Нефтегазовая промышленность: лидеры России по производительности труда

Мы продолжаем публиковать итоги Всероссийской премии «Производительность труда: Лидеры промышленности России – 2020» (далее – «Премия»), которая была организована и проведена Деловым порталом «Управление производством». Представленные в этом обзоре данные уникальны, а цифры способны произвести впечатление.

Сахалин Энерджи –  №1 по производительности труда в нефтегазовой промышленности России

С ранее опубликованными материалами вы можете ознакомиться здесь:

  1. Лучшие из лучших: ТОП-100 промышленных компаний России по производительности труда
  2. ТОП-100 промышленных компаний России по росту производительности труда

Вашему вниманию   –   три номинации в этой отрасли: «Лидеры по производительности труда», «Лидеры по росту производительности труда за год» и «Лидеры по росту производительности труда за три года».

В этом обзоре, кроме данных предприятий, мы расскажем вам и о практическом опыте нескольких компаний. К сожалению, формат публикации диктует нам вполне определенные ограничения, больше информации по этой теме вы можете почерпнуть из уже опубликованных статей в нашем альманахе «Управление производством» и у нас на портале.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

КРАТКО О ПРЕМИИ

Показатель производительности труда является одним из важнейших при оценке эффективности экономики. Он показывает, насколько рационально предприятие использует свои трудовые ресурсы, и опосредованно сигнализирует о том, насколько современным парком оборудования оно обладает, какие технологии использует, насколько разумно ведет бизнес. И у российских предприятий, как сходятся все эксперты, в этой области имеется огромный потенциал.

Дать предприятиям точку отсчета и актуальные данные для бенчмаркинга, выявить лидеров и показать, к чьему опыту стоит присмотреться, и призван этот проект.

Премия по производительности – ежегодный проект, старт которому был дан в 2015 году. В процессе работы были изучены данные более 5000 промышленных предприятий России, их совокупная выручка составила более 50% ВВП России, количество сотрудников – более 5 млн человек. Анализ столь большого объема данных позволяет нам предложить читателям достаточно полную картину ситуации с производительностью труда в разных отраслях, а также динамику изменения показателя за последние годы.

Методика проведения Премии представлена в конце этой статьи.

Представленные ниже данные подготовлены специально для читателей портала «Управление производством».

Номинация № 1. НЕФТЕГАЗОВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ: ЛИДЕРЫ ПО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА 2019 ГОД

Компания

Производительность 2019, млн.руб./чел./год

Регион

1

Сахалин Энерджи

182,03

Сахалинская область

2

Группа ЛУКОЙЛ

77,33

Москва

3

АНК "Башнефть"

76,57

Республика Башкортостан

4

Удмуртнефть

67,24

Республика Удмуртия

5

НОВАТЭК

55,86

Тюменская область

6

Славнефть-Мегионнефтегаз

50,14

Тюменская область

7

Севернефтегазпром

50,14

Тюменская область

8

Татнефть им. В.Д.Шашина

36,92

Республика Татарстан

9

Газпром нефть

33,93

Санкт-Петербург

10

Нефтяная компания "Роснефть"

27,51

Москва

11

Группа Башнефть

25,47

Республика Башкортостан

12

Варьеганнефть

19,43

Тюменская область

13

Группа Газпром

16,17

Москва

14

Группа Татнефть

15,54

Республика Татарстан

15

Сургутнефтегаз

15,29

Тюменская область

16

Булгарнефть

13,03

Республика Татарстан

17

Якутская топливно-энергетическая компания

10,66

Республика Саха (Якутия)

18

Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез

9,61

Ярославская область

19

Саратовский нефтеперерабатывающий завод

7,78

Саратовская область

20

Зарубежнефть

7,38

Москва

21

НК "Роснефть"-Дагнефть"

5,93

Республика Дагестан

22

Орскнефтеоргсинтез

5,57

Оренбургская область

23

НК «Роснефть» - МЗ «Нефтепродукт»

3,80

Москва


В «ГАЗПРОМ НЕФТИ» ПРОДОЛЖАЮТ ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ «ЭТАЛОН»


В «Газпром нефти» создается образцовая бизнес-модель, которая позволит компании быть устойчивой при любых рыночных перипетиях. Построение максимально эффективной системы управления операционной деятельностью «Эталон» с успехом перешло в стадию тиражирования, и сегодня уже можно говорить о важных результатах этой работы.

 

Чтобы перевести процесс внедрения СУОД «Эталон» в практическую плоскость, в «Газпром нефти» выделили 12 функциональных элементов, соответствующих всем операционным процессам, начиная с управления надежностью и заканчивая управлением эффективностью. При этом во главу угла был поставлен элемент «Лидерство и культура». Его смысл в создании руководителями всех уровней вовлекающей среды для своих сотрудников, без которой невозможна успешная реализация столь глобального проекта. Очевидно, что развивать все 12 элементов СУОД одновременно — задача не просто сложная, но и отчасти вредная. Такой подход мог значительно замедлить процесс внедрения системы, поэтому изначально упор был сделан лишь на несколько элементов, актуальных для того или иного актива. И среди них «Лидерство и культура» оказался обязательным. Соответствующие ему инструменты внедрялись по всей компании. В частности, более 3500 руководителей освоили практики регулярного менеджмента, позволяющие построить психологическую и поведенческую основу для вовлечения в процесс изменений всех сотрудников компании.

 

 

После диагностики предприятий «Газпром нефти», позволившей оценить статус существующей системы управления, на ряде пилотных активов началось развитие ключевых элементов СУОД. Помимо уже упоминавшегося элемента «Лидерство и культура» в качестве приоритетных были выбраны: «Управление операционной эффективностью» — элемент, предполагающий внедрение системы непрерывных улучшений и важный для всех активов; «Управление подрядчиками и поставщиками» — его развитие особенно важно для блока разведки и добычи, где большинство работ ведется силами подрядных организаций; «Управление надежностью и целостностью оборудования» — элемент, выбранный для развития в перерабатывающих активах, где с надежностью оборудования связаны огромные финансовые и репутационные риски.

 

Важным этапом развития системы управления операционной деятельностью «Эталон» на пилотных активах стала оценка потенциала — экономического эффекта, который получит компания за счет новых подходов. А именно — за счет избавления от потерь, лишних издержек и процессов, не приносящих ценности. Для 7 активов, прошедших оценку, выявленный потенциал составил более 25 млрд рублей. Среди инструментов, которые были выбраны для оценки потенциала и оправдали себя, специалисты отмечают КПСЦ — картирование потока создания ценности.

 

После успешного пилота по внедрению СУОД «Эталон» на ОЗСМ диагностика предприятия показала, что экономический эффект от изменений может составить более 700 млн руб­лей, а уже первые мероприятия ­принесли ­несколько десятков миллионов руб­лей — началось тиражирование системы на других активах. В частности, на Омском и Московском НПЗ.

 

Так, на ОНПЗ идет активная фаза внедрения таких инструментов, как «Время полезной работы» и «Процессные КПЭ». Они направлены на поиск и устранение потерь при выпуске целевого продукта — за точку отсчета берется историческая максимальная достигнутая производительность. А также на повышение эффективности ведения технологического режима установок и сокращение потребления энергоресурсов. Результаты от применения инструментов СУОД превзошли ожидания: только за первые два ­месяца был получен эффект в размере 7,9 млн рублей.

 

Узнать больше: В «Газпром нефти» продолжают внедрение системы управления операционной деятельностью «Эталон»


Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в 
практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Номинация № 2. НЕФТЕГАЗОВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ: ЛИДЕРЫ ПО РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА ГОД (2019/2018)

Компания

Прирост производительности труда в 2019-м по сравнению с 2018-м, в %

Регион

1

НК «Роснефть» - МЗ «Нефтепродукт»

42

Москва

2

Орскнефтеоргсинтез

22

Оренбургская область

3

НК "Роснефть"-Дагнефть"

17

Республика Дагестан

4

Севернефтегазпром

10

Тюменская область

5

Саратовский нефтеперерабатывающий завод

10

Саратовская область

6

Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез

3

Ярославская область

7

Нефтяная компания "Роснефть"

3

Москва

8

Якутская топливно-энергетическая компания

2

Республика Саха (Якутия)

9

Сургутнефтегаз

2

Тюменская область

10

Зарубежнефть

2

Москва



СТАНДАРТ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ: ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ В АО «ЗАРУБЕЖНЕФТЬ»


Более года назад в АО «Зарубежнефть» началось внедрение Стандарта работы руководителя (СРР). Заместитель генерального директора Компании Денис Улитин рассказывает, как эта новая управленческая методика призвана помочь в решении стратегических задач «Зарубежнефти».

 

Согласно статистике работа руководителей состоит из двух равноценных блоков – регулярные действия/практики в рамах стандартизированных процессов и «решение сложных управленческих задач». Доля каждого блока напрямую зависит от уровня ответственности и полномочий руководителя, при этом в среднем, в рабочем календаре руководителей регулярные практики занимают более 60% времени.

 

 

В рамках Проекта «Стандарт работы руководителя – единые управленческие практики» внедряются Практики регулярного менеджмента (ПРМ) – четкие инструкции, описывающие периодичность и требования к проведению основных мероприятий в рабочем календаре руководителя – совещаний, встреч с персоналом, работе с документами и др. Проект направлен на совершенствование управленческих компетенций в компании и предусматривает внедрение стандарта работы руководителя (СРР) от уровня КЦ до линейных руководителей производственных площадок. Повсеместное использование руководителями разных уровней стандарта помогает ускорить принятие решений в компании, способствует вовлеченности всех сотрудников – от гендиректора до оператора, формирует единый подход к исполнению ПРМ.

 

Ключевые задачи проекта – продвижение СРР через обучение руководителей, отработку отдельных навыков, выявление руководителей – лидеров во внедрении практик и совершенствование их навыков.

 

Кратко практиках, включенных в Стандарт работы руководителя (а их всего десять). Каждая из практик решает целый комплекс управленческих вопросов. Например, первая практика – «Стратегическая сессия». Ежегодно мы с топ-менеджерами Группы Компаний «Зарубежнефть» на таких сессиях формируем глобальные векторы развития. Однако добиться успехов можно только объединив усилия, и руководителям на местах тоже нужно обсуждать общую стратегию и вырабатывать свои пути достижения цели. Особенно это важно для дочерних организаций, им нужно чувствовать свою сопричастность общему делу.

 

Очень важная практика «Каскадное информирование». В чем здесь суть? Оперативное и регулярное информирование коллектива о стратегически важных изменениях, ключевых прошедших событиях и будущих вызовах Компании. Это необходимо для создания единого информационного поля для сотрудников всей Группы компаний, чтобы каждый одинаково понимал направления развития, идентифицировал себя с ценностями и культурой Компании.

 

Практики «Эффективные совещания» и «Работа с документами» – это наши инструменты борьбы с бюрократией. Вы наверняка были участником многочасовых совещаний, в сухом остатке которых значится пустота: вроде проблем обсуждено много, а решений и конкретных рекомендаций – практически не выработано. Время убили, а решения не нашли. Долгие заседания без результата отвлекают от реальных дел. Нужно отказаться от лишних встреч, приглашать только ключевых участников.

 

Теперь об «Обратной связи». Практика «Обратная связь», которая записана в нашем Стандарте работы руководителя, предполагает совместное, подчеркну, обсуждение с подчиненными результатов работы, анализ существенных достижений или «провалов», формирование дальнейших шагов, направленных на повышение эффективности подчиненного.

 

Стандарт работы руководителя – это мануал, описывающий основные практики регулярного менеджмента, которые должен соблюдать каждый руководитель для обеспечения достижения поставленных целей, для поддержания курируемых процессов эффективными, для развития своих подчиненных. Это единый управленческий язык менеджеров Компании.

 

Узнать больше: Стандарт работы руководителя: опыт внедрения в АО «Зарубежнефть»


Номинация № 3. НЕФТЕГАЗОВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ: ЛИДЕРЫ ПО РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА ТРИ ГОДА (2019/2017)

Компания

Произ-водительность 2019, млн.руб./чел./год

Произ-водительность 2017, млн.руб./чел./год

Прирост производительности труда за 3 года (2019-2017 гг., в %)

Регион

1

НК "Роснефть"-Дагнефть"

5,93

2,90

104

Республика Дагестан

2

НК «Роснефть» - МЗ «Нефтепродукт»

3,80

2,23

70

Москва

3

Якутская топливно-энергетическая компания

10,66

6,56

62

Республика Саха (Якутия)

4

Зарубежнефть

7,38

5,11

44

Москва

5

Нефтяная компания "Роснефть"

27,51

19,91

38

Москва

6

Сургутнефтегаз

15,29

11,21

36

Тюменская область

7

Группа ЛУКОЙЛ

77,33

57,30

35

Москва

8

Татнефть им. В.Д.Шашина

36,92

27,53

34

Республика Татарстан

9

Сахалин Энерджи

182,03

139,44

31

Сахалинская область

10

Группа Башнефть

25,47

19,76

29

Республика Башкортостан

11

Варьеганнефть

19,43

15,13

28

Тюменская область

12

Булгарнефть

13,03

10,23

27

Республика Татарстан

13

Саратовский нефтеперерабатывающий завод

7,78

6,22

25

Саратовская область

14

Орскнефтеоргсинтез

5,57

4,48

24

Оренбургская область

15

Удмуртнефть

67,24

54,56

23

Республика Удмуртия

16

Группа Татнефть

15,54

12,61

23

Республика Татарстан

17

Славнефть-Мегионнефтегаз

50,14

40,76

23

Тюменская область

18

Ярославский нефтеперерабатывающий завод им. Д.И. Менделеева

0,71

0,61

18

Ярославская область

19

Группа Газпром

16,17

13,94

16

Москва

20

Газпром нефть

33,93

30,28

12

Санкт-Петербург

21

Севернефтегазпром

50,14

46,84

7

Тюменская область

22

Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез

9,61

9,22

4

Ярославская область


ФОТООТЧЕТ: 5S И ТРМ В «ГАЗПРОМ ДОБЫЧА НАДЫМ»


Два года назад коллектив Управления аварийно-восстановительных работ (УАВР) общества «Газпром добыча Надым» начал внедрять принципы организации и рационализации рабочих пространств по системе 5S, а чуть позже – еще одну японскую систему TPM. Ремонтники оценили преимущества восточной философии и поделились своим опытом перехода на бережливое производство.

 

 

– Все началось с беседы с руководителем филиала, Юрием Михайловичем Коберником. Мы разговаривали о необходимости реализации современного подхода к производству – бережливых технологий. Широкий набор инструментов, которые они включают, позволяет избежать потерь, простоев и максимально оптимизировать производство по всем направлениям, – рассказал Вячеслав Распопов, главный инженер УАВР. – Мы понимали, что нам нужно «подтягиваться» по примеру передовых производств, которые показывают свой успешный опыт. Например, нужна была оптимизация хранения инструмента, раскладки приспособлений для персонала, оснастки. Чтобы работнику не нужно было вспоминать и думать, где может находиться то или иное приспособление. Также захотелось упорядочить складирование материала и готовой продукции. Но возник вопрос: как мы можем это сделать?

 

Ответ ремонтники нашли на интернет-портале «Управление производством», там ознакомились с методическим пособием «5S: практическое руководство по внедрению».

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Стало понятно, что начинать нужно с обучения персонала. Этот момент учли при разработке плана внедрения. Первыми с бережливыми технологиями познакомились главный инженер и весь состав инженерно-технических работников. Они прошли дистанционную подготовку на корпоративном обучающем портале ПАО «Газпром» и получили сертификаты. А потом провели семинары и техническую учебу для рабочих. Параллельно с этим в подразделении разработали методичку и начали практическую реализацию новых принципов.

 

– Мы пришли к пониманию того, что хотим получить в итоге. Решили не вовлекать на первых этапах отделы аппарата управления. Внимание сосредоточили только на производственниках, а это около 300 сотрудников. В каждом цехе создали специальные рабочие группы по использованию бережливых технологий на постоянной основе и определили по одной конкретной пилотной цели. Например, в конкретном подразделении нужно было преобразовать один конкретный стеллаж: отсортировать инструмент, сделать раскладку, убрать лишнее на склад и стандартизировать рабочее место, – пояснил Вячеслав Распопов. – Для этого подразделения и службы поделили на зоны, создали их карты, на которых закрепили задачи. Основными объектами улучшений стали сами рабочие места: поиск оснастки, приспособлений для станочников. А главное нужно было провести работу с людьми – заинтересовать их, объяснить, что этот процесс будет постоянным.

 

Производственные участки разбили на зоны, которые отметили на карте (Приложение 2). За каждой закрепили ответственных – вовлекли в процесс весь персонал. Потом провели глобальную сортировку инструментов: определили какими из них пользуются каждый день, раз в неделю или раз в месяц. Все незаменимое оставили на обозначенных местах поближе. Для удобности и наглядности сделали фотопамятки, так ответственный мгновенно может сориентироваться и поддерживать порядок.

 

 

Результаты заявили о себе почти сразу же: чистота на рабочих местах, под рукой только нужный инструмент, другие приспособления всегда можно найти на конкретном отведенном месте. Но ремонтники на этом не остановились и обратились к еще одной философии производства – системе ТРМ.

 

Узнать больше:  Фотоотчет: 5S и ТРМ в «Газпром добыча Надым», а в альманахе «Управление производством» –  полная версия статьи с приложениями: План работы группы по внедрению системы «5S», Визуализация зон ответственности за внедрение 5Sна участке, Чек-лист начального уровня внедрения 5S и Чек-лист: Измерение порядка в цехе.


Методика проведения

Методика проведения Премии по производительности не изменилась: базой для проведения Премии являлись данные анкет, предоставленных предприятиями, а также данные, полученные из открытых источников (ежеквартальная и годовая отчетность предприятий). Для расчета производительности использовались показатели выручки и среднесписочной численности предприятий за 2019-2018 годы. 

Формула расчета производительности труда (1):

Производительность труда (млн руб./ чел. в год) = годовая выручка (млн руб) / численность персонала (чел.), (1)

Формула расчета роста производительности труда (2):

Рост производительности труда (%) = Производительность труда 2019 (млн руб./ чел. в год) - Производительность труда 2018 (млн руб./ чел. в год) / Производительность труда 2017 (млн руб./ чел. в год) х 100%, (2)

От возможности обеспечить производительность труда на уровне мировых лидеров зависит способность предприятий отвечать на вызовы рынка. Сегодня компании не могут позволить себе работать неэффективно. Но успешность решения этих задач невозможна без полной и актуальной информации. Только зная реальное положение дел в отрасли и экономике в целом, имея возможность сравнивать себя с другими можно принимать взвешенные решения и разрабатывать продуманные стратегии по повышению производительности труда. Мы надеемся, итоги премии станут ценным инструментом в вашей работе и помогут обрести новые цели и достойные примеры.

Мы открыты для сотрудничества со всеми компаниями, желающими принять участие в Премии в следующем году, а также организациями и ведомствами, готовыми оказать поддержку этому проекту. Ваши предложения и вопросы Вы можете присылать нам на адрес info@up-pro.ru (просьба указать тему письма – «Премия по производительности»).

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях