Проблема повышения производительности труда была актуальна всегда, а в моменты, когда надо снижать затраты, выходит на первый план. Если предприятие существует уже не первый год, то зачастую многие «лекарства» уже испробованы, а лучшие из них применены. И когда приходят новые вызовы, не совсем понятно, где следует искать резервы для улучшения. Однако иногда они лежат на поверхности
Андрей Куликов, старший консультант практики «Организационное проектирование», «ЭКОПСИ консалтинг»
Проблема повышения производительности труда была актуальна всегда, а в моменты, когда надо снижать затраты, выходит на первый план. Если предприятие существует уже не первый год, то зачастую многие «лекарства» уже испробованы, а лучшие из них применены. И когда приходят новые вызовы, не совсем понятно, где следует искать резервы для улучшения. Однако иногда они лежат на поверхности.
Производительность определяет штатный состав, а он, в свою очередь – затраты на производство продукции. Чтобы эффективно использовать ресурсы, нормы времени на производство единицы продукции должны быть оптимальны. Но в большинстве случаев проблема заключается отнюдь не в оптимальности норм - на многих заводах они уже давно определены и усовершенствованы. Проблема в том, что они не соблюдаются!
Причин этому множество. Некоторые связаны, например, с непредвиденными остановками станков и другими технологическими причинами. Однако иногда реальная производительность существенно ниже плановой, даже если принять во внимание все эти технологические остановки.
Как всегда, дьявол прячется в мелочах. Например, рабочий останавливается поговорить пару минут по мобильному телефону. Даже если это произойдет всего два-три раза за смену, то при норме времени в пять минут на деталь завод по окончании смены не досчитается одной единицы продукции. Или сотрудник вернулся после обеденного перерыва всего на пять минут позже – еще минус одна деталь. На станке сломалось сверло – оператор не сразу идет за ремонтником, чтобы сообщить ему об этом, а через пять минут. Закончились полуфабрикаты – работник, доставляя новую партию, по дороге еще перебрасывается парой слов со знакомыми. Иногда причина кроется в несоблюдении технологии производства: когда по технологии положено делать некоторые действия параллельно, рабочий может облегчить себе работу и делать их последовательно (тайком, естественно – ведь никто не узнает). В конечном итоге имеем недовыполнение плана за смену на 10-20%.
Две минуты, потраченные на телефонный разговор, воспринимаются как несущественная потеря: «Что такое пара минут? Ведь смена - восемь часов! Разве завод что-то от этого потеряет?» Разрыв плановой и реальной производительности накапливается как раз из таких мелочей и вызван в основном психологическими особенностями поведения работников.
В итоге плановики сетуют на очередные низкие показатели производительности. А цеховики разводят руками: «Мы сделали все, что в наших силах». Иногда они даже обвиняют нормировщиков в том, что те дают нереальные нормы.
Понятно, что решение проблемы лежит в сфере психологии рабочих, а именно – в восприятии небольших потерь времени как несущественных. Изменить ситуацию можно разными способами. Например, поставить надсмотрщика, что иногда практикуется с экспатами из бывших союзных республик. Однако, это дорого. Да еще нужен контроль и за самим надсмотрщиком.
Можно ввести сдельную оплату труда. Но тогда неизбежен риск того, что пострадает качество и ритмичность производства.
Еще есть «страусиный способ»: признать, что планируемые нормы не получится достичь ни при каких раскладах. Можно даже нормативы производительности снизить, чтобы не смущали (в некоторых случаях заводы, хотя и отвергают такое положение вещей де юре, принимают его де факто). Есть только одно «но» - это не решит проблему. Тогда возникает вопрос: есть ли вообще дешевый и эффективный способ мотивировать цеховой персонал соблюдать установленные нормы?
Многие заводы уже давно используют контроль производительности на рабочих местах, когда сотрудник в конце смены записывает, что конкретно и в каком количестве он произвел за свою смену. А некоторые из предприятий придумали делать это каждый час – и получился почасовой контроль производительности.
В результате это позволило более наглядно увидеть мелкие потери времени. Работает почасовой контроль следующим образом:
Отсюда появляется главная «фишка» почасового контроля – оперативность и прозрачность. Табло заменяет собой надсмотрщика, соответственно отражаясь на поведении рабочих. Результативность оператора становится прозрачной, работу «с прохладцей» нельзя скрыть. Каждую остановку приходится объяснять, а устранением сбоев приходится заниматься сразу же, как только они возникают.
При этом мастеру (начальнику смены) не имеет смысла «покрывать» отлынивания рабочих, так как «все ходы записаны» (на почасовом и ежемесячном табло). А начальник участка отвечает за достижение целевой производительности, поэтому заинтересован в объективных записях. Таким образом, рабочий оказывается наедине с «бездушным» табло. Оно выполняет функцию надсмотрщика, но по сравнению с зарплатой живого надсмотрщика стоит копейки: фактические затраты – это бумага и два маркера. Ну, и еще оно не болеет и не уходит в отпуск.
Чтобы выполнить норматив производительности за данный час, оператор предпочтет прервать телефонный разговор по мобильнику. Памятуя, что менее чем через 60 минут все задержки выльются в невыполнение норматива, он будет сразу же решать проблемы (вызывать ремонтника или идти за новой партией полуфабрикатов). Зная, что «все ходы записаны», рабочий во избежание разбирательств с мастером постарается вовремя приходить с обеденного перерыва. Понятно, что придется соблюдать и технологию производства: тайное «срезание углов» незамедлительно отразится на табло.
Если вы намерены внедрить на своем производстве почасовой контроль, то первый вопрос, который перед вами встанет, - какие цифры писать в табло? Другими словами, какую целевую планку установить для производительности в пределах каждого часа.
Можно просто поделить 60 минут на норму времени для производства единицы продукции в минутах и округлить, но это будет не лучшим решением. Дело в том, что хотя бы один сбой на несколько минут сделает красным все табло. В этом нет ничего особо хорошего. Лучше, если мастер и начальник участка будут заниматься красными метками всего пару раз за смену.
С другой стороны, фиксировать сегодняшнюю производительность не имеет смысла. Необходимо промежуточное решение. Как правило, целевое значение в таких случаях определяется с учетом вероятности поломок и установленных норм пауз для отдыха операторов.
Например, станок может производить 20 шт. в час, но, по статистике, 3% времени уходит на мелкие починки, а каждому оператору разрешено дополнительно использовать на отдых 15 минут в каждую 8-часовую смену, то есть еще 2% времени. Тогда целевое значение равно 20*(100%–3%–2%) = 19 шт./час
Кроме того, для первого и последнего часа смены целевое значение устанавливается ниже - из-за потерь времени на сопутствующие задачи. Например:
При этом начальник смены может вручную корректировать целевые значения прямо на табло, если, например, произошла крупная поломка.
Однако, главная «фишка» заключается не в установке почасового табло на рабочих местах. И даже не в определении целевых значений производительности, хотя это тоже немаловажный фактор успеха. Гораздо важнее возможность выявить и решить проблемы, которые мешают повысить производительность, найти резервы для оптимизации и использовать их.
Для этого в почасовом контроле применяется механизм анализа причин сбоев. А именно: как только появляется красная отметка в табло, оператор должен написать в соседней графе, из-за чего произошел сбой. Вместе с мастером (начальником смены) в другой графе они должны зафиксировать, каким образом проблема была решена.
Сбор такой статистики помогает выявить наиболее существенные проблемы и предложить их решение. Например, если часто из строя выходят сверла, их можно заменить на более долговечные (если выигрыш по производительности выше, чем стоимость новых сверл). После решения проблемы показатели производительности можно соответственно увеличить.
Почасовой контроль помогает не только вести мониторинг производительности, но и выявлять препятствия для ее повышения. Это своего рода самонастраивающаяся система.
Поскольку это система, то ей присуща и своя сложность. Можно выделить четыре ее краеугольных аспекта:
Решение любого из этих вопросов увязано с параметрами для решения другого. В этой связи становится понятно, что при разработке почасового контроля важно на каждом этапе соблюдать общую методологию. Лучше всего, если проект по внедрению такой системы будет находиться под руководством единого центра. Ведь правильно организованный почасовой контроль будет мотивировать рабочих соблюдать нормы, при этом обойдется дешево. Неправильно внедренный - не изменит ситуации.
Григорий Финкельштейн, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель практики «Организационное проектирование»
Как все это происходит в реальности? Рабочий зафиксировал «красное» значение. Выяснили, почему, приняли меры - со словами «больше так не делай». Но есть и другое влияние: увидели красное значение, выяснили, почему, записали. Через две-три недели у нас появился классификатор причин сбоев. Теперь мы понимаем - вот пять основных причин. Можем ли мы с этим что-то сделать?
Приведу пример. На российском заводе по производству шин участок по шиповке шин отставал от нормативов, которые разработаны во Франции. В целом человек работал с той скоростью, с которой должен. Не было никаких существенных отставаний. Но в результате – производительность была гораздо ниже. Начали анализировать причины. Выяснилось, что очень часто возникает работа по замене бойка, которым шип загоняется в шину, а замена бойка – это почти полная разборка пистолета по забивке шипов.
Дальше стали выяснять, почему это происходит. Оказалось, закупали самые дешевые бойки, которые надо менять раз в 300 шин, в то время как более качественные надо менять раз в 10-20 тыс. шин. Стали закупать другие бойки, и резко повысилась производительность. Причину выявили именно способом почасового контроля.
Этот метод позволяет разработать и стандартные методы реагирования на разные проблемные ситуации. Когда мастер подходит к станку, он пишет на листе не только причину, но и методы ликвидации сбоя. Когда впоследствии информацию обобщают, мы видим: вот с этими причинами мы можем что-то сделать, а с этими мы не сделаем ничего. Или: вот на этот сбой такой стандартный метод реагирования, на этот – другой. В итоге мы разрабатываем стандартные методы реагирования, и это делает нашу реакцию быстрее и качественнее.
Что чаще всего применяется для управления производительностью? Разумеется, «сделка». В чем минусы сдельной оплаты труда? Во-первых, она не налаживает ритмичность. Имеет место цикл: в начале дня поменьше, в конце – рывок. В начале месяца – низкая производительность, в конце – рывок. Во-вторых, сдельщик жертвует качеством. Он регулярно перегружает оборудование и работает в критических режимах.
Эффективно применять почасовой контроль можно, когда снижение производительности происходит без понятных причин, или когда раздут административный аппарат. Самые хорошие альтернативы почасовому контролю - штат надсмотрщиков или дробление участков на более мелкие. Однако эти способы не выявляют проблем и неэкономичны.
Проблема здесь только одна – почасовой контроль хорошо работает и легко внедряется при условии, что нормы адекватные. Если мы по какой-то причине мы берем неадекватные нормы – либо слишком завышенные, либо слишком заниженные, тогда все отслеживание вызывет у работников только раздражение. Человек видит, что в любом случае каждый час «красный». Он не будет стараться. И мастер не будет его ругать - ведь у всех «красное». Аналогично - если для того, чтобы работать хуже нормы, надо только спать на рабочем месте, то почасовой контроль также ничем не поможет.
