Системную работу по повышению производительности труда арматуростроительный завод «Армалит» начал еще в 2015 году. За это время производительность на некоторых участках в цехах выросла в 4 раза, а персонал предприятия прошел несколько обучающих курсов по бережливому производству и неоднократно участвовал в обмене опытом с ведущими отечественными и зарубежными компаниями, знакомясь с лучшими практиками в организации производственных систем. Первый заместитель генерального директора – главный инженер АО «Армалит» Михаил Смаковский рассказал о различиях в организации труда отечественных и западных предприятий, а также о том, как подготавливать своих сотрудников к изменениям и бороться со скепсисом.
Благодарим пресс-службу АО «Армалит» за предоставление данного материала.
– Михаил Сергеевич, по вашим оценкам, какое место занимает «Армалит» среди других арматуростроителей, если говорить о степени эффективности компаний?
– Методика подсчета эффективности компании, предложенная Минэкономразвития, – это сумма выручки, всех налогов и переводов в фонд оплаты труда, поделенная на количество сотрудников. В упрощенном виде: выручка, поделенная на количество сотрудников. Анализируя открытые источники, можно сказать, что наше предприятие находится на лидирующих позициях относительно других заводов отрасли, но если сравнивать нас с европейцами, то отставание в производительности будет почти на порядок.
– В чем причины такого разрыва?
– Во-первых, очень высокий уровень нашей «зарегулированности» со стороны государства. Особенно это касается предприятий, изготавливающих изделия по госзаказу, для нужд министерств и госкорпораций. Бесконечные проверки, аудиты, огромное количество технических требований, дублирующих друг друга, действующая де-факто «презумпция виновности» производителя вызывают необходимость для среднего и крупного предприятия держать серьезный штат персонала, который не участвует в производстве продукции. Среднее российское предприятие в лучшем случае имеет соотношение основных рабочих к остальному персоналу 1 к 1. В то же время типичная западноевропейская производственная компания – независимо от того, для каких нужд она изготавливает изделия – это максимум рабочих и коммерсантов, минимум управленческого и инженерно-технического состава.
Вторая причина – малые партии и низкая унификация изделий. В Европе давно сложилась практика узкой специализации предприятий. Если утрировать, то один завод выпускает гайки, другой болты, а третий свинчивает их между собой. Таким способом предприятия достигают увеличения партий при уменьшении номенклатуры производимых изделий, тем самым снижая затраты на переналадку и увеличивая эффективность работы по «отехнолаживанию» своих изделий. Также огромное значение имеет доступ европейских производственных компаний к мировому рынку.
В условиях нашего завода мы говорим о средних партиях до 20 штук и о широкой номенклатуре, состоящей из более чем 5000 наименований изделий. Развитие узкой специализации предприятий упирается в различные препятствия – как законодательные, так и ментальные. Поясню. В нашей промышленности традиционно считается благом, когда завод все делает сам – видимо, сказывается наследие советских предприятий-гигантов. Кроме этого, даже в столь унифицированной отрасли, какой является арматуростроение, к разным направлениям применяются разные требования. Например, если говорить о нашей основной специализации – трубопроводной арматуре для судостроения – требования к изделиям для речного флота отличаются от требований для морского, а требования гражданского флота от требований ВМФ; особняком стоят и изделия для кораблей с атомными энергетическими установками… Все это приводит к тому, что номенклатура производимых изделий измеряется тысячами, а партия деталей – десятками. Это выливается в огромное количество переналадок, громоздкую систему планирования и подготовки производства, а в конечном итоге – существенно снижает производительность труда. Доступ к мировому же рынку осложнен необходимостью перестраивать производство под иностранные стандарты, не секрет, что подавляющее большинство мировых потребителей требует поставку оборудования по стандартам Германии или США.
Ну и третье, о чем стоит сказать – это низкий уровень организации производственных систем на отечественных предприятиях. Речь идет о всем известных семи видах потерь: перепроизводство, транспортировка, ожидание, излишние запасы, излишняя обработка, перемещения, брак. В 30-х годах, когда в СССР только создавали научную организацию труда, и впоследствии – в 60-е, когда она наиболее активно развивалась, все эти моменты учитывались – в стране по-настоящему занимались тем, что сейчас принято называть «бережливым производством», но в 90-х, когда перед предприятиями стояла задача выжить, многие решения были утеряны, и вот теперь приходится по-новому учиться, многие компетенции снова нарабатывать.
Первый заместитель генерального директора – главный инженер АО «Армалит» Михаил Сергеевич Смаковский
– Выходит, что если более эффективными являются предприятия с узкой специализацией, то заводы с полным циклом производства оказываются на шаг позади в этом вопросе?
– 100%-ная локализация – философия, доставшаяся нам из советского прошлого, это особенность отечественной промышленности и, нужно сказать, не самая положительная черта, если речь заходит об эффективности. Мне кажется, сегодня бизнес-сообществу нужно идти по пути создания кооперации или объединений, где у каждого завода будет своя узкая специализация и производство определенной детали будет доведено до совершенства. В Германии, например, так и происходит: заводы, которые поставляют конечное изделие, это, по сути, сборочные предприятия, которые оставляют за собой лишь производство нескольких деталей, составляющих ноу-хау продукции.
Но в то же время важно понимать, что конкретно для нашего завода полный цикл производства – отчасти препятствующий фактор на пути к повышению производительности, но с точки зрения устойчивости предприятия в условиях кризисов – это очень правильное решение и в случае ЧС мы всегда сможем сделать изделие полностью на нашей производственной площадке. К тому же полный цикл производства помогает нам сохранить завидное качество продукции – все происходит на наших глазах. Не секрет, что уровень промышленности сильно упал и получить качественную продукцию от российского поставщика – большая удача, хотя, конечно, есть и положительные примеры.
– Некоторые промышленные предприятия в качестве иллюстрации повышения уровня своих производственных систем приводят тот факт, что у них почти полностью пропадает необходимость в такой функции как ОТК. Как с этим обстоят дела на «Армалите»?
– Да, существует очень правильный принцип: качество детали должно обеспечиваться процессом изготовления, а не контролем. То есть необходимо так организовать процессы, чтобы они не допускали изготовление некачественного продукта – и тогда такая функция как ОТК попросту будет не нужна. Зачастую многие руководители предприятий считают, что чем больше операций будет контролироваться человеком, тем лучше будет результат, но это классический пример излишнего контроля качества.
Приведу пример из практики нашего предприятии. Часть изделий мы изготавливаем для военного заказчика – и существует список особенно ответственных деталей, которые необходимо сдавать пооперационно: после каждой операции они проходят процедуру военной приемки. Изначально этот список был составлен из изделий, в которых чаще всего встречался брак. Из года в год он уменьшался, потому что мы достигали 100% отсутствия брака на каждом этапе изготовления – за счет совершенствования технологий и организации процессов. В результате список деталей, подлежащих пооперационной проверке, за последние 12 лет сократился с 500 до 50. Военные увидели, что мы изготавливаем детали со стабильным качеством, и сняли некоторые контрольные точки. Важно, что и после этого нам удается сохранить качество: по итогам 2019 года 99,93% продукции было принято с первого предъявления.
– Какую Вы можете выделить общую для всех отечественных предприятий проблему, мешающую их развитию?
– Архаичная организация труда. И речь не о технологиях, а о подходе к организации работы на предприятии, зачастую люди инвестируют в станки, но не вкладываются в оптимизацию и модернизацию своих производственных процессов, что крайне важно. Наши предприятия забюрократизированы, имеют низкую по сравнению с европейцами скорость принятия любых решений. Царит «коллективное безответственное». Например, у большинства крупных предприятий сроки подписания типовых договоров могут исчисляться месяцами.
– Вы многократно бывали и на заводах Европы. Какое главное отличие западных предприятий от отечественных?
– Если еще несколько лет назад иностранные предприятия в первую очередь отличались от отечественных своим технологическим оснащением, то сегодня современное оборудование есть уже у большинства заводов в России – разницы в станках почти никакой. Но если говорить о различиях, то первое, что бросается в глаза – расслабленность наших рабочих. У нас в стране распространена практика «русского рывка»: в начале месяца все работают неспешно, а в конце сверх-усилием наверстывают план, работают в режиме аврала. На заводах западноевропейских стран такого нет – все трудятся ритмично и по расписанию, все бизнес-процессы работают четко как часы.
– Расскажите, с какими трудностями руководство «Армалита» сталкивалось на старте внедрения принципов бережливого производства и при пересмотре организации производственных систем? И как эти трудности преодолевали?
– Когда мы начинали внедрять принципы «бережливого производства», на наши действия сотрудники цехов смотрели без веры в успех. Уже изначально было понятно, что заставлять людей что-то делать «из-под палки» – не самый лучший метод. Когда мы увидели, что наши идеи пробуксовывают, что новые технологии не применяются, а методы бережливого производства игнорируются, то стали работать прежде всего с самими исполнителями. Мы создали программу обучения развитию производственных систем на предприятии: набираем в группы людей из разных подразделений и рассказываем им, что такое бережливое производство, зачем оно нужно и как к нему прийти; затем участникам групп предоставляем возможность «своими руками» изменить существующий порядок вещей на заводе – будь то организация рабочего пространства по 5S или же оптимизация целых процессов.
Еще один важный момент – визуализация всех позитивных изменений. Оглядываясь на 10 лет назад, можно легко увидеть, что предприятие полностью изменилось: оно стало гораздо более эффективным и инновационным, но если сравнивать то, как было неделю назад и как сейчас – то, конечно, изменения не будут очевидны. Поэтому важно наглядно показывать людям, что поменялось – например, через фотографии «было и стало». Это очень помогает преодолевать скепсис сотрудников.
Большое внимание следует уделять и обратной связи – каждый работник должен понимать, что его проблема будет услышана. Для этого мы, например, ввели листы решения проблем, которые находятся на всех участках. Любой работник может записать возникшие в течение дня проблемы любого характера, начиная от замечаний по оборудованию и заканчивая бытовыми вопросами (например, слишком высокой температурой воздуха в цехе). Все эти проблемы сразу оказываются на виду и об их существовании неизбежно узнают ответственные лица, после чего недочеты оперативно устраняются.
Мы преобразовали и саму систему подачи предложений по улучшениям, сделали ее более прозрачной и простой, что привело к увеличению активности со стороны сотрудников: если раньше за целый год нам приходило около 20 предложений, то сегодня это норма одного месяца. Важно тиражировать быстрые успехи на все участки и подразделения – любой ценный опыт доводить до всех. Этим мы раздули искру, и теперь огонь бережливого производства распространяется самостоятельно, но нужно постоянно поддерживать это пламя.
– Возможно, это банальный вопрос, но любому руководителю всегда важно иметь на него ответ при работе с производственными процессами: зачем вообще предприятию заниматься повышением производительности труда?
– Повышение общей эффективности, конечно, позволяет существенно увеличить качество продукции и уменьшить ее стоимость для конечного заказчика – компании это позволяет быть более конкурентоспособной на рынке, зарабатывать больше и, соответственно, увеличивать зарплату сотрудникам.
Но не только в деньгах выгода. Давайте представим ситуацию: вы грузчик и у вас есть большое количество камня, которое вам нужно перенести с одного места на другое. И вот вы за два месяца все перетащили. А затем поступает команда перетащить все обратно – вот так сложены процессы. Вы обратно все перетаскали в течение двух месяцев. И вот прошло четыре месяца, в это время вы стабильно получали зарплату, были заняты работой, но по факту ваш труд оказался пустым и бессмысленным. А человеку важно видеть, что его деятельность приводит к каким-то изменениям.
Поэтому правильная организация труда крайне важна и с точки зрения заинтересованности и удовлетворения сотрудников – важно чтобы рабочий видел, что он за день создал что-то новое, улучшил уже существующее, чтобы он понимал: его работа имеет значение.
