Создание системы повышения заинтересованности персонала в генерации идей в Группе НЛМК

Раскрытие потенциала сотрудников и применение его на благо компании – первейшая задача руководителя. И успешность ее решения зависит не только от правильной мотивации и поощрения, но и от прозрачности и доступности системы сбора и обработки предложений. О том, как эта задача решается на предприятиях Группы НЛМК, Альманаху №20 «Бережливое производство: как построить работающую систему» рассказывают Директор по КПЭ и операционной эффективности Екатерина Елетина и Начальник Управления обеспечения функционирования производственной системы Сергей Назарян.

Материал опубликован из номера Альманаха «Управление производством» №20 в рамках четвертой Всероссийской премии «Производительность труда: Лидеры промышленности России – 2018»

Екатерина Елетина, Директор по КПЭ и операционной эффективности Сергей Назарян, Начальник Управления обеспечения функционирования производственной системы
Екатерина Елетина, Директор по КПЭ и операционной эффективности  Сергей Назарян, Начальник Управления обеспечения функционирования производственной системы (до июня 2017 года)

Справка о компании

Группа НЛМК – лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Добыча сырья и производство стали сосредоточены в низкозатратных регионах, изготовление готовой продукции осуществляется в непосредственной близости от основных потребителей в России, Северной Америке и странах ЕС. Благодаря самообеспеченности в основных сырьевых материалах и энергии и высокой технологической оснащенности НЛМК входит в число самых эффективных и прибыльных производителей стали в мире. Компания имеет диверсифицированный продуктовый портфель, обеспечивающий лидерство на локальных рынках и высокую эффективность продаж. Используя преимущества гибкой производственной цепочки, сбалансированного продуктового ряда, эффективной системы сбыта и обширной географии продаж, Компания обладает возможностью своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся рыночные условия.

С целью активизации и вовлечения персонала в процесс генерации предложений по улучшениям в Группе НЛМК разработан механизм подачи идей. Эта процедура, с одной стороны, напоминает советскую систему изобретательства и рационализации, с другой, – кайдзен-предложения Всеобщей системы управления Тойота. Основным приоритетом данной системы является вовлечение в процесс совершенствования каждого работника для максимального использования существующих резервов компании. Система начинает действительно работать, когда такого рода инициативы становятся нормальным образом действий для сотрудников, превращаются в их повседневную работу.

Каждый работник, имея идею для улучшения, может заполнить стандартный бланк (всего 1 страница!), находящийся в комнатах сменно-встречных собраний, и подать ее на рассмотрение.

Бланк подачи предложения по улучшению

Рис. 1. Бланк подачи предложения по улучшению

Процедура подачи предложения по улучшению

Рис. 2. Процедура подачи предложения по улучшению (обратная сторона бланка на Рис. 1.). 

Увеличить изображение

Инфографика

Рис. 3. Инфографика

Увеличить изображение

В качестве идеи может выступать как незначительное улучшение, так и значимое мероприятие с ощутимым экономическим эффектом. Например, в результате реализации идеи по способу подготовки агрегата полимерных покрытий для производства металлопродукции с высокими механическими свойствами (для «белой техники») в Производстве холодного проката и покрытий за 11 месяцев получен экономический эффект 502 тыс. рублей. Суть данной идеи состоит в реализации ряда организационно-технических мероприятий по предварительной «тонкой» настройке агрегата, таких как:

  • стабилизация печного режима на металле аналогичного типоразмера, но с более низкими требованиями к качеству;
  • исключение использования исходного проката после доработки (передрессировки и т.п.);
  • предварительная проверка плоскостности проката на металле самого широкого сортамента и т.д.

Идею рассматривает Технический совет – группа независимых экспертов из различных подразделений. Они могут принять идею к использованию или «обогатить ее» – дать рекомендации по доработке с целью получения большего эффекта. После реализации поданного предложения Технический совет собирается снова, чтобы подтвердить технический эффект от внедрения идеи.

Мы стремимся к унификации процедуры подачи и мотивации за идеи по всем предприятиям Группы, будь то российский или зарубежный актив. Для этой цели нами были разработаны нормативные документы, детально описывающие порядок подачи идеи, ее рассмотрения и поощрения за нее.

Процедура подачи идеи подразумевает несколько этапов материального поощрения:

  • на этапе подачи идеи поощряются разработчики, предложение которых принято Техническим советом к использованию;
  • на этапе реализации идеи, когда она подтвердила свой технический эффект, выплачивается вторая часть вознаграждения;
  • третья часть выплачивается по итогам расчета экономического эффекта за год использования идеи.

Используя данный «ступенчатый» подход мы старались, с одной стороны, минимизировать временной интервал между разработкой идеи и вознаграждением за нее, с другой, – максимально объективно подойти к оценке эффекта.

Уважаемые читатели, этот материал был опубликован из Альманаха «Управление производством» №20 «Бережливое производство: как построить работающую систему». Кейсы повышения производительности труда, оптимизации производства, внедрения передовых управленческих практик, чек-листы и многое другое – в каждом номере журнала. Подписка-2019 уже открыта!

Кроме материального вознаграждения мы активно используем нематериальную мотивацию – информация о лучших идеях и наиболее активных разработчиках ежемесячно отображается на информационных стендах в подразделениях.

Сбор и отслеживание «жизненного пути» идеи осуществляется с помощью нашей собственной разработки – информационной «базы знаний». В ней содержатся все сведения по разработанным предложениям по улучшению в Группе НЛМК, и она может быть использована для «трансфера» наиболее удачных идей с одного предприятия на другое.

Разработанный нами механизм позволил значительно увеличить количество подаваемых идей по совершенствованию процессов.

Таблица 1. Примеры подаваемых идей.

Автор

Наблюдения, выявленные

 в ходе смены

Предложения (идеи) по улучшению

Соколов А.Л.

Отжимные ролики второй пары грунтового слоя в процессе работы из-за трения с полосой «крошатся» вследствие чего крошки резины попадают на тянущие ролики и в краску на валковых машинах, что приводит к внеплановым простоям и получению несоответствующей продукции

Для решения данной проблемы предложено установить съемный коллектор с шаровым краном между двумя парами отжимных роликов для обеспечения подачи воды на вторую пару отжимных роликов для уменьшения силы трения и предотвращения износа роликов

Соколов А.Л.

Для своевременной корректировки установки на толщину ЛКМ необходимо обращаться к закладке данные на моталке и проводить дополнительные вычисления для определения средних суммарных значений толщины ЛКМ сухого слоя по длине рулона

Для решения данной проблемы предложено в главном окне управления процессом визуализировать информацию о измерении толщины ЛКМ и вывести на главный экран информацию «Среднее суммарное значение толщины покрытия ЛКМ по длине» с целью оперативного реагирования технологического персонала

Пухов О.Н.

Одним из двух самых распространенных дефектов проката с полимерным покрытием является дефект «царапины». Он возникает вследствие попадания твердых инородных частиц между наносящим валком и полосой. Появление дефекта «царапины» приводит к выходу несоответствующей продукции, увеличению расходного коэффициента, простоям агрегата.

Для решения данной проблемы предложено изменить конструкцию слива краски из ЛКМ поддона. А именно, дополнить имеющуюся конструкцию отверстием в нижней части поддона, сливным шлангом и регулировочным краном. Имеющийся в наличии сливной стакан оставить в качестве аварийного перелива. При такой конструкции слива твердые частицы, попавшие в краску, оседая на дно, будут выноситься в расходную бочку и не попадут между наносящим валком и полосой.


Тем не менее, мы не останавливается на достигнутом. Одним из стратегических направлений развития производственной системы НЛМК является масштабное вовлечение в процесс подачи предложений по улучшению персонала всех подразделений и функциональных направлений.

Для достижения этой цели мы запланировали работу по двум основным направлениям – дальнейшее упрощение процедуры подачи идеи и разработка новых элементов мотивации персонала. В частности мы планируем организовывать конкурсы на лучшую идею в подразделении, на предприятии, в Группе НЛМК. В качестве одного из возможных вариантов мотивации рассматривается поощрение персонала с использованием накопительных бонусных карт. За каждое принятое предложение на личную карту сотрудника будут начисляться баллы, которые работник может в любой момент обменять на одну из возможных опций (туристическая путевка, абонемент в спортивный комплекс, ужин в ресторане и т.п.). Мы уверены, что эти мероприятия только увеличат заинтересованность работников в подаче предложений и позволят достичь еще более высоких результатов.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях