На дивизионы Объединенной металлургической компании возлагается ответственность за эффективное и качественное выполнение заказов партнеров и клиентов ОМК. О том, какие задачи в этой связи ставит перед собой коллектив дивизиона труб большого диаметра и насколько успешно их решает, нам рассказал его директор Сергей Филипьев.
Благодарим Пресс-службу компании ОМК за предоставление этого материала.
– Сергей Николаевич, накануне официального перехода к дивизионной структуре управления ОМК первостепенными задачами дивизиона вы называли внедрение сквозного планирования и наладку идеального материального потока на производстве. Насколько вам удалось продвинуться в данном направлении за эти полгода?
– Решение этих задач включает в себя несколько блоков мероприятий. Так, с одной стороны, мы должны в максимально возможной степени обеспечивать потребность четвертого трубного цеха толстым листовым прокатом МКС-5000, чтобы дивизион мог оперативно реагировать на поступающие заказы. Тем более, качество нашего листового проката превосходит характеристики приобретаемого листа, в том числе импортного. Сегодня порядка 80% используемого трубным производством дивизиона проката выпускает МКС-5000. В частности, потребность линии ТЭСА-1420 сегодня обеспечена полностью. В стадии освоения сортамент ТЭСА-1020.
Второй блок работ касается внедрения оперативного сквозного планирования производства. Оно позволит безболезненно выполнять поступающие заказы без затоваривания складов слябов, листа и готовой трубы. Решение этой задачи требует принципиально новых подходов к планированию производства и организации отгрузки готовой продукции.
– В чем заключаются эти подходы?
– Требования к сбыту и отгрузке под влиянием рыночной ситуации сегодня ощутимо возросли. Если раньше реализация продукции шла преимущественно по крупным проектам и в условиях растущего спроса, то сегодня мы должны быть готовы качественно и оперативно выполнить даже относительно небольшие заказы. Поэтому все процессы в дивизионе от размещения заказа, поставки сляба до отгрузки готовой продукции должны быть построены по принципу «точно и вовремя». Сложность в нашем случае в том, что этапы материального потока у нас на производстве неравномерны. Поставка необходимого сляба ощутимо продолжительнее выпуска листа и изготовления готовой трубы, поскольку мы не обладаем производством собственной заготовки как, например, дивизионы железнодорожных колес и нефтегазопроводных труб.
Поэтому мы сегодня должны точно прогнозировать потребность в сырье, чтобы не перегружать склад слябов и при этом оперативно подавать необходимый лист на передел. Горизонт планирования, таким образом, сузился до границ суток, тогда как раньше мы оперировали недельными планами. То, что мы привыкли мыслить неделями и месяцами, очень мешает. Поэтому принципиальная задача менеджеров, которые участвуют сегодня в планировании производства дивизиона, – эффективно планировать запасы и оперировать суточным производственным заданием.
– Получается?
– В целом в части формирования слаженной команды дивизиона предстоит еще большая работа. Многие наши сотрудники привыкли к «кабинетному» планированию и мышлению. Мы только начинаем делать первые шаги, чтобы принимать решения исходя из увиденного непосредственно на производстве. Посещения помогают контролировать запасы полуфабрикатов и наличие черной и изолированной труб на складах.
К сожалению, отдельные люди еще живут прошлым и боятся перемен, что естественно в принципе. Хотя, если человек говорит, что работает в компании не один год и будет продолжать, как привык, – это неправильно. Так работать не получится.
Автор концепции одноминутного менеджмента Кен Бланшар, говорит: «Если проблема может быть решена в течение одной минуты, она должна быть решена за это время». Мы же не умеем принимать решения, мы стараемся все вынести наверх для согласования в последней инстанции, поскольку боимся сделать ошибку. Да, неприлично делать ошибки часто, но наши менеджеры боятся ошибиться даже в первый раз. Все это от непонимания целей и требуемого результата того или иного решения. Ко мне приходят и спрашивают «Как вам нужно?». Мне необходимо, чтобы у нас совпадало видение результатов, к которым мы идем, и средств их достижения. Это касается как части производственного персонала и ИТР, так и отдельных служащих функциональных дирекций и сервисных служб.
– Но способность, как и возможность, самостоятельно принимать решения помимо необходимых компетенций требует определенных полномочий. Как вы решаете эту задачу в дивизионе?
– У нас уже разработана матрица описания деятельности дивизиона, в которой четко прописано, какими полномочиями обладает каждый менеджер верхней линейки. Кроме того, с указанием полномочий и ответственности менеджеров здесь описан процесс планирования и производства продукции. Дополнительные изменения произошли в части распределения функций между дирекцией по продажам и управлением по планированию дивизиона. Дирекция формирует портфель заказов с указанием объемов и сроков поставки, а управление по планированию производства уже организует работу по качественному выполнению заказа.
– Коль скоро вы упомянули о решении проблем на месте их возникновения, хотелось бы узнать, как часто вы посещаете производство?
– В цехе я провожу около двух часов в день. Определенного графика посещений нет. Сегодня, например, я посетил участок формовки линий ТЭСА-1420 и ТЭСА-1020, участки сварки и гидроиспытаний труб. Смотрел, в каком состоянии находится оборудование, освещение, в целом рабочие места и бытовые помещения.
Чтобы в общем оценить, как работает производственная цепочка, осмотр нужно начинать с ее конца – с участка отгрузки готовой продукции. Поэтому чаще всего я посещаю 7 пролет. Иду с юга на север, дальше – в шестой пролет, с севера захожу на АКП-3 и 4 и следую в 5 пролет на участок отделки труб, затем возвращаюсь на внутреннее покрытие, на АКП-2, выхожу в 7 пролет и уезжаю. Маршрут всегда одинаков. Раз в неделю обязательно навещаю УОГП-1.
– Произошли ли изменения в части совершенствования процесса отгрузки готовой продукции?
– Мы регулярно акцентируем внимание коллектива на том, что самое главное – стабильная ежедневная отгрузка готовой продукции в порядке, установленном контрактом с потребителем. Отгрузка, таким образом, служит вытягивающим звеном для всех подразделений, задействованных в производстве. Для этого мы уже разработали и внедрили ряд решений.
Во-первых, наладили статистику, провели инвентаризацию, так что можем оперативно отслеживать, сколько труб пришло на склад и сколько ушло. Во-вторых, принято решение перевести участок отгрузки в пятом пролете, который служил буфером между трубным цехом и цехом покрытий в подчинение ТЭСЦ-4. Раньше после окончательной приемки труба поступала и складировалась на участке готовой продукции. Потом по мере необходимости ее либо передавали дальше на покрытие или отгружали потребителю. Мы посчитали, что эта процедура не просто лишняя в производственной цепочке, но и служит одним из узких мест процесса: регламент движения труб по времени выдерживало лишь 13% труб.
Чтобы документ «работал», мы ввели в дивизионе две должности начальников смен, исключив при этом позиции мастеров смен из производственного потока. Один начальник смены руководит работой линий покрытий и участка отгрузки, а второй – производством черной трубы. Первый, как клиент, дает задания начальнику смены с черной трубы. Он , таким образом, вытягивает процесс, заказывая трубу, которая необходима либо на покрытии, либо на отгрузке. В итоге они в рамках своих полномочий отвечают за планирование производства и отгрузку. Да, решение сопряжено с рисками на первоначальном этапе, могут быть случаи остановки линий по причине сбоев в отгрузке, но мы ожидаем получить колоссальный эффект, когда идеальный материальный поток будет настроен.
Еще одно организационное нововведение в дивизионе – открытие позиций инженеров процесса. Эти сотрудники осуществляют контроль над соблюдением технологии производства.
– Каковы ваши дальнейшие планы в части совершенствования процессов планирования и производства?
– В ближайших планах решение проблемы мониторинга движения листа и трубы в процессе производства за счет применения новой технологии маркировки. Второе мероприятие заключается в устранении факторов, приводящих к повреждению продукции в процессе производства, следовательно, к последующему образованию дефектов. Кроме того, мы продолжим освоение новых марок стали и видов проката, чтобы в полной степени обеспечить трубное производство собственным листом. В приоритете, безусловно, улучшение условий труда сотрудников на рабочих местах и в бытовых помещениях, а также повышение производительности труда, как за счет оптимизации производственной цепочки, так и за счет повышения квалификации и правильного распределения персонала. В заключение хотел бы поздравить всех Металлургов ОМК с наступающим профессиональным праздником. Счастья вам, крепкого здоровья и успехов в достижении производственных и личных целей!
Станислав Залуговский
