочего задания:

∑ основные операции +  вспомогательные + перерывы, обусловленные технологическим процессом=48,43%+11,57%+0,08%=60%.

60% рабочего времени  составляет: 288 мин = 4,8 часа (вместо 8 часов)!

 

Удельный вес

выполнения дополнительных операций  составляет 19,12 %

перерывов, обусловленных помехами =11,33%

перерывов, обусловленных личными надобностями =6,73%

Сумма операций и перерывов п.2 представляет собой непроизводительные операции, т.е. прямые потери времени, в течение которых не  осуществляется деятельность по выполнению  рабочего задания:

∑ помех, дополнительных операций, личных перерывов=11,33%+19,123%+6,73% =37% от 480 мин →180 минут → 3 часа

При этом, исходя из опыта западных компаний:

∑ помех, дополнительной работы, личных перерывов должна составлять не более

                        5-15%→ 24- 72 минуты !!!!! 

т.е. превышение затрат времени по сравнению с зарубежными компаниями составляет: 180 мин / 72 мин = 2,5 раза

 

 

 Рис.4 Структура и удельный вес операций в рабочем времени. Мебельная фабрика. Монтажный цех.

 

Анализируя ситуацию на данном предприятии и результаты полученные в конце исследования, невольно возникает вопрос, чем же обусловлено такое превышение затрат времени на непроизводительные операции – больше, чем в 2 раза? Причина скрыта в недооценивании важности производственной либо операционной  сферы и  в том, что наши предприятия не занимаются уже или еще профессиональным планированием, организацией и управлением этой сферы.  Мы не можем избежать непроизводительного времени, оно должно быть заложено в рабочее время, как время на личные надобности и случайные помехи.  Но для этих целей достаточно  72 минут=1,2 часа в течение смены  (помимо установленных перерывов на отдых и обеденного перерыва, который вообще не является рабочим временем). В нашем же случае, наибольший  удельный вес у дополнительных операций  (исправление ошибок, транспортировка на склад, ремонт средства труда, сортировка материала и т.д.) - 9,12 % и перерывов, обусловленных  помехами (ожидание материалов, комплектующих, задания, инструментов) - 11,33%. Такие высокие затраты времени прежде всего связаны с неэффективной организацией процессов. Основной рабочий 11,33 % своего рабочего времени ждет пока ему принесут или задание, или материал (кстати, это 54 мин, почти час) либо сам занимается перевозкой на склад собранных кресел (это при существующем штате в 10 человек  вспомогательных рабочих, чьей непосредственной обязанностью эти операции и являются). Конечно же рассмотренные 2 этапа диагностики уровня организации труда, не являются решением всех производственных проблем. Но они дают реальную картину потерь времени на предприятии (насколько большие и где возникают). Следующим этапом должно быть исследование причин возникновения потерь с разработкой мер по их устранению. Так например, на мебельной фабрике это дальнейшее  исследование занятости вспомогательных рабочих, потому что необходимо как минимум ответить на вопрос, а почему их работу по транспортировке выполняют основные рабочие и с чем связано столь длительное ожидание у основных рабочих материала, кроя, предмета труда, которое должны передавать с участка на участок тоже вспомогательные рабочие. 

Вопросы эффективного использования рабочего времени важны для каждого отечественного предприятия. Мебельная фабрика  - это один из примеров.   В затратах времени скрыты факторы влияющие на основные конкурентные преимущества предприятия, среди которых и сроки поставок, и  качество продукции, и высокая производительность, и низкая себестоимость. Мы сетуем на то, что не можем обеспечить надлежащее качество продукции, так как низкий уровень заработной платы не позволяет нам привлечь высококвалифицированный персонал, и при этом содержим штат основных рабочих в 2 раза больше чем нам необходимо. Подозреваем рабочих в их медлительности, и при этом сами же распределили операции и рабочие места так, что больше 50% времени, рабочий трудится не над продуктом, а над преодолением трудностей, которые возникают на пути его создания.   Но увидеть потери времени, причину их возникновения возможно лишь только после проведения диагностики уровня организации производства. Результатом которой, является  ответ на вопрос, где существуют основные потери времени и  насколько они велики.

Считайте время и снижайте затраты, повышая свою конкурентоспособность!

Автор - Юлия Васильевна Исаенко, сертифицированный тренер-консультант REFA (организация рабочих систем, управление данными процесса). Практический консалтинговый опыт в компаниях: Ronald Schmidt Tische, Jokey Plastik (Германия); «Телекард прибор», «Гидросила», «Мотордетельправекс», «Транспеле» и др.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях