Почему настало время считать эффективность производственных затрат, как устранять потери и сокращать время протекания процессов – директор по управлению персоналом и социальной политике АО "Концерн Росэнергоатом" Ольга АЛТУНИНА.
Автор: Ольга АЛТУНИНА, директор по управлению персоналом и социальной политике АО "Концерн Росэнергоатом"
Сложная экономическая ситуация в стране обнажила в различных сферах деятельности все проблемы, о которых в прежние годы предпочитали не говорить. Что касается промышленности — это и повышенная материалоемкость, энергопотребление, невысокая эффективность и вообще низкая производительность труда. Когда цена на нефть, а вместе с ней и цены на газ, металлы, уголь и т.д. были высокими, все эти обозначенные недостатки с лихвой перекрывались сверхдоходами с рынка. Теперь же — на фоне снижающегося спроса и повышающейся конкуренции — предприятия оказались перед сложным выбором: или закрываться вообще, или оперативно проводить мероприятия по оптимизации деятельности, приближаясь к сравнимым показателям лучших практик. Ровно те же процессы идут и на рынке энергетики. Стагнирующий спрос на электроэнергию, а вместе с ним и замершие цены на киловатты плюс резко выросшая эффективность генерации, работающей на газе и угле (в первую очередь за счет низких цен на углеводороды), подталкивают другие компании резко повышать свою эффективность. Не избежать этой участи и Концерну Росэнергоатом.
Всем сегодня понятен образ личного кошелька — доходы остаются прежними, а расходы ощутимо растут. Что мы обычно начинаем делать? Пересматриваем бюджет расходов, отвечая на будничные вопросы: сколько денег потребуется потратить на еду, сколько — на одежду, обучение, здоровье, сколько на покупки бытовой техники, а сколько — на отдых. И в условиях ограниченности доходов мы сокращаем расходы, отказываясь от того, что не является первой необходимостью.
Экономическая модель своего кошелька — это модель в миниатюре любого промышленного предприятия. Например, генерирующей компании.
Конечно, никто не говорит, что эффективностью Концерн озадачился только сейчас. Программа по повышению эффективности производства существует более 10 лет. Ежегодно за счет оптимизации сроков ремонтных кампаний, модернизации энергоблоков, повышения КИУМ у нас растет выработка электроэнергии. За эти же 10 лет прошло несколько этапов по преобразованию численности персонала. Так, из состава станций выведены детские сады и ЖКХ, и теперь необычно слышать, что когда-то это обременение относилось на затраты по производству электроэнергии. Два-три года назад был реализован следующий шаг по выводу непрофильных активов — сфера питания, транспортного обслуживания, клининг и ряд других функций переданы в дочерние компании. Это позволило не только сохранить за собой заказ на оказание услуг атомным станциям, но и продавать эти услуги сторонним потребителям, развивая этот бизнес.
Продолжается перевод персонала в ДО (в первую очередь — перевод ремонтного персонала в «Атомэнергоремонт»). Из цехов централизованного ремонта персонал переводится в АЭР вместе с объемами работ. Процесс идет несколько лет и направлен на повышение эффективности.
Ничего нового в задаче повышения эффективности нет — это общероссийский тренд, который в равной мере относится и к госкомпаниям, и к частным бизнес-структурам. Разница лишь в том, что раньше эффективность повышали прежде всего за счет развития и инвестиций, и ситуация позволяла держать не столько оптимальную, сколько «удобную» численность персонала. Теперь, в условиях ограничения инвестиций, настало время считать эффективность производственных затрат, устранять потери и сокращать время протекания процессов.
Программу, о которой мы говорим, я бы не называла программой оптимизации трудозатрат — это прежде всего программа оптимизации рабочего времени и процессов. Потому что все мероприятия связаны с одним из трех ключевых приоритетов отрасли: на 30% снизить удельную себестоимость, затратные инвестиции, запасы и срок протекания процессов и на 30% — повысить производительность труда, свободный денежный поток, портфель заказов и выручку, и все это за три года. Реализация этих целей — единственно возможный положительный ответ на вопрос: «Может ли Концерн удержаться на плаву в существующих условиях и выполнить свои задачи развития в срок?»
Чтобы была понятна острота момента, приведу лишь один факт: пока бюджет Концерна на 2016 год остается отрицательным по чистой прибыли. И это при том, что мы опять дадим рекордную выработку. Вопрос в том, что сейчас затраты на производство электроэнергии и инвестиции превышают доходы от ее производства и продажи. О чем это говорит? О том, что нам не хватает денег не только на собственное развитие, но и на операционную деятельность (включая зарплаты).
Для того чтобы отрицательный бюджет свести хотя бы «в ноль», а потом вернуть к прибыльному состоянию, нам необходимо разобраться с затратами. Цель — быть конкурентоспособным на международных рынках, соответствовать мировым практикам.
Можно ли как-то понять, насколько эффективны или неэффективны наши станции? Конечно да. Во-первых, мы можем сравнить наши блоки внутри Концерна друг с другом (конечно, речь идет об однотипных блоках). Например, в «соревновании» ВВЭР-1000 на Ростовской и Калининской АЭС выигрывают ростовчане.
Во-вторых, можно сравнить типовые административно-управленческие функции — они не зависят от типа блоков, поэтому это можно делать в привязке к вертикально-интегрированной структуре Концерна. К примеру, бухгалтерии или отделы информационных технологий. Здесь у нас лидеры — балаковцы.
И в-третьих, нам нужна конкурентоспособность на международном рынке, значит, мы должны выдерживать сравнение с зарубежными аналогами (благо, блоков российского дизайна за рубежом достаточно).
Если брать наших европейских коллег, то сравнение не в нашу пользу. На два блока-миллионника за рубежом — приблизительно 700 человек персонала, на АЭС «Темелин» — 900. У нас — 1500– 1600 человек. Задача — стать конкурентоспособными с точки зрения производительности труда. Иными словами, на единицу себестоимости продукции уменьшить затраты: трудовые, финансовые, материальные.
Целевой показатель для Концерна на 2016 год — оптимизация 20% численности центрального аппарата и в среднем 10% персонала АЭС. От станции к станции показатель будет разным. Так, Балаковская АЭС давно включилась в процесс оптимизации и, опередив всех, вышла практически на плановые показатели по численности, сокращение которой в этом году будет небольшим. В то же время у нас есть станции, которые долгое время в числе главных приоритетов удерживали социальный аспект — сохранить численность. Причина понятна — в условиях моногородов изменить работу действительно не просто. Сегодня таким станциям придется с особой ответственностью заниматься реализацией планов оптимизации.
Концерн всегда с гордостью носил статус социально ответственного предприятия. Тем не менее это не остановило нас от осознания необходимости начать преобразования, когда мы начали выводить ЖКХ и детские сады за периметр станции. Теперь нам кажется абсолютно логичным, что есть некая сфера услуг, которая не может впрямую включаться в стоимость производства электроэнергии. Следующим шагом, вы помните, стал вывод сферы уборки, хозяйственного обеспечения, автотранспорта, питания — это тоже функции обслуживания, которые мы можем и должны покупать на рынке.
То же самое по высвобождаемым людям. Понимать, что часть людей реально у нас не востребована полностью, и не принимать по ним решения — это обманывать весь коллектив. В этом случае ни о темпах роста зарплаты, ни о быстрых перспективах развития всего предприятия говорить не приходится.
Смысл проводимых преобразований в том, чтобы оптимально использовать имеющиеся у Концерна ресурсы: человеческие, финансовые, временные, материальные и т.д. Перестать делать неэффективные работы, брать на себя больше ответственности за конечный результат.
Есть и еще одна немаловажная причина, подталкивающая к выводу в первую очередь «возрастного» персонала, — это молодежь.
Мы ежегодно проводим большую работу со школами и вузами, инвестируем серьезные деньги в их поддержку, в олимпиады, в Дни карьеры, в профориентационную и просветительскую деятельность, в Атомклассы и т.д. Концерн должен развиваться, необходимо обновление персонала. Мы просто не можем себе позволить «свалиться» в возрастную яму, когда массовый уход на пенсию невозможно будет быстро компенсировать молодыми сотрудниками по причине их отсутствия, не говоря уже о том, что необходимо иметь непрерывный процесс передачи критически важных знаний и опыта новому поколению.
Параллельно с этим у нас утверждена продуктовая модель новых направлений развития, есть расчет численности, которая потребуется Концерну, чтобы реализовать международную программу.
И эти люди через три, пять, десять лет должны быть подготовлены под международные проекты. Значит, уже сейчас мы должны знать молодых специалистов, выпускников, которых мы берем на станции, в том числе с целью последующего перевода на зарубежные проекты, из которых будем растить специалистов требуемой квалификации, потенциала и мотивации. Важно сочетание всех трех факторов, ведь не секрет, что не все люди одинаково мотивированы к развитию, ответственности, обладают мобильностью к необходимому переезду на какое-то время в другой регион/страну. Мы не только оптимизируем определенную часть персонала, в этом году дивизиону также требуется 1010 человек для новых объектов. Большую часть вакансий мы предложим имеющемуся персоналу. В основном речь идет о наборе персонала на сооружаемые объекты (в настоящее время строится семь новых энергоблоков, а также ряд вспомогательных производств).
2016 год начался с того, что изменилась методология показателя производительности труда — от объемных показателей по выработке мы перешли к стоимостным — и оказалось, что готовой программы мероприятий для достижения поставленных целей по производительности труда и удельным условно-постоянным затратам у нас нет. А такая программа сейчас просто необходима.
Необходимость действий диктует жесткий бюджетный сценарий на 16–18 годы. Не случайно генеральный директор концерна Андрей Ювенальевич Петров заявил на директорате о необходимости от слов переходить к реальным действиям, осознанности.
Чтобы ответить на вопрос, где у нас идут потери, мы провели серьезный анализ. И в результате сформировались три уровня дальнейших шагов, затрагивающих все виды потерь.
Первый уровень мероприятий — то, что лежит на поверхности, что выполнимо и можно делать уже сейчас с небольшими затратами.
Второй уровень — средней сложности. Это не совсем на поверхности, но реализуемо при не очень существенных изменениях внутренних процессов или дополнительных инвестициях в совершенствование процессов.
Третий уровень — на глубине, самый труднодостижимый, но возможный, затрагивает именно основное производство и требует инженерно-технической и научной мысли.
Сейчас нам нужно основной ресурс направить на то, чтобы разработать такой план, который бы охватывал как раз все эти три уровня, и план этот должен быть не менее чем до конца 2018 года.
Если эту работу начать сейчас, то за два-три года ее можно выполнить. Это как раз срок, отмеренный нам Госкорпорацией Росатом на достижение цели. Выполнить именно вдумчиво, с соблюдением всех необходимых требований, и безусловным приоритетом должна быть безопасность.
