Томаш Навратил, КАМАЗ: «Норматив можно сделать на все!» (Проект «Оптимизация рабочего времени»)

Томаш Навратил, руководитель проекта «Оптимизация рабочего времени», продолжает отвечать на вопросы, волнующие камазовцев. С этой недели его команда из 11 человек, завершив спотовые наблюдения на заводе двигателей, начинает исследования на прессово-рамном заводе.

30 января 2013
газета "Вести КАМАЗа", январь 2013г. http://www.kamaz.ru

– Господин Навратил, у вас уже есть опыт работы в России? На каких условиях вы работаете на «КАМАЗе»?

– За три года я раскрутил в России компанию, сделано шесть проектов, в их числе – по заводу «Фольксваген» в Калуге. Здесь я работаю по срочному контракту и являюсь прямым подчиненным Сергея Анатольевича Когогина.

– А каковы ваши отношения с профсоюзом?

– У меня была встреча с профсоюзами, мы договорились встречаться регулярно. Профсоюзные деятели поняли, что такие исследования необходимы, и они нас поддерживают.

– Будут ли проверки в подразделениях гендирекции, исполнительной дирекции, или вы ограничиваетесь заводами?

– Проверки в офисах уже происходят – по четырем департаментам гендирекции отчеты подготовлены, и работа продолжится.

– Часты ли нарушения в трудовых процессах?

– Очень, но так во всех организациях. Если только 45% времени используется эффективно, это не сильно удивляет. Главное – как быстро организация решает эту проблему, внедряет изменения. Здесь нужно быть очень критичными. Когда экономика в кризисе, есть два пути: или вы – первые, кто предпринимает непопулярные шаги и выживет, или – еще полгода, и ваша компания обанкротится.

– Вы знакомы с российским законодательством?

– Частично знаком. Если в нашем проекте происходит столкновение требований с теми, что предъявляют по закону Ростехнадзор, органы безопасности, – мы всегда делаем корректировки.

– Это правда, что вы и ваша команда используете провокационные методы, отвлекая намеренно людей от работы – притворяетесь больными, спрашиваете, как пройти в библиотеку? Если работник поддался на провокацию, его наказывают. А если человеку на рабочем месте действительно станет плохо – что, теперь к нему никто не должен подойти?

– Я думаю, это вообще вопрос с другой планеты, аут оф реалити. Или шутка – как на «движках» нам говорили: «Вы наняли таких красивых девушек, что это отвлекает нас от работы!» На «КАМАЗе», как на каждой фабрике, есть два типа людей. Одному, в принципе, все равно, что за ним 14 дней наблюдают и делают отметки – трудолюбивый человек, наоборот, занят делом и даже хочет, чтобы его в этот момент сфотографировали. Но есть и люди, которые вообще не загружены. Континуальные наблюдения показывают еще больший резерв. И, кстати, многое сходится с замерами ПСК, со стандартными операционными картами. По нашим наблюдениям, каждый месяц «КАМАЗ» тратит до 80 млн рублей из-за неиспользованного времени. Будет, видимо, больше, потому что пойдем по другим заводам.

– Говорят, что у вас есть определенные нормативы: 30 секунд на разговор по телефону и три минуты на туалет. Ни в одном нормативном документе «КАМАЗа» это не прописано.

– Я улыбаюсь. Но представьте цех – 120 человек, 50 тысяч наблюдений в одном большом статистическом файле собрано с отметками. Если половину или часть смены рабочие находятся где-то, а не на своих рабочих местах, – это ненормально. Будем прагматичными. В Чехии мы стараемся сделать норматив всех деятельностей, не только на производственной линии.

– Не кажется ли вам, что незагруженность – проблема не работника, а управления и менеджмента?

– Да, конечно, и «КАМАЗ» очень быстро должен поработать над этим, в частности, при обучении на уровне мастеров. Такой работы было много, но боюсь, больше на теоретическом уровне. Есть очень немногие начальники цехов (перечесть можно на пальцах одной руки), кто свою работу выполняет просто отлично.

– В отчетах генеральному директору вы показываете и рабочее время управленцев?

– Конечно, и видим, где дублируются функции. В одном цехе (не буду точно называть, где) одна женщина переписывает заказы, другая делает за ней то же самое. Тетради лежат в метре друг от друга. Другой пример – в дирекции. В плане на октябрь – 11 позиций, дата исполнения – август. Тогда не делайте планов вообще!

– В российских традициях – кнут и пряник. Вы используете карательные методы. А поощрение?

– Наш проект сначала был очень жестко и строго назначен и определен – оптимизация рабочего, выявление неэффективного времени – и предлагает или загрузить больше людей, или сокращать команду, если она загружена наполовину. Следующий шаг – второй проект: система мотивации. За лучшие результаты людям дается больше денег или других мотивационных стимулов. Но я говорю жестко: заставьте людей всю смену, все регламентированное время, работать за те деньги, которые они получают. Когда они будут все выполнять, укладываясь в это время, начинайте систему мотиваций. Приведу пример. Классик американского менеджмента, Джек Уэлч, делая жесткую оценку, каждый год находил 10% самых плохих работников. Тем самым обновлялась «кровь», и какой мощнейший стимул это был для оставшихся: мы – самые лучшие. Один из главных инструментов поднять организацию.

Есть рабочие, которые не используют только 8-10% своего регламентированного времени, на двух станках работают. Таких случаев на «движках» – три. Но вот на линии блоков двигателя существует три операции. Если 200 блоков в день производить, это займет 150 минут в смену, 2,5 часа. А там три человека. Хотите быть конкурентоспособными? Я улыбаюсь: года два – и все закрыто.

– Что бы вы сделали, будучи гендиректором «КАМАЗа»?

– «КАМАЗ» – гигант, но первое – я бы заходил к людям не через коммуникации. И очень жестко привлекал своих подчиненных к ответственности. Не надо читать долгие регламенты. У каждого есть менеджмент: план – факт. В Чехии было так: я взял микрофон и сказал двум тысячам человек, что в течение полугода половина из них уйдет. Без телохранителя. Мы в четыре раза повысили производительность труда. 5 млн крон было на счете фабрики, 30 млн нужно было на зарплату. Через три года на счете лежало 15 млн долларов, и половина людей работала. Я гордился этим проектом.

– Ваши первые впечатления на «КАМАЗе» подтвердились, углубились?

– Из впечатлений на «движках» меня в хорошем смысле слова шокировало, на каком уровне, на первый взгляд, внедрена ПСК: чистота, Запад! Но... немножко все это напоминает потемкинскую деревню. Если начальник склада на вопрос: «Сколько у вас запасов?» отвечает: «Я не знаю». Или (так бывает часто) начальник цеха называет одно число работающих, а количество пропусков в ОТиЗе – иное.

– На «КАМАЗе» есть и творческие профессии. Как быть с замерами по ним?

– При любой работе существуют определенные объем и время, в течение которого она должна быть выполнена. Норматив можно сделать на все в жизни (она, кстати, тоже лимитирована). Есть творческие позиции, которых мы не касаемся, но есть и такие, когда нам говорят, что люди «думают». Если думать 80% времени – это слишком дорого и, наверное, можно уже что-то придумать! КАМАЗ – не ракетоплан на Луну. Это грузовик, который производят немцы, китайцы.

У вас еще живы принципы старых времен – всеобщая занятость, штатное расписание. Которое вообще-то должно меняться в зависимости от плана выпуска автомобилей. Но ваш генеральный директор понимает, в каком жестком кризисном состоянии находится мир – думаю, второго такого человека, который так хорошо знает внешний рынок, у вас нет. Повторюсь: кто не сделает больные шаги первым, вторым, – не переживет. Он это очень хорошо знает.

Ольга Ерашова

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях