О процедуре PIC (индустриальный коммерческий план), анализе процессов и прогнозах рассказывает директор опытного завода Дмитрий Нерубенко.
Рост объемов производства, постоянное стремление к совершенству, необходимость выполнения договорных обязательств перед заказчиками заставляют «Сатурн» меняться. Быстро и эффективно. Инициированное в 2013 году изменение системы управления производством в соответствии с принципами Supply Chain Management, позитивно оцененной на серийном производстве, сегодня внедряют и в опытно-конструкторскую деятельность. О процедуре PIC (индустриальный коммерческий план), анализе процессов и прогнозах рассказывает директор опытного завода Дмитрий Нерубенко.
Для планирования производства в ОАО «НПО «Сатурн» используется трехуровневая система планов. Стратегический план горизонтом от 3 до 10 лет используется для определения направления развития предприятия. Среднесрочный или, как его называют, индустриальный коммерческий план (PIC), определяется периодом от 1 до 3 лет и используется для укрупненного планирования мощностей и выработки предложений по его выполнению. Также основной производственный план (от 3 до 18 месяцев), задачи которого–обеспечить выполнение бюджета, утвержденного Советом директоров ОАО «НПО «Сатурн», рассчитать и сформировать 100%-ный обеспеченный ресурсами номенклатурный производственный план.
Процедура PIC является одним из инструментов Supply Chain Management (управления цепочками поставок). Направление новое и необходимое. Идеологами внедрения системы управления производством в соответствии с лучшими мировыми практиками являются директор производства Владимир Стогов, директор по инновациям Дмитрий Иванов и заместитель директора производства по планированию Алексей Заваркин. Толчком к внедрению послужило стремление к максимальному удовлетворению своих заказчиков, своевременному и качественному выполнению контрактов. В связи с этим было принято решение о рассмотрении среднесрочного плана в новом ракурсе, представляя наглядно данные по каждому ЦПК, цеху, профессии (кластеру профессий). Сегодня на предприятии огромное количество тем и направлений, при этом идет постоянное наращивание объемов производства, и процесс планирования усложнился. Чтобы все сбалансировать, составляются PIC и вырабатываются мероприятия для наращивания пропускной способности, где мы наглядно видим, что нам нужно, какие необходимы изменения и в какие сроки. Например, что в таком-то цехе не хватает производственных мощностей по данному кластеру профессий. Соответственно – необходимы мероприятия. Они могут быть технического или технологического характера, возможно, необходим дополнительный набор производственных рабочих, возможно, потребуется покупка дополнительного оборудования. В обсуждении и принятии решений участвуют все продуктовые направления, функциональные дирекции. При рассмотрении выясняются реальные возможности производства. Определяется положительный или отрицательный баланс между возможностями и планом. В зависимости от этого продуктовые направления, работая с заказчиком, дают предложения по изменению сроков выпуска изделий в сторону будущих месяцев или дополнительной загрузки соответственно. На основании этого заместитель директора производства по планированию готовит оптимистический и пессимистический сценарий реализации индустриального коммерческого плана.
Опытный завод – технически и функционально развитое структурное подразделение, выпускающее изделия как находящиеся в мелкой серии, так и единичные. Но есть определенные направления, которых нет или они недостаточно развиты на опытном заводе в сравнении со службой директора производства. В частности, к ним относится заготовительное производство – литейное и кузнечное. Возникает необходимость в размещении заказов в службе директора производства.
Процедура PIC на опытном заводе – это закономерный процесс развития. Мы должны меняться вместе с серийным заводом. Совместно с главными конструкторами по темам впервые был составлен среднесрочный план по службе генерального конструктора, включающий твердые и мягкие заказы на ближайшие три года. Его передали в службу директора производства. Прежде всего важно, чтобы служба директора производства могла спрогнозировать свои ресурсы и запланировать их с учетом наших потребностей. У нас у всех на «Сатурне» единые задачи по выпуску продукции.
Первым этапом в процессе внедрения системы PIC в ОКБ было назначение ответственных, которых закрепили за определенными ЦПК. Обозначили специалистов в ПДО для формирования заданий и мониторинга выполнения заданий плана мероприятий. Следующий шаг – оформление решения «О планировании несерийной загрузки подразделений службы директора производства в интересах опытного завода и службы генерального конструктора в среднесрочном периоде». Взаимодействия между службой директора производства и опытным заводом будут официально изложены на бумаге. Сейчас процедура PIC проходит этап становления, прорабатываются мероприятия по более тесному взаимодействию между нами и основным заводом.
Система PIC успешно развивается, пришло время меняться и нам, поддерживая инициативу завода. Я сам всегда привык планировать, чтобы в дальнейшем выполнять все поставленные задачи и не быть поставленным перед фактом. Одним из основных плюсов этой процедуры является то, что PIC объединяет все функциональные дирекции и формирует команду, которая направлена на достижение главных целей «Сатурна». PIC – процедура удовлетворения заказчика, что самое главное для нас. Планов на будущее много. Идеальный вариант – директор производства знает о наших заказах, знает, что мы хотим, чтобы выработать и грамотно спланировать работу серийного завода и своей службы. Результат – он удовлетворил своих заказчиков, мы удовлетворили своих. Получилось, что все сработали на нужный результат, и в этом сила командной работы.
