Компания McKinsey второй год проводит на Петербургском экономическом форуме круглый стол по теме повышения производительности и эффективности организаций, на который приглашает руководителей российских и иностранных компаний.
Целью круглого стола 2010 г. стала оценка динамики производительности труда за прошедший год, обсуждение уже имеющихся достижений, а также факторов, выходящих на первый план сегодня, и потенциала повышения производительности предприятий. Отдельное внимание уделялось обсуждению барьеров, возникающих на пути преобразований, и мерам по их устранению.
В этом году участниками круглого стола были Хельмут Визер, исполнительный вице–президент Alcoa Inc., президент глобальной группы прокатной продукции Alcoa Inc.; Дмитрий Зеленин, губернатор Тверской области; Леонид Казинец, председатель совета директоров корпорации «Баркли»; Дмитрий Конов, президент ООО «СИБУР»; Жан–Филипп Куртуа, президент Microsoft International; Денис Морозов, президент ОАО «Уралкалий»; Аркадий Трачук, генеральный директор ФГУП «Гознак»; Виталий Яковлев, генеральный директор ОАО «Мосэнерго». Модератором круглого стола выступил Ермолай Солженицын, управляющий партнер McKinsey, Москва.
Как и в 2009 г., участники круглого стола 2010 г. отметили, что реализация программ повышения операционной эффективности остается одним из ключевых приоритетов компаний. За истекший год бизнесом были предприняты значительные усилия, направленные на проведение коренных изменений в компаниях, реструктуризацию активов, организацию работы и бизнес–процессов. Расширение и модернизация производства — по–прежнему среди главных задач на ближайший период. Большое внимание уделялось социальным программам и программам переподготовки персонала. При этом часто речь шла не только об образовательных программах, но и развитии малого и среднего бизнеса в регионах с целью обеспечения занятости высвобождающейся рабочей силы.
Интересно, что участники дискуссии отметили и изменение психологии среднего менеджмента — людей, которые непосредственно отвечают за управление проектами и действительно способны повлиять на повышение производительности.
Что касается вклада государства в решение проблемы повышения производительности, то по сравнению с 2009 г. здесь была отмечена незначительная динамика. Обсуждая тему государственного регулирования, участники круглого стола — хотя они и признавали некоторые «точечные» сдвиги, например в установлении диалога власти и бизнеса, — высказывались за системные изменения.
Они говорили также о том, как важно стимулировать конкуренцию на общероссийском уровне, поскольку именно конкуренция — мощный рычаг повышения производительности труда. В частности, было высказано предложение разработать национальную программу формирования рыночных условий для развития конкуренции.
Вот как комментировали ситуацию участники дискуссии, сравнивая 2009 и 2010 гг.
Ермолай Солженицын: В прошлом году мы говорили о необходимости повышения производительности в России. Изменилась ли ситуация за прошедшее время? Какие факторы выходят на первый план сегодня? Не усугубляется ли при этом безработица?
|
Владислав Баумгертнер: В 2008 г. вся российская экономика работала при максимальной загруженности производственных мощностей. Резерв роста на существующих мощностях практически исчерпан. Рынок рано или поздно начнет расти, и нужно будет повышать производительность уже не за счет сокращения людей, а за счет ввода новых мощностей. Леонид Казинец: Если мы вычтем сырьевые составляющие из ВНП и поймем, что производит наша большая корпорация «Российская Федерация», то мы увидим, что на человека мы производим примерно на 1000 долларов. А если поймем, что из этого на зарплату можно платить половину или треть, то у нас в стране средний душевой доход в месяц будет 300, может быть, 200 долларов. Мы готовы все жить на 200 долларов в месяц? Это к вопросу об эффективности того, что мы делаем[1]. |
Виталий Яковлев: Когда на «Мосэнерго» нам пришлось сократить персонал с 17 до 10 тыс. человек, целью была именно эффективность, потому что неработающие люди — большая проблема для компании. Неправильно организованные процессы — это тоже проблема. Все это выливается в проблему качества работы, качества управления, надежности эксплуатации и всего остального.
Леонид Казинец: Реальным достижением экономики можно было бы считать, если бы остались 17 тыс. человек, а продукции стало бы производиться в два раза больше. А в ситуации, когда продукции производится столько же, а просто уменьшилось количество занятых, — это больше похоже на Пиррову победу. К сожалению, у нас так везде.
Дмитрий Зеленин: Когда производство падает в целом, то за год видны серьезные изменения. Мы помогаем тем предприятиям, которые модернизируют свои производства. У самых активных, планирующих модернизацию, и производительность труда растет. Пример — Тверской экскаваторный завод: штат там сократился в четыре раза, а производство — в два. А вот на Тверском вагоностроительном заводе провели 5–процентное сокращение персонала, но объемы производства уменьшились на 40%.
Ермолай Солженицын: Если посмотреть на цифры, то уровень производительности в России отстает от мирового в среднем в три–четыре раза. Как вы оцениваете потенциал своих предприятий сегодня? Какое повышение производительности реально?
|
Виталий Яковлев: Если мы сравним наши электростанции с электростанциями такими же старыми, построенными в 1970—1980–х годах, но в других странах, мы все равно увидим колоссальный разрыв в количестве людей, работающих сейчас на наших и на тех электростанциях. Он достигает двух–трех раз. Хельмут Визер: Тот объем, который мы раньше производили за семь дней, сегодня производят за три, и это происходит поэтапно. Повышение производительности труда очевидно даже в условиях снижения объемов производства и высвобождения персонала[2]. |
Дмитрий Конов: Потенциал сохраняется. Нужно смотреть не на один год, а на три–пять лет, потому что повышение производительности труда связано с изменением компании, ее активов, организации работы и бизнес–процессов. Если сравнить «СИБУР» 2003 г. и «СИБУР» 2010–го, то у нас штате уже не 100, а 50 тыс. человек — это уже совсем другая компания. И мы по–прежнему видим резерв для повышения производительности.
Нужно думать об архитектуре отрасли. Мы изменяем ее своими инвестиционными проектами, закрытием площадок, новой организацией процессов. Например, можно вывести ремонтников из состава предприятия и создать квалифицированную ремонтную службу на стороне. В конечном счете изменения архитектуры и приводят к увеличению производительности.
Денис Морозов: В прошлом году объемы производства снизились, коэффициент загрузки производственных мощностей был порядка 49%. При этом мы не можем уволить людей и нанять их снова тогда, когда мы опять выйдем на полную загрузку. Мы планируем повысить производительность труда за счет расширения и модернизации производства, т.е. установки более современного оборудования. В ближайшие три года мы предполагаем сократить штат — с 13,5 до 11 тыс. человек — в целом по группе компаний «Уралкалий». Мы вряд ли сможем добиться таких же результатов, как у «Мосэнерго», ведь такого, как в Москве, рынка труда в Березниках нет.
Жан–Филипп Куртуа: Для меня очевиден огромный потенциал роста производительности в России. Я имею в виду конкурентоспособность страны. Она обусловлена такими факторами, как природные богатства, человеческие ресурсы, образование, здравоохранение. Конкурентоспособность по эффективности — тут речь может идти о развитости финансовых услуг, политике внедрения новых технологий. А также конкурентоспособность, основанную на инновациях.
В своем исследовании «Эффективная Россия»[3] вы определили три из семи факторов успеха. Так вот они практически полностью совпадают с положениями инновационной программы, изложенной сегодня на форуме президентом Медведевым. Во–первых, это действенные бизнес–процессы и методы работы. Во–вторых, профессиональное обучение всей рабочей силы в стране. И в–третьих, включение в работу мобильной, активной рабочей силы.
Я приведу два примера. Один касается бизнес–процессов. Мы работаем в сфере глобального бизнеса, обороты направления приложений для бизнеса — ERP и CRM — составляют несколько миллиардов долларов. Мы открыли в России научно–исследовательский центр (R&D) по этому направлению, поскольку здесь мы видим большие возможности для мощного скачка в части модернизации бизнес–процессов.
Второй важный пример касается того, как работают люди. Интересно, что русские любят социальные сети, очень активно пользуются самыми современными средствами коммуникации. И если вы действительно хотите создать передовой бизнес и повысить производительность труда, вам следует применять те же инструменты и технологии и в бизнесе. Они сегодня существуют, и мы их обеспечиваем.
Вот, скажем, в московском представительстве Deloitte&Touch удачно реализовали сервис «Объединенных коммуникаций». Эта технология объединила службы голосовой связи поверх IP–, web– и видео–конференций, которая позволяет взаимодействовать со всеми сотрудниками во всех девяти часовых поясах России, что само по себе — сложнейшая задача. Теперь можно решать все проблемы с участием большого количествам людей, сокращая затраты на командировки.
И тут вопросом номер один становится обучение людей, ведь залог эффективного бизнес–процесса — качество работы людей и обеспечение их цифровыми инструментами.
Ермолай Солженицын: Удалось ли сохранить достижения прошлого года, или вы продвинулись еще дальше? Что у вас происходило в прошлом году?
|
Ермолай Солженицын: Несколько раз звучало повышение производительности в два раза, в три, в четыре раза. Вы уверены, что при целенаправленных действиях за два–три года можно повысить производительность в два раза? Аркадий Трачук: Фактически мы, работая на российском рынке и на внешних рынках, увеличили за этот период рост производительности труда на «Гознаке» в четыре раза. Сегодня мы достаточно сильно отстаем от лидеров, потому что они росли в этот период тоже — не в восемь, а в три раза. Дмитрий Зеленин: Те предприятия, которые модернизировали свои производства, чувствуют себя вполне нормально. Дмитрий Конов: Уровень, связанный с избыточным уровнем управления, с дублированием функций, с бóльшим, чем необходимо, количеством людей, которые занимаются тем или иным процессом, мы прошли. Хельмут Визер: Говоря о повышении производительности труда, важно отметить, что повышать ее можно и нужно не только через сокращение персонала. У нас в компании есть жесткая внутренняя конкуренция. Как правило, в июне мы проводим соревнования среди всех наших предприятий по всему миру. Они конкурируют между собой, назначаются призы. В первый год на заводе в Самаре не хотели участвовать в этих соревнованиях, поскольку еще не была завершена модернизация произ водства. Часть оборудования и технологий были несколько устаревшими. В тот год завод закончил соревнования на последнем месте. В прошлом же году Самара, между прочим, была уже на втором месте среди наших предприятий по всему миру[4]. |
Хельмут Визер: Хороший вопрос. Что касается сказанного мной здесь в прошлом году, то нам пришлось скорректировать как численность персонала, так и производственные объемы, которые определялись спросом. В рамках высвобождения персонала, которое составило 20%, мы проводили переобучение в центрах переподготовки в Самарской и Ростовской областях и помогали людям найти новую работу. Мы получили значительную поддержку от муниципалитетов и региональных властей, и, таким образом, мы переобучили и помогли трудоустроить около 35% высвобожденных сотрудников, которые обратились в центры. Мы также повысили производительность благодаря переобучению и повышению квалификации действующего персонала. Если сравнить наши мощности в 2005 г. с сегодняшним уровнем, то получается, что мы удвоили нашу производительность на данном оборудовании. И это все как за счет обновления, модернизации, инноваций, повышения квалификации работников, так и благодаря постоянным тренингам и обучению. И это еще не предел.
Дмитрий Конов: Мы сохранили стандарты годичной давности. Может быть, мы не можем похвастаться большими достижениями в плане цифр, однако мы усилили свою базу для будущего. Мы работаем по разным направлениям: поддержка инновационных проектов, поддержка наших общих отраслевых мощностей. В то же время мы проводим усовершенствования, внедряем множество передовых практик, правильных подходов и изменяем поведение людей, работающих в нашей компании. Мы внедряем операционную систему, основанную на передовой практике идеального менеджмента отраслевых операций, когда передовой опыт копируется,
формализуется, стандартизируется и распространяется на все производственные ресурсы.
Дмитрий Зеленин: Начатые нами программы продолжаются. Усилилась конкуренция, выросла прибыль, были открыты новые компании, например Jabil, предприятие по сборке телевизоров Sony. Компания Hamilton Standard открыла вторую фабрику по производству компонентов очистных систем для самолетов, также открылись новый деревообрабатывающий завод и полиграфическое производство «Парето Принт». Эти новые предприятия способствовали включению в конкурентную борьбу других компаний в данном секторе с целью повышения их производительности и эффективности. Очень важно рассказать эти истории успеха, показать другим на этих примерах, как сотрудники и компании повысили свою конкурентоспособность.
Аркадий Трачук: Как известно, у задачи повышения производительности не существует одного абсолютно верного решения, это комплексная задача. В условиях кризиса нам было необходимо удержать и повысить объем производства, что мы и сделали. Объем производства и объем продаж выросли на 5% за счет освоения новых продуктов, которые мы не производили раньше, освоения новых рынков экспорта и, естественно, входа в совсем новые для нас сферы. Это позволило в целом увеличить продажи, но в то же время оптимизировать внутренние бизнес–процессы. Нам пришлось сократить около 700 человек. Это очень важный аспект. Важно понимать, как мы можем этих людей загрузить с точки зрения увеличения производства. Здесь важен и региональный аспект. Потому что в Москве, Санкт–Петербурге, где у нас находится ряд площадок, гораздо проще высвобождать людей. В Краснокамске же Пермского края мы не можем предложить людям ничего, следовательно, все наши инвестиции, все наши мысли о том, как увеличить производство, — они сосредоточены в основном на этой площадке.
В целом, несмотря на кризис, год был удачный, и самое главное — начала меняться, хоть и очень незначительно, психология среднего менеджмента. Люди понимают, что наши действия направлены на развитие компании.
Ермолай Солженицын: Мы в прошлом году говорили о важности достижения внутреннего консенсуса, уверенности, создания внутренней мотивации, касались внутренних, психологических и мотивационных барьеров. Изменилась ли ситуация за прошедший год?
|
Леонид Казинец: 95% — это ошибки организации, 5% — это ошибка исполнителя. Если мы заменим слово «ошибка» или «брак» словом «неэффективность», то 5% — это неэффективность исполнителя, а 95% — системы. Владислав Баумгертнер: Повышение производительности труда сдерживается прежде всего изнутри. Это, может быть, прозвучит диссонансом, но я считаю, что это проблема менеджмента компании и 95% причин — внутренние. Аркадий Трачук: В бизнесе все зависит от нас самих. Продолжая мысль про креативность, добавлю: нужно думать, смотреть и двигаться вперед. Это единственная рекомендация. Леонид Казинец: Тренируйте волю — полезное дело. Если вы какими–то математическими методами выбрали те точки, приложение сил на которых, вы считаете, дает максимальную эффективность, то строго держите курс. Нельзя сделать быстро, хорошо, дешево. Если вы приняли решение, что вы повышаете эффективность за счет этого, этого и этого, то не отклоняйтесь от выбранного пути, как бы ни было тяжело. Дмитрий Конов: Что касается менеджмента, то руководство должно быть уверено в том, что должно что–то изменять. Акционеры должны правильно мотивировать менеджмент, менеджмент — преобразовывать корпоративную культуру и мотивировать всю компанию — это единственно правильный путь. Виталий Яковлев: Самая большая, как мне кажется, проблема — это подход к этим преобразованиям. Потому что — еще раз: и персонал, и менеджмент не хотят изменений. Технически перестроить станцию или завод трудно. Изменить бизнес–процессы еще труднее. В большинстве случаев нужна широкомасштабная программа реформ, которая требует работы сразу по всем направлениям — и культуры, и бизнес–процессов, и, конечно, самой структуры управления. Леонид Казинец: Говорите себе правду. Измеряйте реальные вещи: не просто выручку на работника, а относительно рынка. Не просто затраты во времени на единицу, а относительно конкурентов. Количество трансакций на единицу продукции во времени. Измеряйте себя. Цифры не врут — говорите себе правду[5]. |
Виталий Яковлев: Сказать, что все шло гладко, наверное, было бы неправильно. Мы понимали, что нам не нужна форма хозяйствования, которая существовала в так называемой старой экономике. Ее системы, структуры, культура очень жестко взаимоувязаны. Разорвать этот порочный круг очень трудно. Было важно убедить менеджмент, средний менеджмент — руководителей электростанций, а также простых рабочих в том, что наша цель — общими усилиями организовать компанию так, чтобы нам было вместе интересно работать, чтобы нам было понятно, куда мы движемся дальше. Нужен был большой скоординированный план, который включал бы как раз все эти компоненты: структуру, системы и культуру. Неправильно сказать, что мы все уже сделали. Если менять структуру, не трогая системы и культуру, то все обернется демагогией. Меняются системы, но не структура и культура — то же самое.
Дмитрий Конов: Мы шли несколько другим путем. Мы — руководство компании — проанализировали сначала, что у нас творится с производительностью труда. И потом мы последовательно, как команда менеджеров, коммуницировали, передавали эту информацию ниже, ниже, ниже — на площадки. И вот что еще очень важно, как мне кажется: мы не только давили, но также и давали инструменты. Линейным менеджерам, функциональным менеджерам, людям на площадках, чтобы подтолкнуть рост производительности.
Мы говорили: «Вот видите, это разрыв между нами как компанией, вами как площадкой и теми, кто занимается тем же самым. Но вот вам инструмент, с помощью которого вы можете вместе с нами его сократить». Если этого не делать, то люди теряются, у них пропадает мотивация, и они впадают в состояние отчаяния, когда у них опускаются руки. Если есть и push, и pull, т.е. если вы и давите на людей, и помогаете им, то они понимают, куда им двигаться. Рабочая гордость, в хорошем понимании, ведет вперед.
Аркадий Трачук: А по–моему, мало что изменилось. Более того, я бы ужесточил формулировку и сказал, что основные внутренние барьеры — именно у руководителей компании. Обычно, когда они не уверены в необходимости тех или иных организационных инноваций, внедрении того или иного программного продукта, автоматизирующего производственную или управленческую деятельность, в использовании аутсорсинга, то сотрудники это чувствуют, и это сказывается на общем психологическом климате. Без уверенности же результата не добиться. А уверенность можно обрести, только если ты знаешь передовую практику. Сегодня фоном на пленарном заседании показывали виды Петродворца. Известно, что прообразом парковых ансамблей Петергофа послужили итальянская вилла Д’Эсте и французский Версаль, но в конечном счете у Петра Первого получилось лучше. На мой взгляд, сегодня у нас есть все возможности узнать лучшие решения, реализовать их, сделать еще лучше, используя передовые практики.
Ермолай Солженицын: Уже несколько раз прозвучала мысль о необходимости обучения персонала. Какова сейчас система переподготовки и повышения квалификации в вашей компании?
|
Хельмут Визер: У нас на предприятиях есть программы переподготовки и дополнительного обучения — мы даем людям другие специальности. У нас это хорошо получается, мы также пользуемся государственной поддержкой там, где такая поддержка предусмотрена законодательством. Мы обучаем персонал, повышаем его квалификацию, переводим людей на другие рабочие места, развиваем взаимозаменяемость. В любом случае на нашем новом производстве будут работать самые квалифицированные сотрудники. Дмитрий Зеленин: У нас только в Твери каждые два–три месяца открывается новое предприятие — это 400—500 рабочих мест. Значит, можно заранее спланировать обучение персонала на тех предприятиях, которые сокращают штат. Конечно, должны работать и муниципалитеты, и региональная служба занятости, и сами предприятия[6]. |
Дмитрий Зеленин: Программа обучения, переподготовки кадров работает. За прошлый год в нашей области более 15 тыс. человек повысили свою квалификацию или изменили специальность. Причем люди идут не только на крупные предприятия, но и в малый бизнес. Полторы тысячи человек стали заниматься малым бизнесом. Количество малых предприятий увеличилось за год на 30%. Вместе с тем повышение квалификации, если мы говорим о работе с молодежью, требует времени. Изменить систему подготовки в вузах, СПТУ непросто. Даже если я хочу открыть новые классы, обучать людей новым специальностям, мне нужно найти преподавателей, по–другому оборудовать учебные классы.
Денис Морозов: Когда увольняешь людей, надо понимать, что многие из них не смогут найти работу в регионе. Эта ситуация характерна для большинства градообразующих промышленных центров России. Нужно заниматься и перепрофилированием кадров, и образованием, и работой с властью по развитию малого и среднего бизнеса. Мы сейчас такие программы начинаем с руководством Пермского края — и в городе Березники, в частности. Нужно создавать среду, которая сможет задействовать высвобождающуюся рабочую силу.
Хельмут Визер: Я думаю, нет такого возраста, после которого человек уже не может научиться новому. Если взять наши успехи на ниве повышения производительности, то в Самаре и в Ростове, как я уже сказал, 35% людей, которых мы переобучили, получили новую работу, и это хороший показатель. У людей появляется новое ощущение ответственности, они начинают думать о том, как стать конкурентоспособнее. Это открывает перед ними новые перспективы. Мы переобучаем людей, которых были вынуждены высвободить, учим, например, как проходить собеседования, как лучше презентовать себя, более полно рассказывать о своих навыках и компетенциях. У себя на предприятиях мы переводим работников на новые места, то есть даем им новые специальности, и это способствует развитию инфраструктуры.
Жан–Филипп Куртуа: У нас сейчас есть несколько программ, которые помогают людям найти работу, в частности программа переобучения и компьютерной грамотности; так, мы открыли более 110 центров по всей стране, в которых люди могут бесплатно сформировать или повысить свои навыки работы с ПК.
Мы также создали образовательные программы для школьных педагогов — при поддержке Microsoft более 100 тыс. учителей прошли обучение, таким образом, они знают, как применять информационные технологии на уроках. Мы работаем с университетами по всей России.
Мы составляем цифровой план учебных курсов, чтобы сертифицировать системных инженеров, давать им дипломы. В России мы начали новую инициативу — BizSpark. Мы даем стартапам — разработчикам ПО инструменты, которые позволяют им сразу начинать свой бизнес, не делая начальных инвестиций в ПО. Примерно четыре тысячи специалистов были подготовлены именно таким образом, и 1371 стартап зарегистрирован за время действия программы BizSpark в России. Благодаря подобным программам в России может широко развернуться инновационная деятельность.
Ермолай Солженицын: Как вы ощущаете конкуренцию? Усиливается ли она? Как она влияет на настроения в компании?
|
Аркадий Трачук: Конкуренция — вот что заставляет компании как–то начинать меняться, но проблема в том, что российский рынок в основном, во–первых, низкоконкурентен, а во–вторых, там, где он конкурентен, он обладает явными чертами олигополии, то есть ценовая конкуренция неэффективна, практически не работает. Следовательно, единственный путь для компании, которая хочет повышать производительность труда, — искать те инновационные решения, которые позволят прорваться и встать на ступеньку выше ближайших конкурентов. Дмитрий Зеленин: Увы, монополизм сохраняется. А там, где монополизм, издержки, в том числе на зарплату, считают в меньшей степени, и экстенсивное развитие встречается чаще всего. Дмитрий Конов: Если мы говорим о государстве, то в принципе усиление конкурентоспособности экономики — правильный путь к повышению производительности труда в стране. В нашей экономике высокие барьеры входа — будь то допуск к сырьевым ресурсам или административная возможность получить хорошие участки для застройки. И это ведет к тому, что производительность труда в российской экономике ниже, чем на Западе[7]. |
Денис Морозов: Не могу сказать, что конкуренция — один из основных факторов, который существенно влияет на наши планы повышения производительности труда, эффективности, поскольку у нашей отрасли высокие входные барьеры. Качественных месторождений мало, нужны огромные капиталовложения, навыки и время для разработки и запуска нового промышленного производства как в России, так и за рубежом. Если бы эти барьеры снизились, то эффективность всех игроков заметно изменилась бы. Поэтому здесь мы, наверное, ничем не отличаемся от других крупных компаний, как отечественных, так и иностранных.
Безусловно, конкуренция — самый сильный рычаг повышения производительности труда, но пока, мне кажется, у нас в государстве нет политической воли и реального желания что–то менять в этом отношении сегодня. По моему мнению, нам необходим национальный проект повышения производительности, и инициировать его должен кто–нибудь «наверху». Нужно комплексно подходить к проблеме: заниматься не только вопросами внутренней коммуникации, психологии, повышения квалификации, переподготовки, долгосрочного прогнозирования социально–экономического и макроэкономического развития (где мы окажемся в будущем и что нам потребуется в смысле производительных сил и так далее), но — главное — создать конкуренцию.
Леонид Казинец: Отвечу на примере строительства жилья и коммерческой недвижимости — не буду говорить о рынке инфраструктурного строительства, там все немного иначе. Безусловно, конкуренция усилилась. Есть такая фраза: «Когда прилив сменился отливом, стало видно, кто купался без трусов». Осталось очень мало компаний, которые сейчас удерживаются в минимально тонком зазоре между себестоимостью и продажной стоимостью. Простые расчеты: если вы строили и ваши совокупные затраты были три тысячи долларов на квадратный метр, а продавали вы по четыре тысячи, а потом вам пришлось продавать по 3100 долларов, то у вас доходность бизнеса уменьшилась не на 25%, а в десять раз. И мало кто это выдержал. Другой вопрос, что когда цены практически стали равны себестоимости и ужаться было негде — ни по прибыли, ни по развитию, ни по контролю затрат, основная борьба пошла из–за площадок. Сейчас по разным сегментам стоимость захода в себестоимости от 30 до 75%. Нужно лучше договариваться с банками о дешевых деньгах, с властями — о дешевых площадках и так далее. Это тоже конкуренция.
Вообще, когда мы говорим об эффективности предприятий или труда, нужно считать очень простую вещь: рубль, вложенный в основные средства, равен рублю, выплаченному в зарплату или потраченному на обслуживание банковского кредита. То есть это один и тот же рубль. Правильное развитие и усиление конкурентоспособности предприятия, что равно повышению эффективности труда, — это скорость оборота всего капитала. Не капитала ФОТа, а всего капитала, того, который мы уже потратили на основные фонды, на площадки, на кредиты и так далее. И здесь конкуренция тоже заметно возросла. Больше половины участников рынка уже нет, и та же судьба ждет еще процентов 25 компаний. У них такая «отсроченная смерть»: они ухитрились договориться с финансовыми институтами и перекрутили свои средства разок–два, но третьего раза уже может не получиться. Потому что если присмотреться, то станет понятно, что обязательства по обслуживанию уже существующих финансовых долгов плюс обязательства перед теми, кому они продали недостроенную недвижимость, превышают их будущую выручку. Значит, можно сказать, что наш рынок сильно конкурентный, другой вопрос — по качеству ли производства. Нет — по совокупности.
И я согласен, что нам нужен национальный проект по созданию рыночных условий для развития конкуренции.
Ермолай Солженицын: Хорошо, давайте мы так его и назовем. А как изменилось регулирование, и изменилось ли? Какие вопросы в этой сфере требуют основного внимания?
|
Леонид Казинец: Пока в сфере строительства основные затраты будут связаны с регулированием, согласованием, выделением, подключением, пуском, проектированием и еще бог знает еще с чем, ни о какой эффективности всего строительного производства не может быть и речи. Виталий Яковлев: Я бы сказал, что один из ключевых факторов — снижение госрегулирования. Той дани, которую все мы платим за это регулирование, потому что оно не бесплатное. Это дополнительный контроль, он давит инициативу и стоит больших денег. И в большинстве случаев приводит к неэффективному использованию ресурсов. Хельмут Визер: Я думаю, что поддержка иностранных инвестиций в России, четкие правила — не только проблема, но и возможность. И наконец, излишняя забюрократизованность — это тоже препятствие. Леонид Казинец: Мой призыв к правительству: прекратите принимать законы и правила. Мы подсчитали: за год — на уровне федеральном и субъектов — по нашей отрасли принято двадцать законов. Девятнадцать из них отчетливо ухудшают положение отечественного производителя. Лучше вообще не принимать законы, чем из двадцати принимать девятнадцать, которые отчетливо ухудшают ситуацию отечественного производителя, и только один из двадцати не однозначно портит жизнь нашему производителю, а 50 на 50. А если уж у вас такой законотворческий зуд, то поставьте во главу угла решение очень простое: принимайте законы, которые будут улучшать положение отечественного производителя — без всяких оговорок. Это должно быть единственным принципом. Дмитрий Зеленин: Лучше, если бы бизнес не боялся власти, не боялся критиковать ее, идти во власть, чтобы решать свои вопросы — в том числе устранять бюрократические и прочие барьеры. Надо проявлять волю. Надо принимать законы, надо применять законы: у нас СНиПы, СанПиНы и техрегламенты, которые не позволяют даже действовать, до сих не изменены. Неправильные законы и непринятые техрегламенты тормозят любое содействие, любую активность в повышении производительности труда[8]. |
Леонид Казинец: Я выполнил рекомендацию Дмитрия Вадимовича [Зеленина] и пошел работать экспертом правительства. Самое большое наше достижение, что мы остановили принятие нескольких законов и норм, правильных с точки зрения формальной логики, но катастрофических с точки зрения того влияния, которое они оказали бы на отрасль. Причем остановили на довольно высоком уровне, когда уже было получено множество согласований. Появилось больше возможностей просить руководителей не выпускать документов, последствия от принятия которых будут неоднозначные или негативные, но это не сразу видно.
Виталий Яковлев: Мы работаем на двух рынках: электроэнергии и тепла. На рынке электроэнергии постоянно ведутся дискуссии об обоснованности повышения затрат, о тарифах, об ограничителях стоимости, и мне кажется, что все эти проблемы уйдут сами по себе, если дать рынку свободно развиваться.
И есть рынок тепла, вернее, никакого рынка нет: есть тепловой баланс, есть его распределение, и отрасль эта была и остается монополизированной. Эту практику надо ломать. Я уверен, что надо просто сломать прежнюю систему, отменить, найти какую–то другую форму, которая позволит потребителю выйти на эффективного производителя. И должен сказать, что нет никаких движений, нет никаких идей, как это сделать.
Дмитрий Зеленин: На самом деле мало что изменилось за истекший год, именно поэтому Дмитрий Анатольевич Медведев в своей речи как раз сегодня сказал: «Государство не должно всегда рвать яблоки с древа экономики… Государство должно… помогать выращивать яблоневый сад, то есть помогать развивать саму экономику, экономическую среду».
Денис Морозов: Я считаю, что государство у нас неэффективно. Госаппарат растет, и существующая в стране система порождает коррупцию. Это серьезное препятствие для повышения производительности труда, для общего развития. Значит, нужно менять систему.
Ермолай Солженицын: В завершение я хотел бы попросить каждого высказать какое–то пожелание, может быть, себе и своей компании, коллегам, власти. И через год мы замерим, насколько это пожелание сбылось.
Дмитрий Конов: Помимо национального проекта по повышению производительности труда нужно думать об эффективном давлении с разных сторон. Спрашивать менеджмент о прибыльности компании — это такой же мощный инструмент, как и государственные программы. Если об этой проблеме думать, говорить и последовательно ею заниматься, она будет решаться.
Денис Морозов: Я считаю, что нужна приоритезация на государственном уровне тех проблем, которые сейчас стоят перед страной. Повышением производительности труда нужно заниматься серьезно, системно, и если действительно будет принято решение о том, что в масштабах страны кто–то должен по крайней мере понимать, как решать эту задачу, было бы здорово. Можно брать конкретные количественные показатели по секторам, по отраслям и смотреть, как меняется ситуация, что хорошо, что плохо и что дальше нужно делать, чтобы проект действительно приносил результаты. Это не снимает с нас ответственности перед советом директоров, акционерами, сотрудниками, и мы каждый на своем месте будем этим заниматься. Но система нужна — с понятными критериями и количественными показателями.
Леонид Казинец: Самое важное — сформулировать цели. Очень важно определить, о чем мы вообще говорим. Если об эффективности труда, то это всего лишь элемент эффективности предприятия в целом. А эффективность предприятия в целом — это элемент открытого рынка и добросовестной конкуренции. Именно это должно стать приоритетом государства — и единственным, по существу, глобальным национальным проектом. А все остальные будут реализованы по ходу дела. Открытая рыночная конкуренция автоматически приведет и к эффективному производству, и к эффективному труду. И то, что мы все делаем здесь, сегодня, сейчас, — это элемент однонаправленного движения к цели.
Хельмут Визер: Я хотел бы, чтобы наши многонациональные клиенты следовали нашему примеру: работали в
