Липецкдоравтоцентр: Как повысить производительность труда за 10 шагов

В борьбу за увеличение производительности труда включились практически все предприятия страны. Не стали исключением и представители дорожной отрасли. Так, за прошлый год специалисты ОГУП «Липецкдоравтоцентр» совместно с работниками «Федерального центра компетенций в сфере производительности труда» обеспечили рост этого показателя более чем на 30%. В своей статье генеральный директор предприятия Алексей Игоревич Рубахин представляет 10-шаговый подход к выведению компании из кризиса и повышению производительности труда, который с успехом могут применить и промышленные компании.

Предприятие дорожной отрасли ОГУП «Липецкдоравтоцентр» выполняет основную функцию по содержанию и ремонту автомобильных дорог региона. В своем составе имеет головное предприятие, 7 филиалов, расположенных на территории всей Липецкой области, 8 асфальтобетонных заводов, дорожно-строительную лабораторию, автотранспортный цех, обеспеченность техникой – 685 единиц, при персонале более 1000 чел.

Доля рынка на территории региона в 2018 году в среднем составляла 91% по содержанию и 65% по ремонту дорог. При этом показатель рентабельности по выручке компании за 2018г. не превышал 0,001%, при референтном значении 3-3,5% по отрасли в стране на 31.12.18г. Основные конкуренты достигали в среднем показателей до 4,5%.

Такое низкое значение рентабельности по выручке ОГУП «Липецкдоравтоцентр» за 2018г. былосвязано с рядом факторов:

  • низкая производительность труда при устройстве асфальтобетонного покрытия в среднем 225-250 т/смена;
  • длительные сроки исполнения контрактов;
  • низкие расценки в проектно-сметной документации;
  • высокий уровень запасов 450,6 млн руб., вследствие низкой оборачиваемости товарно-материальных ценностей (ТМЦ);
  • низкий норматив накладных расходов при высоком уровне фактических.

Анализ рисков за 2018 год показал:

  1. Высок риск захода сильных игроков и изменения баланса сил: у конкурентов высокая производительность, т.к. они занимаются только одним видом деятельности – ремонтом дорог. Кроме того, они собирают работников на строительный сезон 6 месяцев, при этом имея собственный постоянный штат сотрудников до 50 человек. Соответственно у них очень низкие накладные расходы и высокие показатели производительности труда по году.
  2. Низкие показатели рентабельности связаны с отсутствием регионального центра ценообразования. Не учитывается фактический рост стоимости ГСМ, материалов и энергоресурсов.
  3. Риски несоблюдения сроков доставки базовых материалов по производству асфальта.
  4. Низкий показатель производительности труда вследствие отсутствия системы планирования ремонтов и выстраивания логистических потоков поставки сырья,  материалов на объекты.

Данные риски значительно влияют на показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, поэтому был проведен анализ лучших мировых практик и решений для их нивелирования:

  1. Цифровизация автомобильных дорог и планирование работ через IT-приложение (опыт Германии);
  2. Опыт организации дорожного хозяйство Финляндии, в части «собственника» автомобильной дороги, то есть каждая автомобильная дорога должна иметь четко определенного владельца, законодательную базу (в рамках которой осуществлялось ее строительство), четко определенный источник финансирования и подрядчика;
  3. Регулирование расценок в проектно-сметной документации внутренним центром ценообразования и выпуском сборника цен по основным материалам ежеквартально (опыт Российских регионов);
  4. Лучшие практики по производительности труда при укладке асфальтобетонной смеси – США, Германия, Китай (800-1000тн/смена), Россия (400-800тн/смена).

По итогам анализа рисков и лучших мировых практик были проанализированы  корневые причины, влияющие на ключевые показатели эффективности предприятия, и определены возможности применения новых решений для увеличения показателя рентабельности и производительности труда.

Ключевой проблемой оказалась низкая производительность ремонтных работ при укладке асфальтобетонной смеси на ремонтных объектах 225-250 тн/смена, которая не позволяет достичь среднерыночных показателей производительности и рентабельности (определено с использованием диаграммы Исикавы и метода 5 «Почему?»).

Основные причины:

  • не обеспечивается выпуск асфальтобетонной смеси под цикл укладки асфальта на объекте с учетом времени доставки (отсутствие логистического центра);
  • не выстроены логистические потоки под перевозку асфальтобетонной смеси;
  • недостаток собственных ресурсов, длительные простои техники под загрузку материалом (простои техники до 2 часов);
  • отсутствие помесячного оптимального производственного плана;
  • одновременный запуск 16 ремонтных объектов (средний показатель производительности 225-250т/смена);
  • нехватка мощностей АБЗ под обеспечение производительности 400-500 т/смену ремонтных бригад на ремонтных объектах;
  • несбалансированность персонала по подразделениям и отсутствие системы централизации основных функций (бухгалтерия, производственное планирование, система лимитирования);
  • большие сроки выхода дорожно-строительной техники и комбинированных дорожных машин из ремонта, по причине выхода из строя двигателей (от 2-х до 4-х недель).

Показатели эффективности работы компании свидетельствуют о том, что система управления логистическими потоками и производством ремонтных работ была не выстроена в 2018г. должным образом.

Ключевыми факторами повышения конкурентоспособности компании и сохранения доли рынка в 2019г. явились:

  • централизация основных функций в головном подразделении, создание логистического центра, введение IT-системы контроля сроков ремонта техники;
  • повышение производительности труда, за счет сокращения сроков ремонта, организации комплексных ремонтных бригад и выстраивания логистических потоков поставки материалов на объекты;
  • снижение расходов, за счет управления системой лимитирования по основным статьям затрат – себестоимость, управленческие и прочие расходы.

Соответственно основной целью в 2019г. являлось – обеспечить рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,4% и повыситьгодовуюпроизводительность труда на 30% при ремонте автомобильных дорог.

Для достижения поставленной цели был разработан и применен системный поэтапный подход, состоящий из 10 ключевых шагов.

Ремонтный цех для проведения ППР, ТО автотранспорта предприятия

Склад хранения ТМЦ с организованным адресным хранением

10 ШАГОВ, КАК ВЫВЕСТИ ПРЕДПРИЯТИЕ ИЗ КРИЗИСА И ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

  1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и определение референтного уровня по показателям ликвидности и рентабельности предприятия;
  2. Моделирование и прогнозирование финансово-экономической деятельности предприятия для определения разрыва (факт за период – референтный уровень);
  3. SWOT-анализ и заполнение финансово-экономической модели с выделением ключевых статей затрат: себестоимость, управленческие расходы, прочие расходы;
  4. По финансовой модели определяем показатели на 2019г. (дополнительно проводится прогнозирование на 3 года в рамках стратегического цикла);
  5. Вводим систему ключевых показателей эффективности и лимиты постатейно, поквартально/помесячно по основным статьям затрат;
  6. В каждой из статей затрат выделяем ТОП-5 подстатей, под которые определяем рычаги воздействия;
  7. Формируем кроссфункциональные команды по ключевым направлениям в соответствии с рычагами воздействия;
  8. Формируем программу с разработкой мероприятий быстрых и системных улучшений (проектное управление) по принципу: мероприятие – срок – ответственный – результат;
  9. По системным (долгосрочным) мероприятиям, требующим инвестиционных вливаний, рассчитываем период окупаемости;
  10. Реализация мероприятий и контроль лимитов (контроль исполнения через стандартные совещания).

В рамках реализации мероприятий были внедрены ключевые решения:

Решение 1. Выстроена система планирования ремонта и содержания автомобильных дорог:

  • реализованы стратегические направления развития компании с увеличением на 20% эффективности управления затратами предприятия;
  • приоритезированы объекты ремонта по срокам исполнения;
  • централизованы функции управления в головном подразделении;
  • планирование работ ведется с использованием интерактивной онлайн карты на базе платформы Yandex (внедрен опыт лучших практик);
  • обеспечение сырьем (битум), для исключения срывов поставок разрабатывается инвестиционный проект по организации собственных битумных хранилищ;
  • организован склад с адресным хранением, повысив оборачиваемость ТМЦ на 28%.

Решение 2.Увеличена производительность проводимых работ на объектах:

  • организован логистический центр (отказ от сторонних перевозчиков до 20%);
  • перераспределены логистические потоки (снижение ожидания загрузки асфальта автотранспортом с 2 часов до 15 мин) с выпуском асфальтобетонной смеси под цикл производства не менее 400т/смену;
  • созданы 9 мобильных бригад под укладку асфальтобетонного покрытия;
  • реализованы крупные проекты по организации и запуску цеха по капитальному ремонту двигателей дорожно-строительной техники и цеха для проведения ППР, ТО всего автотранспорта предприятия;
  • приоритезация техники в ремонт осуществляется через IT-приложение, что увеличило скорость выхода ее на линию из ремонта с 12 до 6 ед.

Реализация решений организована по принципу проектного управления через кросс-функциональные команды, состоящие как из руководящего состава, так и из рабочего персонала, обеспечивая вовлеченность на всех уровнях. Для этого был разработан и внедрен стандарт наставничества предприятия. Укрупненный план реализации мероприятий с достигнутыми результатами представлен в таблице 1.

Также в рамках реализации проектов особое внимание было уделено переподготовке топ-менеджмента компании и рабочего персонала для формирования новой культуры производства. Применен принцип тянущей системы по проектам, параллельно с внедрением «цепочки помощи», что дало возможность значительно сократить сроки реализации проектов. Помимо выстраивания основных бизнес-процессов были реализованы 8 проектов быстрых улучшений с экономическим эффектом 11,4 млн руб.:

  • Цех капитального ремонта двигателей ДСТ: ожидаемый эффект - 3 млн.руб/год;
  • Цех для проведения ППР, ТО техники: ожидаемый эффект - 1,5 млн.руб/год;
  • Организация шиномонтажа: ожидаемый эффект - 0,2 млн.руб/год;
  • Организация склада с адресным хранением: ожидаемый эффект - 2,2 млн.руб/год;
  • Модернизация погрузчика отвал-бабочка: ожидаемый эффект - 0,5 млн.руб/год;
  • Оптимизация загрузки КДМ ПСС: ожидаемый эффект - 0,2 млн.руб/год;
  • Изготовление бункеров под ПСС: ожидаемый эффект - 1,8 млн.руб/год;
  • Снижение расходов на ГСМ: ожидаемый эффект - 2 млн.руб/год.

Одним из ключевых реализованных проектов стал проект по организации потока ремонта двигателей дорожно-строительной техники (Рис. 6). Основной проблемой являлось нахождение в ремонте 44 двигателей комбинированных дорожных машин, что требовало дополнительных затрат на привлечение наемных перевозчиков. Также срывались сроки доставки асфальта к месту проведения работ и значительно падала производительность труда на объектах. В течение трех недель был реализован проект по потоку ремонта собственными силами двигателей дорожно-строительной техники с организацией моторного цеха, что позволило в течение трех месяцев сократить на 30% количество двигателей в ремонте. Рациональная организация работ по ремонту двигателей позволила увеличить скорость выхода на линию транспорта, количество перевезенных грузов более чем на 20% и соответственно повысить производительность укладки асфальта на объектах.

По итогам реализации мероприятий компания ОГУП «Липецкдоравтоцентр» за 2019г. достигла следующих показателей эффективности по отношению к 2018 г. (Рисунок 1 - 5), сохранив надежные позиции по содержанию и ремонту региональных автомобильных дорог:

  • рост годовой производительности труда на 31,8% с 1,54 млн руб/чел до 2,03 млн руб/чел;
  • рост выручки на 26% с 1,88 млрд. руб. до 2,36 млрд. руб.;
  • рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,43%;
  • рост чистой прибыли с 0,016 млнруб. до 10,3 млн. руб.;
  • снижение запасов на 21,8% с 450,6 млн. руб. до 352,5 млн. руб.

Таблица 1. План реализации мероприятий

МЕРОПРИЯТИЕ

ДОСТИГНУТЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1

SWOT-анализ по основным стратегическим направлениям деятельности компании

Определены стратегические направления развития компании (сильные и слабые стороны)

2

Внедрение IT-системы управления денежными потоками и прогнозирования с применением финансово-экономической модели (введение системы лимитирования)

Увеличение на 20% эффективности управления затратами предприятия

3

Организация логистического центра

Снижение простоев  техники до 15%; отказ от сторонних перевозчиков до 20%

4

Приоритезация объектов ремонта по срокам исполнения и планирование работ с использованием интерактивной онлайн карты на базе платформы Yandex

Перераспределение логистических потоков (снижение ожидания загрузки автотранспорта асфальтом с 2 часов до 15 минут) с выпуском асфальтобетонной смеси под цикл производства не менее 400т/смену. Снижение простоев техники на 15%

5

Организация 9 комплексных ремонтных бригад

Повышение годовой  производительности труда 31,8%

6

Приоритезация техники находящейся в ремонте (IT-приложение)

Увеличение скорости выхода техники на линию из ремонта с 12 до 6 ед.

7

Проект по оптимизации норм расхода ГСМ дорожно-строительной техники

Снижение расходов на ГСМ на 10%

8

Проект по организации цеха капитального ремонта двигателей дорожно-строительной техники

Отказ от ремонта двигателей в сторонних организациях, годовой экономический эффект более 3млн.руб/год

9

Проект по организации ремонтного цеха для проведения ППР, ТО автотранспорта предприятия

Отказ от проведения ППР, ТО в сторонних организациях, годовой экономический эффект более 1,5 млн.руб/год

10

Проект по организации шиномонтажа грузовой техники

Отказ от услуг сторонних организаций по шиномонтажу, возможность оказания услуг сторонним заказчикам

11

Проект по организации адресного хранения ТМЦ на складах

Учет запасов на складах, повышение оборачиваемости ТМЦ на 28%

Рисунок 1. Основные показатели по годовой производительности труда

Рисунок 2. Основные показатели по выручке и чистой прибыли

Рисунок 3. Основные показатели по запасам и дебиторской задолженности

Рисунок 4. Рентабельность по выручке и себестоимости

Рисунок 5. Основной показательприроста объема выполненных работ по ремонту автомобильных дорог Национального проекта «Безопасные и качественные автомобильные дороги»

Рисунок 6. Пример результатов проекта по потоку ремонта двигателей дорожно-строительной техники

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях