Точно в срок: На НЛМК внедряют систему позаказного планирования

Можно ли сделать процесс производства более удобным и эффективным? Да, если его максимально автоматизировать. Для решения этой задачи на НЛМК привлечены более 150 сотрудников, а также консультанты и специалисты компаний – ведущих разработчиков комплексных информационных систем. Все они объединены одной целью: реализовать Программу календарного планирования и графикования, которая свяжет в одну систему сразу три процесса: прием заказа, назначение сроков его исполнения и планирование производства. 

01 июня 2018

Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.   

– Ну, а у вас как дела?

– Да как дела... Грузим потихоньку.

– А должны не потихоньку, а вовремя! 

В ЦХПП – цехе холодного проката и покрытий – ежедневное совещание. В комнате для оперативок около двадцати человек, на стене план цеха. Выглядит он более чем внушительно – как несколько уровней компьютерной игры, отрисованных на чертеже. ЦХПП – один из крупнейших цехов на комбинате, здесь работает примерно полторы тысячи человек, среднесуточная отгрузка продукции составляет порядка семи с половиной тысяч тонн. Все эти тысячи тонн – реальные заказы клиентов. Выполнить их необходимо качественно и доставить до заказчика вовремя. Чтобы вся эта непростая схема работала как часы, на полную мощность должны быть загружены не только агрегаты, но и персонал, ответственный за планирование производства. 

Можно ли сделать процесс более удобным и эффективным? Да, если его максимально автоматизировать. Для решения этой задачи на НЛМК привлечены более 150 сотрудников, а также консультанты и специалисты компаний – ведущих разработчиков комплексных информационных систем. Все они объединены одной целью: реализовать Программу календарного планирования и графикования, которая свяжет в одну систему сразу три процесса: прием заказа, назначение сроков его исполнения и планирование производства. 

Программа состоит сразу из нескольких проектов, и это одна из инноваций в рамках следующего плана развития компании. Как это работает, обсуждали на стратегической сессии руководства компании в конце 2017 года. Григорий Федоришин, тогда старший вице-президент, заметил, что у этой идеи большой потенциал: она позволит увеличить производительность и выйти на абсолютно новый уровень обслуживания клиентов. 

«Важно отметить, – объясняет управляющий директор НЛМК Сергей Филатов, – что это не просто переход на некое новое ИТ-решение. В результате за ним последует ряд глобальных изменений в НЛМК. Бизнес-процессы, информационные системы, приоритеты для руководителей и подразделений, отношение к планированию – все это необходимо будет менять и выстраивать заново. И это неудивительно, ведь Программа в том виде, в каком мы ее задумали, уникальна для отрасли. В эту инициативу вложено очень много знаний, компетенций и сил огромного количества сотрудников». 

Новая система планирования на таком сложном производстве, как у НЛМК, – это реакция на непрерывно возрастающие требования рынка. 

Понятно, что идея таких глобальных перемен появилась не на пустом месте. Новая система планирования на таком сложном производстве, как у НЛМК, – это реакция на непрерывно возрастающие требования рынка. Сейчас он все больше превращается в рынок покупателя: мощностей в мировой металлургии избыточно много, а продажи куда как скромнее. При этом растут и конкуренция, и запросы потребителей: чтобы удовлетворять требования клиента, его заказ необходимо выполнить как можно быстрее и поставить продукцию точно в срок. 

«Удовлетворенность клиентов – это то, над чем мы постоянно работаем уже несколько лет, – говорит вице-президент по продажам Илья Гущин. – Конечно, в первую очередь клиент смотрит на качество продукции, но и время исполнения заказа не менее важно: ждать и догонять никто не любит. А вот если мы сможем ему предложить исполнение на уровне лучших мировых практик, сократив окно обещания с месяца до недели, он уже сможет быстрее решать свои задачи, лучше планировать бизнес и, в конечном итоге, получать финансовые выгоды. Для нас в этом тоже есть свои плюсы: мы получаем достаточно гибкую систему, которую можно настроить под актуальные бизнес-цели. Мы уже занимались повышением качества и глубины планирования на НЛМК. Но такого инструмента, который позволял бы нам оперативно реагировать и на запросы клиента, и на возможности производства, у нас пока нет». 

«Планированием на комбинате занимались всегда, – подтверждает директор по планированию и организации производства НЛМК Вячеслав Воротников, – но год от года все усложняется: и пожелания клиентов, и производство, и технологии. Мы уже много сделали в этой части, но сегодня, получив заказ, можем в лучшем случае гарантировать только месяц, когда мы его произведем. Но никак не неделю. Нет инструмента, который позволил бы все обработать, разложить по полочкам и сказать: да, этот конкретный заказ мы, с учетом нашей загрузки, выполним тогда-то или, допустим, на два дня позже. Сейчас мы вручную сводим воедино пожелания клиентов (спецификации и сроки), пожелания производства (загрузка мощностей) и пожелания наших логистов (чтобы они выстроили наиболее эффективную схему доставки). И это очень непростой многоуровневый труд. Держать все это в голове с подробной детализацией невозможно». 

Новая система будет автоматически предлагать оптимальные варианты загрузки производства, а также благодаря ей можно будет точно отследить, как конкретный заказ исполняется. Такая прозрачность принесет выгоды не только клиенту, который будет четко знать, на какой сейчас стадии находится, например, его партия оцинковки, но и позволит снизить объемы незавершенного производства (запаса полуфабрикатов между агрегатами) для НЛМК. И это далеко не единственный плюс, который рассчитывают получить по результатам завершения Программы. Основная ставка – получение гибкости в управлении процессом и потенциальным увеличением объемов производства за счет более оптимальной и синхронизированной загрузки. 

«Мы уже сейчас работаем с некоторыми автомобилестроителями по принципу “точно в срок”, – рассказывает Марина Герасимова, руководитель дирекции по прямым продажам. – Для этого мы используем промежуточные склады, за счет которых страхуем конечного потребителя от неточностей при планировании производства. Новая система календарного планирования поможет нам четко понимать сроки исполнения заказов и оптимизировать нашу работу с промежуточными складами. Или возьмем «АвтоВАЗ». Это наш крупный и давний потребитель. Но так уж исторически сложилось, что случаются так называемые залповые отгрузки, связанные с неравномерностью исполнения заказов, и вызывают проблемы у потребителя при выгрузке. А если у нас будет “прозрачный” производственный план, мы получим мощное конкурентное преимущество». 

Если новая система позволит выстроить эти заказы с удобным для всех горизонтом планирования и учтет все требования к агрегатам, то мы все вздохнем спокойно: и производство, и служба продаж, и покупатель.

«Если менеджер по продажам названивает в цех и торопит с заказом, то очень часто речь идет именно про автолист, – подтверждают на производстве. – У нас есть много нюансов, которые могут быть не очевидны со стороны. Например, основной механизм на агрегате горячего цинкования – это узел оцинкования, и его надо менять постоянно. При этом сразу после замены заказ для автопрома на нем производить нельзя из-за высокого риска потери качества продукции. Требуется промежуток от двух до пяти суток. И если новая система позволит выстроить эти заказы с удобным для всех горизонтом планирования и учтет все требования к агрегатам, то мы все вздохнем спокойно: и производство, и служба продаж, и покупатель». 

«Подобные системы в том или ином виде уже есть у наших основных конкурентов, и здесь мы немного отстаем, – торопит своих коллег Илья Гущин. – Цели по срокам для Программы проектов на НЛМК очень амбициозные, и реализация зависит от большого количества факторов. Но Программа касается не только производства и продаж. Ее внедрения ожидают и логисты, и закупщики – любая работа будет гораздо эффективнее, если делать ее по общему для всех плану». 

Мы находимся в самом начале пути и планируем полностью реализовать Программу календарного планирования и графикования на НЛМК в 2020 году. Этой публикацией мы открываем серию материалов о нашем по-настоящему грандиозном замысле. Мы будем рассказывать вам, из чего он складывается и как над ним работают. Следите за нашими публикациями.

Комментарии к статье
02.06.2018 08:37
+1

Ждем успехов и ярких статей о прорывных проектах!

Комментировать
04.06.2018 12:31
+2

Правильное начинание, особенно у металлургов - где продукция объемная, дорогая, не позволяющая держать избыточные страховые запасы у клиентов на складах,...и объективным конкурентным преимуществом давно является более точное планирование и надежные поставки. Хорошим, но дорогим подходом, является первоначальное увеличение "буфера" между предприятием и клиентами - прочежуточные склады, с целью минимизации рисков клиента...очень быстро появляется понимание цены "хранения", какую ранее, предприятие перекладывало во вне. Если на сокращение этой стоимости будут завязаны бонусы Продаж, отдела Планирования, Производства, Логистики....то она начнет оперативно снижаться без потери в надежности поставок, за счет согласования между участниками всех граничных сроков и граничных условий...Для учета всех тенологических особенностей полезны внутренние семинары друг другу по цепи создания ценности. Также, как любой дистрибьютор учит сети розничных продаж обращению со своим продуктом, так и и подразделения "внутренние поставщики" могут учить своих "внутренних клиентов" особенностям своих процессов, что помогает планированию, повышению его релевантности объективным условиям исполнения и увеличению сроков уточнения от прогноза до фиксированного заказа. 

Комментировать
06.06.2018 17:59
+1

Круто! Очень интересно продолжение этой программы.

Комментировать
08.06.2018 16:03
+1

Добрый день! Очень хороший и непростой шаг! Точно в срок повлечет за собой развитие поставщиков/подрядчиков, оптимизацию продуктового колеса, применение подходов по решению проблем и много всего. Как упомянул Андрей, нужны правильные общие цели KPI, слаженная работа всего коллектива. Будем с удовольствием следить за развитием производственной системы НЛМК. Желаю успеха, многие мои коллеги перешли в НЛМК развивать инструменты бережливого производства!

Комментировать
12.06.2018 13:09
0

Добрый день.

У меня вызывает сомнение высказывания:


...Важно отметить, – объясняет управляющий директор НЛМК Сергей Филатов, – что это не просто переход на некое новое ИТ-решение. В результате за ним последует ряд глобальных изменений в НЛМК. Бизнес-процессы, ...– все это необходимо будет менять и выстраивать заново.

Уважаемые эксперты. А что по вашему первично, автоматизация или изменение системы?


...А вот если мы сможем клиенту предложить исполнение на уровне лучших мировых практик, сократив окно обещания с месяца до недели, он уже сможет быстрее решать свои задачи...

Амбициозная задача. Интересно, чем она подкреплена? И, что мешает привлечь 150 человек для решения этой задачи в ручную, чтобы хотя бы приблизиться к результату 1-на неделя, а потом ЭТО автоматизировать?


...И если новая система позволит выстроить эти заказы с удобным для всех горизонтом планирования и учтет все требования к агрегатам, то мы все вздохнем спокойно: и производство, и служба продаж, и покупатель».

Это называется: -сделайте мне кнопку "Все хорошо". А как интересно будет планироваться работа со срочными заказами? Кто их будет "двигать"?


P.S.

Очевидно, что первому руководителю нужна прозрачная система, которая поможет управлять теми, кто управляет производством. Отчасти, возлагается надежда на то, что автоматизированная система принудит всех участников процесса - измениться и изменить сами процессы.

Комментировать


UP-PRO в сетях