Дмитрий Иванов

Внедрение Supply Chain Management в НПО САТУРН

О необходимости грамотного распределения работ, сопряженного с обновлением сознания на пути достижения производственного баланса, рассказывает директор по инновациям Дмитрий Иванов. 

17 июня 2014
"Сатурн", май 2014 

Прогнозы, загрузка, мощности, ресурсы, люди и планы развития. Все это в фокусе нового бизнес-процесса – результата проекта «Внедрение методологии Supply Chain Management на предприятии» – процедуры PIC. 

Беспрецедентное увеличение производственных объемов– катастрофическая нехватка ресурсов, конфликты, совещания, приоритеты, угрозы срыва сроков поставок – это то, что мы слышим регулярно на всех уровнях управления. Рассуждая о недостатке ресурсов, задаешься вопросом: может быть, их неправильно расходуют? Существуют, говоря про цеха, два основных типа ресурсов: оборудование и люди. Первоначально важно, чтобы человек находился в нужное время в нужном месте и обладал необходимыми навыками. Как этого достичь? 

ОПЕРИРУЯ ВЫСОКИМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ PIC

К данным, насколько загрузка соответствует мощностям, мы обращаемся трижды: при бизнес–планировании, при формировании индустриально-коммерческого плана и при формировании главного производственного плана. Внедряя новый бизнес-процесс на предприятии – процедуру PIC – весь ежегодный объем работы ЦПК разбили по группам специальностей. Таким образом, сформировался кластер профессий, в рамках которого человек без потери производительности может выполнять ряд работ. Таких кластеров определено от 12 до 23 в каждом ЦПК. Внедрение методологии Supply Chain – это процесс перестройки своего сознания, когда ты начинаешь жить не сегодняшним днем, следовать не кратковременным целям, а планировать. Это очень тяжело. Мы, конечно, хотим все знать на 10 лет вперед с точностью до 100%. Но этого нет ни в одной компании мира. Задача PIC – заранее выявить, где и что при сегодняшнем состоянии мы сделать не сможем, определить мероприятия и установить баланс, максимально эффективно расходуя все ресурсы. Чтобы, например, служба по персоналу понимала, что не хватает именно токарей, а не фрезеровщиков. А служба директора по производству понимала, что рынок труда не безграничный и дефицит работников конкретной специальности может быть не решен наймом и необходимы другие решения. Это многофакторные задачи. Но необходимо, чтобы все участники процесса были убеждены, что все сделали всё от них зависящее для решения общей проблемы. Все эти процедуры важны, нужны и неизбежны.

Также важно разговаривать с партнерами и коллегами на одном языке. Мы начали с того, что стали внедрять общие для всех служб бизнес-процессы, до этого они были разные. Следующий шаг – документация созданных бизнес-процессов. Сейчас мы унифицировали трехлетние планы, далее будем унифицировать главный производственный план. Параллельно идет работа по выстраиванию стратегических процессов, в результате которой также рождается общность взглядов.

С октября 2013 года по сегодняшний день сделано 7 PICов. И пока мы не достигли полной балансировки ресурсов. Что можно отметить позитивного? Первое: нам удалось разобраться с множественным представлением данных. Второе: мы начали ежемесячно смотреть на ресурсы и загрузку, балансируя их. Когда мы пройдем весь цикл, я думаю, получим то, что прогнозировали.

В ОДНОМ НАПРАВЛЕНИИ

PIC – это бизнес-процесс, который позволяет топ-менеджменту предприятия смотреть в одном направлении и одинаково понимать ситуацию по различным направлениям. Раньше представления каждой службы разнились до 50 % по одному и тому же фактору.

Сегодня представители от каждой службы собираются вместе, анализируют ситуацию, обсуждают вопросы, оценивают статистику, разрабатывают решения и предложения и выходят на управляющего директора для получения оценки нашей деятельности и принятия стратегических решений.

Если по серийной продукции мы имеем прогнозы на 3–4 года, то по опытной продукции не можем говорить и о годе. Но планировать необходимо. Опытно-конструкторское бюро должно не только уметь оценивать свои ресурсы, но и понимать ресурсы серийного завода, а серийный завод, в свою очередь, должен знать о планах и намерениях опытного завода. В идеале, я считаю и часто это озвучиваю, вся несерийная загрузка, разовые детали, если они не являются высокотехнологичными, должны изготавливаться вне предприятия. Это возможности кластера по аутсорсингу – как раз ряд важнейших проектов, над которыми мы сейчас активно работаем и которые помогут нам разгрузить основное производство.

Таким образом, наша задача – получить от опытного завода понимание, сколько нам необходимо зарезервировать ресурсов, объем нормы часов, который мы зарезервируем под их работу. Сейчас серийным и опытным заводом решаются задачи по разработке этих механизмов и становлению бизнес-процессов, которые позволяют спрогнозировать опытную загрузку на 3–4 года. Это достаточно сложная задача, но выполнимая. При этом виден еще один и, наверное, главный плюс PIC – формирование команды, что очень важно. Если не будет командной работы, получится как в басне «Лебедь, рак и щука». А нам нужен результат, обязательное достижение цели, которую мы перед собой ставим, стать действительно современным, гибким, конкурентоспособным высокотехнологичным предприятием.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях