Андон, SMED, 5S: о проектах повышения производительности в Компании «Grain»

Повышение производительности труда – актуальная задача для многих российских предприятий. Включена в эту работу и компания «Grain». Поставив перед собой смелую цель – повысить этот показатель на 50% за три года, руководство и работники объединились в поиске внутренних резервов роста. О проекте увеличения производственных возможностей без расширения площадей и штата сотрудников, а также о том, что такое «поток оптимального переживания», какую подсказку могут дать компактные японские квартиры и почему так важно слушать своих сотрудников, рассказывает начальник производства ООО Компании «Grain» Александр Хороших.

Автор: Александр Хороших, начальник производства ООО Компании «Grain», выпускник первого потока «Лидеров производительности».

Справка о компании:

Компания «Grain» – российский производитель ПВХ-профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Завод компании построен с нулевого цикла по проекту австрийской компании «Greiner» с соблюдением мировых стандартов экологичности и безопасности производства. Производство было запущено весной 2008 года. Завод расположен в Уфимском районе Республики Башкортостан.

На сегодняшний день продукция Компании «Grain» представлена практически во всех регионах Российской Федерации, а также на рынках Казахстана, Кыргызстана и Беларуси. Качество продукции стало составляющей бренда Компании «Grain». Именно качество позволяет нам год за годом повышать производственные и финансовые показатели, привлекая новых клиентов, осваивать новые рынки сбыта.

На третий год участия в национальном проекте «Повышение производительности труда и поддержка занятости» мы должны были выйти на рост производительности в 30 % к расчетному 2017 году. Компания «Grain» поставила пред собой более амбициозную цель – к концу 2020 года повысить производительность труда на 50%.

Для реализации проекта нужна была дорожная карта, которая позволила бы нам:

  1.  получить реальные финансовые результаты;
  2.  вывести компанию на новый уровень развития производственных отношений;
  3.  положить начало формирования собственной, уникальной производственной системы.

Философию Компании «Grain» формируют три основных постулата: клиент, качество продукта и команда. Мы не просто клиентоориентированная компания. Каждый клиент, который работает с нами, наше достояние и наша гордость! Мы выстраиваем отношения открыто и честно. Мы слышим их настроение. От наших клиентов мы получаем бесценную информацию о нашей продукции. Обратная связь, анализ полученной информации, быстрота реакции на проблему позволяют компании держать качество своей продукции на высоком уровне. Совместно с известными европейскими производителями главный технолог Компании «Grain» Денис Ананьев на постоянной основе проводит работы по апробации инновационных материалов, по поиску новых возможностей в повышении качества выпускаемой продукции.

Директор ООО «Компании «Grain» Олег Родионов

Сотрудники – основная ценность организации. Вот, что об этом говорит директор Компании «Grain» Олег Владимирович Родионов: «Вовлеченность сотрудников в процесс преобразования является движущим фактором управления изменениями. Корпоративная культура в компании должна быть ориентированной на человека, ведь настроение сотрудника на рабочем месте напрямую влияет на эффективность процесса. Сотрудники должны иметь возможность влиять на ситуацию на своем заводе, обладать определенной автономией и принимать участие в решении сложных задач».

За годы работы в организации сложилась уникальная система взаимоотношений в коллективе. Ни одно, даже очень важное решение, не спускается сверху в законченном виде. Руководитель не ставит коллектив перед фактом. Он задает вектор, направление. Команда сама просчитывает, продумывает, предлагает варианты.

Для определения драйверов роста наша команда провела анкетирование предприятия. По полученным данным составили диаграмму Исикавы, применили теорию ограничений Э. Голдрата.

Выявленные основные проблемы:

  • ярко выраженная сезонность производства;
  • в сезон высокого спроса не хватает продукции;
  • невозможно привлечение новых клиентов без риска сорвать поставки в сезон высокого спроса;
  • производственные площади ограничены существующим цехом;
  • в цехе нет места для размещения дополнительных экструзионных линий.

Выявленные основные драйверы роста предприятия:

  • существует дополнительный спрос на продукцию Компании «Grain»;
  • цех смешения сырья, система охлаждения воды, компрессорная и насосная базы предприятия имеют значительный резерв.

В потоке создания ценности Компания «Grain» обладала значительным запасом мощностей до цеха экструзии и имела большой потенциал, в виде неудовлетворенного спроса, в конце потока. Нашим «бутылочным горлышком» был цех экструзии. А точнее, невозможность подстраивать производство профиля под плавающий спрос, не создавая больших складских запасов.

Так мы определили первоначальный вариант, который условно разделили на два основных пункта:

  1. Строительство рядом с существующим корпусом нового цеха, что позволило бы нам не только покрыть существующий дефицит производственных площадей, но и создать задел на будущее.
  2. Размещение дополнительных производственных линий. Увеличение выпуска готовой продукции в сезон высокого спроса.

Для расчета сроков и стоимости строительства была приглашена проектная организация.

Поиском экструзионных линий, в прямом смысле, по всему миру занялся главный технолог Компании «Grain» Ананьев Денис.

Главный технолог ООО «Компании «Grain» Денис Ананьев

Однако мы достаточно быстро обнаружили основные недостатки первого пункта нашего варианта. Строительство нового цеха – это долго и дорого. Нам бы пришлось пройти сезон 2020 года с прежними производственными мощностями, а значит, как минимум на год отложить планы по увеличению производственных мощностей и повышению производительности труда. Мы теряли год. С финансовой стороны тоже было не все так однозначно. Если приобретение дополнительного производственного оборудования компания могла оплатить из собственных средств, то на строительство нового цеха нужен был кредит. А это увеличение кредитной нагрузки на предприятие, а значит и дополнительные риски на достаточно нестабильном рынке оконных конструкций.

Теперь уже трудно сказать, кто из нас вспомнил про маленькие по площади, но очень технологичные японские квартиры. И сначала все улыбнулись. А потом возник вариант, который заставил всех нас взяться за рулетки и идти в цех делать замеры проходов между существующими линиями. Идея разместить дополнительные экструзионное оборудование в работающем цехе, на первый взгляд, казалась нереализуемой, но чем больше мы над ней думали, тем ярче и отчетливей вырисовывался наш проект. Убрать все лишнее, сделать максимально функциональным каждый квадратный метр нашего завода. От масштаба реконструкции захватывало дух, и было немного страшно. Уверенности нам придавало доверие руководства компании. Без дорогостоящей проектной документации, без подрядных организаций и без всяких всезнающих иностранных специалистов мы собирались воплотить в жизнь наш проект.

Именно на этой стадии к обсуждению очень активно подключились операторы цеха экструзии и сотрудники других подразделений. Некоторые относились скептически, однако большинство наших коллег восприняли эту идею с нескрываемым энтузиазмом. Хотя тогда, наверное, мало кто из них понимал, насколько плотно и глубоко каждый сотрудник будет задействован в этом проекте.

Мы не боимся перемен и не боимся меняться. В этом одна из особенностей коллектива Компании «Grain».

В январе служба механика и сформированная из работников разных цехов вспомогательная бригада начали перестановку оборудования. К этому времени контракт на покупку линий был подписан.

Всего за 25 дней без привлечения подрядных организаций, своими силами мы демонтировали, передвинули, смонтировали почти все оборудование в цехе экструзии. Провели новые коммуникации, подключив воду, воздух и электричество. Одновременно было проведено техническое обслуживание всего оборудования. Проведена ревизия узлов и агрегатов с заменой изношенных деталей. Подготовлены места и коммуникации для новых линий. Монтаж линий должен состояться в конце апреля 2020 года.

Эта статья - из альманаха «Управление производством», все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Еще один важный вопрос, на который мы должны были получить ответ: увеличивать ли штат сотрудников в связи с расширением производства? Повторюсь, спрос на рынке поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных конструкций имеет ярко выраженный сезонный характер. По действующей структуре расстановки персонала мы должны были принять на работу восемь сотрудников: по два сотрудника в смену. Вне сезона это увеличение фонда оплаты труда при минимальной загрузке производственных мощностей.

Две недели ушло на консультации со сменами. Мы выслушали каждого. Очень важно при обсуждении уметь слушать, а также не скрывать истинных намерений, предоставляя максимально полную информацию. Джек Уэлч, легендарный менеджер «General Electric», писал: «Будьте честными с сотрудниками и доверяйте им, тогда сотрудники будут доверять вам и будут честными с вами».

Мы предлагали операторам работать больше. Мы не обещали повышение заработной платы. Мы обозначили все чувствительные точки для организации. Но вместе с этим, мы призывали сотрудников вместе подумать, как по-новому выстроить производственный процесс для того, чтобы работать стало проще, легче, а функциональные обязанности каждого сотрудника были предельно понятны. Также мы вынесли на всеобщее обсуждение изменение премиальной системы оплаты труда.

Основные опасения, которые были обозначены сотрудниками:

  • работать будет трудно, придется много бегать вокруг линий;
  • не будет времени убираться на линиях;
  • узкие проходы между линиями не позволят использовать приспособления и средства малой механизации;
  • откидывающие столы не позволяют поставить рядом две паллеты;
  • переналадка будет проходить более шести часов, что для производства, в сезон высокого спроса, очень чувствительно.

Обсуждения велись откровенно и честно. И в какой-то момент мы поняли, что рассуждения и споры идут уже не о том, нанимать или нет новых сотрудников, а о том, как упростить работу, как убрать «муды», на которые раньше просто не обращали внимания.

Высшее счастье для руководителя любого уровня, почувствовать, что тебе поверила твоя команда. Хотя груз ответственности в этот момент возрастает во много раз. И эта ответственность не обезличенная, она в глазах тех людей, которые поверили.

Итак, мы приняли принципиальное решение, не увеличивать штат сотрудников. После этого в течение двух недель смены прорабатывали возможные варианты распределения функций и зон ответственности с учетом увеличения нагрузки. Обсуждения шли постоянно, большими и малыми группами, днем и ночью. Перед всеми нами стояла реальная, большая и сложная задача. Михай Чиксентмихайи в своей книге «Поток», называет такое состояние «потоком оптимального переживания». Когда процесс захватывает настолько, что уже не чувствуешь ни усталости, ни времени. Единый порыв к достижению цели.

Предложения по улучшениям, когда они придумываются ради «галочки», ради поощрения или ради фотографии на инфоцентре, не имеют большой цены. Инструменты бережливого производства востребованы и эффективны, когда они именно инструменты, а не самоцель. К сожалению, очень часто при внедрении бережливого производства на предприятиях сначала берут инструменты, скажем SMED, и потом смотрят, куда бы его применить, чего бы им такого улучшить. Первичной должна быть задача. И задача должна увлечь людей, задача должна быть интересной.

Мы сами прошли этот этап развития. Но теперь нам пригодился весь «набор шестигранников» в виде инструментов бережливого производства, в полном объеме.

Всего за два месяца группе операторов и слесарей-инструментальщиков под руководством мастера инструментального цеха Алексея Ивлева удалось сократить время переналадки с 5 часов до 3 часов. Разумеется, контрольное время по переналадке на разных линиях пока не стабильно, но методика проходит стадию тиражирования.

Мастер инструментального цеха Алексей Ивлев

Цех был поделен на зоны ответственности. Теперь сотрудник отвечает за свой участок цеха, не допуская на нем не то что захламления, но и появления любого постороннего предмета. Работа в цехах построена по принципу «не принимай брак, ни делай брак, ни передавай брак». В данном случае под браком мы подразумеваем недоделанную работу, незавершенный процесс. С таким подходом проблема долгих уборок сузилась до вытирания пыли на оборудовании.

Мы разработали и внедрили стандарт пересменки. Разместили ручной инструмент в тех местах линии, где он используется. Повесили на линиях фотографии рабочего места. Все это позволило нам проводить пересменки максимально быстро и качественно. На всех линиях была установлена сигнальная система «Андон». Благодаря которой при возникновении сложных ситуаций оператор получает помощь в максимально короткий срок.

Стоит заметить, что мы два года не могли понять, зачем нам на линиях 5S и как это должно выглядеть. Когда обозначилась проблема, нашлись и решения.

Сигнальная система «Андон» на линиях. Зеленый цвет – нормальная работа линии. Желтый цвет – переналадка, ремонт, перезапуск. Красный цвет – оператору срочно требуется помощь

В узких проходах между линиями, места стало гораздо больше

Ящики убрали с проходов и встроили в линии

Для обеспечения нормальной работы требовалось освободить проходы между линиями от дополнительного оборудования. Это оборудование необходимо было модернизировать, так как отказаться от его использования мы не могли. Алексей Ивлев разработал и изготовил принципиально новый дозатор. До модернизации дозатор располагался на отдельной стойке возле экструдера в проходе, теперь же дозатор устанавливался непосредственно на экструдер.

В прежнем варианте конструкция дозатора располагалась в проходе между линиями

Новые дозаторы стали стационарными и более функциональными. Установка новых дозаторов позволила разгрузить проходы, а также добиться более высокой стабильности производства профиля

 

Главным инженером Зайнетдиновым Ильнуром была разработана конструкция накопительного стола, который располагается в конце каждой линии. Новые столы позволили не только поставить параллельно две паллеты в одном проходе, но и в значительной степени облегчили работу операторов. Теперь операторы при упаковке не перекидывают профиль через голову.

Главный инженер ООО Компании «Grain» Ильнур Зайнетдинов

Стоит заметить, что сама идея новой конструкции накопительных столов, во многом показала нам возможность размещения дополнительных экструзионных линий в существующий цех, что в свою очередь позволило нам не строить новое помещение.

Старая конструкция стола. Оператор при упаковке профиля, перекидывает хлыст весом 7-8 кг через голову

Новая конструкция стола. Оператор просто складывает профиль в паллету

 

По предложению оператора Ильнура Якупова было принято решение дублировать кнопки управления на линиях, так, чтобы можно было управлять скоростью производства профиля, положением калибровочного стола и пилой с двух сторон линии. Это в значительной степени позволит избежать лишних передвижений оператора во время работы.

Нет невыполнимых задач. Есть трудновыполнимые, на первый взгляд, задачи. Важно понять, в чем заключается трудность, провести декомпозицию проблемы и предложить людям найти решение. И если сложный механизм вашей компании настроен правильно, энергия слаженного коллектива, коллектива, движущегося в едином потоке, устранит все преграды и решит задачи любой сложности в максимально короткие сроки.

Используя формулу расчета производительности труда, предложенную Министерством экономического развития, мы посчитали, что наш проект, за счет увеличения выручки и сохранения среднесписочной численности сотрудников, позволит нам достойно завершить один из этапов нашего участие в национальном проекте «Повышение производительности труда и поддержка занятости», и даст Компании «Grain» возможность к концу 2020 года увеличить производительность труда к базовому 2017 году на 50%. Но основное – даже не эти цифры, а наша команда, наши люди, которыми мы гордимся.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях